A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA PARA A PROATIVIDADE DE MERCADO

Nossas pesquisas deixam claro: empresas proativas são feitas DE e POR pessoas proativas. Respaldados por esses estudos, temos enfatizado que a Liderança exerce papel estratégico na formação de um mindset proativo na empresa. Líderes proativos são transformadores e modelam pensamentos e comportamentos proativos nas organizações. Portanto, se sua empresa quer seguir os rumos da proatividade para antecipar mudanças no mercado, é bom que comece pela Liderança.

Os manuais de gestão estão repletos de conceitos sobre liderança. Ao longo de mais de cinco anos de investigação no campo da proatividade de mercado, entrevistamos dezenas de CEOs e altos executivos para entender as capacidades e atitudes essenciais da liderança proativa. Foram longas e densas conversas na exploração do tema gestão do comportamento proativo. Uma questão nos guiou: o que um líder deve fazer para manter acesa a chama da proatividade no comportamento das pessoas?

Na sequência você vai conhecer um resumo das idéias e conceitos sobre liderança proativa e que estão detalhados em nosso livro “Empresas Proativas”. Esperamos que seja útil para provocar reflexões entre os líderes de sua empresa. Afinal, são eles os verdadeiros artífices do mindset proativo.

Quatro Atitudes marcam a liderança proativa: Inspiração, Estimulação, Reconhecimento e Carisma

Tudo começa com uma crença. Líderes proativos acreditam que a empresa pode antecipar mudanças de mercado e partem para disseminar essa crença entre os seus liderados. Trata-se de uma típica jornada de inspiração para gerar confiança o entusiasmo pela proatividade. É a fagulha que inicia a chama. A tão almejada cultura de proatividade na empresa começa justamente aqui.

Além disso, os lideres proativos estimulam o pensamento inovador e promovem a quebra de paradigmas que confinam a empresa nos limites da reatividade de mercado. Costumamos dizer que empresas demasiadamente reativas são lideradas por executivos mais conservadores e adeptos do falacioso lema “reagir é sempre menos arriscado que antecipar”. Normalmente, são empresas eficientes no ajuste às mudanças do mercado, mas pouco criativas na antevisão do futuro e na oferta de soluções inovadoras que os clientes e a concorrência nunca imaginaram.

Reconhecer atitudes proativas é outro mandamento dos líderes proativos. Em muitas empresas há pessoas ainda receosas de assumirem posturas de antecipação justamente pela falta de reconhecimento por parte da liderança. Líderes proativos devem valorizar tais posturas, além de apontar os caminhos que levam a elas. As competências proativas de cada indivíduo na empresa não acontecem por acaso. Elas são  fruto de competências de liderança.

Vimos que a chama da proatividade começa com a inspiração -  a fagulha -  e permanece acesa mediante estímulos e reconhecimentos. O que mais denota a capacidade de liderar proativamente? Líderes proativos devem possuir carisma, evocando admiração, respeito e confiança por parte das pessoas. Vários executivos que entrevistamos confirmaram essa perspectiva. Se podemos resumir em uma frase o pensamento coletivo desses líderes, seria essa: “se você quer que as pessoas sejam proativas, você tem que ser um exemplo, você deve pensar e agir de forma proativa”.

Da “inação” à “pró-ação”: líderes proativos devem fomentar o “modo proativo de agir”

Convidamos você a refletir sobre os comportamentos de sua equipe. Em um primeiro eixo de análise, considere dois polos de conduta: “tomada de iniciativa” e “restrição ao prescrito”. Em outro eixo, considere duas perspectivas de ação de seus liderados: “orientação para a tarefa” e “orientação para antecipação”. Quando cruzamos os dois eixos de análise, como você julga a sua liderança na gestão da equipe? Como líder você tem estimulado ações que “vão além da tarefa” e fomentado a tomada de iniciativa em prol da antecipação?  Veja no diagrama seguinte os quatro comportamentos genéricos que as pessoas adotam em relação a suas atribuições e conclua a sua análise.

No primeiro estágio de conduta, a “inação”, o lema é “basta fazer”, implicando em compromissos mínimos com a eficiência. No segundo estágio, a postura dos indivíduos orienta-se para “fazer bem feito” -  pressupondo-se a busca por maior eficiência. Na sequência, temos o terceiro estágio de conduta, a “ação”, onde as pessoas buscam “fazer melhor”, ou seja, não se restringem em executar com eficiência a tarefa, mas procuram entregar mais do que lhes foi pedido. Finalmente, temos o último estágio que se caracteriza pela “pró-ação”. Aqui, como o próprio nome enseja o entendimento, as pessoas procuram antecipar mudanças e inovar, vislumbrando o que ninguém percebeu ainda. “Fazer o novo” é o lema desse estágio e resume bem uma conduta voltada para a descoberta. Líderes proativos têm o papel de orientar as pessoas em direção à proatividade pessoal.

