No prefácio do nosso livro mostramos as principais motivações e crenças que nos guiaram em uma jornada de cinco anos de pesquisa no campo da proatividade de mercado. E deixamos clara uma advertência: “… esse não é um livro para organizações que se contentam em apenas reagir ao mercado, como coelhos acuados que correm à toca ante a primeira ameaça. Nem para aquelas que buscam somente sobreviver às marés da mudança. É um livro para empresas ambiciosas e que acreditam ser possível construir o futuro no aqui e agora, forjando o seu próprio caminho”.
Desde então temos discutido essa perspectiva com empresários e executivos em aulas, palestras e workshops. Nossa advertência continua firme e nos permite reiterar: empresas proativas são capazes de antecipar mudanças e dirigir mercados. Mas ao mesmo tempo temos reforçado que nenhuma empresa é proativa “em tempo integral”. Por quê? A resposta é direta: simplesmente porque não é possível acionar o “piloto automático” da antecipação de mudanças para lidar com todas as situações de mercado.
A dinâmica da competição exige que a empresa tenha fôlego, disposição e habilidades para reagir e defender posições. Pense nessa situação: sua empresa é vitima de um ataque da concorrência e precisa defender seu market share e o nível de receita (a primeira linha do fluxo de caixa). Por exemplo, já imaginou o impacto financeiro com a perda de 10% na receita, mantendo-se a mesma margem percentual de lucro?¹ Outras vezes, a empresa necessita ajustar-se às novas regras do marco regulador do setor para continuar operando. Nesses casos, reagir é condição vital, seja no curto ou no longo prazo.
Fica claro, portanto que dirigir e defender mercados são opções recomendáveis. Entretanto nossas pesquisas apontam uma evidência: quando pensamos em crescimento rentável e sustentável, não é suficiente ter apenas habilidades de reação. Costumamos dizer que o problema maior não é ser reativo, mas ter a defesa reativa como a única opção da empresa, transformando o pensar estratégico em mero exercício de adaptação. Além disso, sabemos que a dinâmica dos mercados não perdoa inércias ou estratégias débeis (aqui a debilidade significa falta de foco, escolhas míopes e execução inconsistente) que acabam cerceando o crescimento no médio e longo prazo.
A finalidade última de uma estratégia é promover o crescimento da empresa. Afinal, desse crescimento depende a própria perenidade do negócio. Nenhuma organização resiste por muito tempo sem alcançar crescimento sustentável no longo prazo. Embora essa importância, vemos muitas empresas contentarem-se em apenas defender seus mercados, abortando possibilidades de crescimento por força de uma postura demasiado reativa. O problema é que essa atitude reativa acaba tornando a empresa refém das demandas dos clientes e dos movimentos da concorrência.
Empresas que denominamos de proativas buscam antecipar a mudança e criar novos mercados, ao invés de tão somente defender posições. Elas fazem isso a partir de três caminhos: (1) no caminho da oferta buscam criar novos produtos e serviços, modificando com realce a proposta de valor padrão do setor; (2) no caminho da indústria a empresa procura modificar as dinâmicas do setor, atuando sobre a cadeia de fornecimento, distribuição e até mesmo sobre o marco regulador do mercado; (3) finalmente, na via dos clientes, tenta criar novas preferências e necessidades de consumo até então ocultas dos próprios clientes.
Resumindo, pensamos que as estratégias, ao final, podem ser divididas em dois grupos distintos e não excludentes entre si: estratégias reativas (de defesa) voltadas a reagir aos movimentos do ambiente e estratégias proativas (de crescimento) voltadas a provocar a mudança e dirigir o mercado. Estratégias de defesa são típicas das empresas que chamamos de ajustadas, ou seja, aquelas que são hábeis em reagir aos requerimentos explícitos dos clientes e à dinâmica da concorrência. Estratégias proativas são aderentes às empresas que classificamos como atentas (aquelas que captam sinais da mudança e agem de forma antecipada) ou ativadoras (criam a mudança por escolha própria e impõem novas regras à competição). Considere o contexto do seu mercado e reflita como sua empresa tem se comportado na busca do fino equilíbrio entre posturas reativas e de proatividade.
¹Essa situação e outras são exploradas pelo Prof. da Kellog School of Management, Tim Calkins, em seu oportuno livro intitulado “Defending Your Branding: How Smart Companies Use Defensive Strategy to Deal with Competitive Attacks” (Editora Palgrave Macmillam, 2012). A obra é integralmente dedicada à formulação de estratégias defensivas, perspectiva até então pouco contemplada nos livros e manuais de Marketing e de Estratégia.
