Em recente conversa com um amigo, consultor de empresas, falamos de uma inovadora e bem sucedida campanha publicitária, criada em 2012 pela agência MCann, para reduzir acidentes nos trens na cidade australiana de Melbourne. As estatísticas e pesquisas indicavam que uma das causas principais de acidentes era a desatenção: isso mesmo, as vítimas eram pessoas distraídas, como jovens usando celulares e outros passageiros com comportamentos displicentes.
Para sensibilizar e educar as pessoas, nada é tão eficiente quanto uma comunicação empática! O vídeo da campanha, intitulado “Dumb ways to die” (“Formas estúpidas de morrer”), virou cult na web e foi acessado 4,7 milhões de vezes, nos três primeiros dias da ofensiva publicitária. A campanha, sob o mote “Be Safe Around Trains”, conseguiu reduzir em 30% o número de acidentes (“near miss accidents”), entre novembro 2012 e janeiro 2013.
“Dumb ways to die” – Material disponível no site YoutubeA conversa com meu amigo tomou o rumo da proatividade de mercado. Falamos sobre empresas “distraídas” diante das mutações do mercado. Afinal, sabemos que alguns “acidentes fatais” do mundo corporativo ocorrem justamente pela displicência ou relutância das empresas em enxergarem as mudanças do ambiente competitivo. Tais mudanças – cuja ocorrência, em geral, é precedida por sinais de mercado – podem ser inovações tecnológicas, novas preferências e necessidades dos clientes, alterações no marco regulador do setor ou surgimento de modelos de negócios alternativos.
A Kodak, por exemplo, foi vítima dessa distração ou “miopia corporativa”, expressão que dá título ao excelente livro (HSM Editora, 2012) escrito pelo professor da Harvard Business School, Richard Tedlow. A empresa relutou em admitir e encarar a realidade digital. Quando acordou, já era tarde demais. E viveu um pesadelo que todos nós conhecemos bem. Como sugere Tedlow, a “negação de fatos evidentes” é um mal que assola muitos estrategistas. É mais cômodo acreditar que uma realidade adversa é falsa e, como tal, jamais ocorrerá. “Vemos as coisas, mas agimos como cegos”, afirma o professor.
Um dos casos de negação de evidências explorados por Tedlow foi o que aconteceu com Henry Ford. O empreendedor inundou o mercado norte americano com o seu icônico carro Ford Modelo T: entre 1908 e 1923, mais de 8 milhões de unidades foram vendidas e a empresa chegou a deter invejáveis 60% de market share. No entanto, enquanto sua empresa reinava quase absoluta, Henry Ford não foi capaz de perceber evidentes sinais de mudanças no mercado que ele próprio desbravou: o desenvolvimento da economia aumentou o poder aquisitivo dos consumidores, gerando novas preferências de compra de automóvel. Percebendo esse novo cenário, a GM se antecipou e segmentou o mercado: “carros para diferentes tamanhos de bolso e situações de uso”. Com essa proatividade de oferta a GM ganhou a dianteira no mercado e a Ford comeu poeira por muito tempo.
Rastreando sinais de mercado
Chamamos de ATENTAS as empresas que captam sinais de mercado e agem de forma antecipada, como fez a GM ante o crescimento da demanda e a mudança de comportamento dos clientes. Para organizar o trabalho de rastreamento de sinais, criamos o RADAR DE MUDANÇAS. O grande mérito dessa ferramenta é organizar o complexo “quebra-cabeça” da captura de inúmeros sinais de mudanças emitidos por fontes variadas.
Repare que o RADAR permite o rastreamento de sinais de mudanças fortes e fracos e também leva o estrategista a visitar outros mercados. Por exemplo, um estrategista da indústria de azulejos deve visitar o mercado da construção civil (vizinho) mas também convém rastrear sinais no mercado da moda (distante). O RADAR é uma ferramenta estratégica porque permite uma visão prospectiva em 360 graus, além de varrer as dimensões da OFERTA (sinais de mudanças em produtos e serviços), da INDUSTRIA (cadeia de valor do setor) e CLIENTE (mudanças nas preferências e necessidades dos compradores do mercado). Sua empresa está preparada para esse quebra-cabeça? Com a ajuda do RADAR DE MUDANÇAS, a empresa proativa consegue encontrar as “peças” (os sinais de mercado) de forma mais assertiva que os concorrentes: o passaporte para se antecipar e construir estratégias proativas.
Interpretando sinais de mercado
Uma tarefa das mais importantes é a interpretação dos sinais de mercado. Já escrevemos sobre isso nesse espaço (veja conteúdo) e convém reiterar alguns pontos. Por exemplo: os estrategistas devem ser capazes de diferenciar um sinal fraco de mercado – porém verdadeiro – de um ruído falso e sem fundamento. Além disso, sinais fracos de mercado devem ser amplificados para se entender o impacto das mudanças por eles anunciadas. Para citar um caso, ainda na indústria automobilística, a Toyota captou sinais prematuros de mercado para idealizar e lançar, em 1997, o seu híbrido Prius, antecipando-se em quase uma década ao movimento dos concorrentes. O grande lance é ser assertivo na lida com o RADAR DE MUDANÇAS (um instrumento mais amplo e sensível que a conhecida Matriz SWOT), evitando-se equívocos de leitura de mercado.
Conforme mostra a figura acima, a inteligência de mercado deve ser colocada em prática para evitar erros comuns de interpretação de sinais de mudanças. Por exemplo, subestimar um sinal ainda fraco – mas que aponta para uma mudança impactante de mercado – pode representar um erro estratégico muito custoso. É o princípio da negação referenciado pelo Professor Tedlow e que leva à miopia das empresas. Ou seja, mesmo diante do crescimento das evidências da mudança, os estrategistas se negam a enxergá-la. Por outro lado, superestimar sinais falsos ou ruídos de fundo do mercado é também uma disfunção que leva ao que chamamos de “ansiedade por antecipação”, como aconteceu com a Motorola ao lançar, na década de 90, o seu mega potente celular Iridium. Uma aposta equivocada de antecipação que lhe custou uma fábula de dinheiro.
Rastrear o futuro e construir estratégias proativas de mercado é um desafio para todas as empresas. Não por acaso, a maioria segue o caminho do ajuste, ou seja, se limita a reagir às mudanças. Como já dissemos em outras oportunidades, nada de errado em reagir, defender uma posição de mercado, responder à dinâmica da competição. O problema é quando a empresa só pratica esse movimento. Pode não ser suficiente para garantir uma posição competitiva relevante em mercados muito voláteis e com grandes transformações à frente. Pense nisso e discuta em sua próxima reunião de revisão do planejamento estratégico. Acidentes de percurso podem ser evitados com inteligência de mercado e senso de antecipação na medida certa.