Líderes proativos identificam e desenvolvem a proatividade pessoal no ambiente de trabalho

Como o líder é capaz de reconhecer a disposição das pessoas de agirem proativamente? Esse reconhecimento se apoia na avaliação de certas características individuais associadas ao comportamento proativo. Assim, convém que o líder conheça bem algumas características do profissional proativo (vide conteúdo postado aqui em setembro de 2102) e procure aprimorar constantemente o seu senso de observação e de avaliação de condutas que denotam comportamentos proativos. A diferença entre “ser escultura” e “ser escultor” nos ajuda a entender a diferença essencial entre o reativo e o proativo. O reativo é escultura pois é moldado ao contexto em que trabalha, ajustando-se aos seus ditames. Por sua vez, o proativo é escultor porque modela o ambiente por não concordar com ele, escolhendo agir de forma antecipada.

Já afirmamos que a disposição para a proatividade decorre de fatores pessoais (certas características inatas) e de fatores ambientais (o contexto gerencial em que os comportamentos se manifestam). Com referência aos fatores ambientais, destacam-se quatro antecedentes que interferem na ação proativa das pessoas: autonomia, apoio dos líderes, confiança recíproca e relação custo-benefício.

 Líderes proativos fomentam a liberdade de agir, concedendo autonomia às pessoas no dia a dia do trabalho. De forma também positiva, o apoio dos líderes interfere na proatividade pessoal, representando um esteio valioso no enfrentamento de riscos imanentes às ações de antecipação de mudanças. Esse apoio facilita ainda o aprendizado com os eventuais erros decorrentes dessas ações. E quanto à confiança recíproca, o que se pode dizer? Sabemos que a autoconfiança, um ingrediente importante nas proposições de novas ideias, aumenta na medida em que um profissional sente que o líder e seus pares de trabalho confiam em sua competência.

Finalmente, devemos considerar que a escolha por uma conduta mais ou menos proativa decorre de uma ponderação entre os “custos” e os “benefícios” dela decorrentes. Os “custos” representam fatores que “pesam contra” no caso de insucesso de uma ação proativa. Se esses custos forem altos, certamente haverá recuo na intenção de agir proativamente. Por outro lado, políticas de recompensa e de incentivo emulam comportamentos proativos. Assim, a motivação para a proatividade será turbinada se a relação custo-benefício for positiva. Líderes proativos sabem disso e agem para positivar sempre essa relação, tanto no desenvolvimento da proatividade pessoal quanto na retenção dos talentos proativos da empresa.

Sabemos que a gestão proativa demanda outras capacidades (lidar com riscos, lidar com erros, visualizar realidades futuras, por exemplo) além das citadas aqui no âmbito do comportamento proativo. Mas temos uma convicção: a liderança proativa pavimenta, desde o início, o caminho da proatividade de mercado. Líderes proativos inoculam o vírus da proatividade nas pessoas. Como afirmamos, esse é um bom começo para as empresas que almejam trilhar os rumos da antecipação de mudanças no mercado. Pense nisso e discuta esse tema na próxima reunião de lideranças de sua empresa.

 

PROATIVIDADE DE MERCADO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: A RECEITA OPORTUNA PARA LIDAR COM A INCERTEZA

Sabemos que vantagens estruturais (suprimentos, manufatura, marca, propriedade intelectual, controle de canais) e excelência operacional (processos de reengenharia e integração funcional) são fontes de lucro superior. Mas em contextos de profundas mudanças no ambiente externo e de novas tecnologias que desafiam o status quo de muitos negócios estabelecidos, outros ingredientes entram em cena na receita do sucesso empresarial. Um desses ingredientes é a capacidade de gerenciar a incerteza, conciliando inteligência competitiva e ações antecipatórias.

A grande questão é essa: em tempos de incerteza será suficiente apenas ter as cartas na mão (vantagem estrutural) ou a habilidade de manejar qualquer conjunto de cartas conhecidas (excelência operacional)? Certamente que não, se sabemos que as regras do jogo mudam na esteira das transformações profundas e rápidas dos mercados. Assim, para vencer no futuro as empresas devem estar preparadas para jogar com novas cartas.

Muitas indagações rondam o futuro de cada negócio. Encontrar respostas claras para questões novas e complexas é como ter cartas raras para apostar. Trata-se de um jogo de inteligência e não de previsões vazias. No mundo dos negócios adivinhar o futuro é algo tão inócuo quanto um lance de dados em branco.  Por isso os gestores mais reativos se tornam reféns do presente. Em geral ficam surpresos diante das mudanças e se perguntam: por que não percebemos isso antes?

Empresas proativas manejam bem a inteligência competitiva. Por estarem atentas às mudanças do mercado, não raro arquitetam ações bem antes da média dos competidores (lê-se Toyota ao criar o híbrido Prius, antecipando-se uma década aos concorrentes), educam clientes por deliberação própria (lê-se Danone com sua aposta no Activia, gerando novos hábitos de consumo) e mudam as regras do jogo competitivo com modelos de negócios inusitados (lê-se Multiplus que hoje é tão valiosa quanto a TAM, a empresa da qual se origina e cuja base de ativos é absurdamente maior).

A experiência da Embraer evidencia a importância da inteligência competitiva para a empresa diversificar seu negócio o longo prazo. Desde 2010, os principais executivos têm se envolvido de forma intensa na engenhosa tarefa de escrutinar o futuro, traçando complexos cenários de mercado para os próximos quinze anos. O marco temporal clássico de 5 anos do planejamento estratégico cedeu lugar para uma visão 2025. “No futuro, venderemos sistemas para monitorar fronteiras e cidades, algo sem relação nenhuma com aeronaves”, diz Frederico Curado, presidente da Embraer. “Quanto mais diversificada nossa atuação, mais protegidos estaremos da instabilidade do setor.”

Bem-vindo ao mundo das perguntas valiosas e que exigem inteligência e mindset proativo dos estrategistas de sua empresa. Que mudanças impactantes já emitem sinais de ocorrência dentro e fora do nosso mercado de atuação? Quais serão os próximos lances de nossos competidores? Que novas necessidades e preferências definirão o comportamento dos clientes? Que cenários podemos construir sobre o marco regulador do setor? Que novas ofertas poderemos lançar no mercado para rentabilizar a operação e minimizar riscos de oscilações na receita.

Coloque questões como essas na pauta estratégica de sua empresa e se prepare hoje para construir estratégicas proativas de mercado. E lembre-se: não basta ter velhas cartas na manga e esperar por mudanças previsíveis.  Qualquer que seja o seu negócio, essa é a receita mais oportuna para enfrentar a incerteza e vencer no futuro.

 

 

PROATIVIDADE E A NOVA GESTÃO PÚBLICA

A gestão pública brasileira evoluiu muito nas últimas duas décadas. Claro, bastante ainda precisa ser feito para que tenhamos serviços públicos condizentes com nossa alta carga tributária. Nessa seara, os exemplos negativos são tantos que nem precisam ser citados. Mas um fato positivo não pode ficar oculto sob essa deficiência histórica: uma nova gestão pública cada vez mais ganha espaço e se consolida em nossa realidade.
Na linha do tempo, essa mudança tem início na metade dos anos noventa, com a criação do Ministério da Administração e Reforma do Estado. E culmina com um fato pouco lembrado e desconhecido para a maioria dos brasileiros: a inclusão, na Constituição Federal, do Princípio da Eficiência entre os princípios constitucionais da Administração Pública. Ou seja, desde então, não basta ao órgão público seguir os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, e publicidade: ele e seus servidores deverão também entregar EFICIÊNCIA. Não basta fazer bem: é preciso fazer bem feito.

De lá para cá, os Planos Plurianuais trataram de sedimentar a importância de preceitos como os de inovação, estratégia e gerenciamento, no campo da administração dos governos em todas as suas instâncias. Hoje, não é mais palavrão falar de marketing e atendimento, desenvolvimento de lideranças, qualidade total, plano de cargos e salários e remuneração por desempenho na esfera pública. Essa realidade, em nosso ver, contribui para que os conceitos da abordagem proativa ganhem terreno fértil na arena estatal.

Temos tido justamente a oportunidade de trocar ideias e realizar palestras a esse respeito. Nesses eventos, trazemos casos e fatos que nos ajudam a enxergar a nova realidade que estamos descrevendo.

PROATIVIDADE NA RECEITA FEDERAL

A RF literalmente antecipou o futuro do chamado e-governo, mudando de forma exponencial o processo de declaração do Importo de Renda, verdadeiramente educando o mercado a aderir a esse formato mais simples, prático e seguro. O que começou na hoje distante década de noventa, onde computador em casa era raridade e ainda trabalhávamos com disquetes. A RF literalmente acreditou antes para ver depois. Nada mais proativo.

PROATIVIDADE NA PROCERGS E NO BDMG

Também comentamos os casos da PROCERGS, a Companhia de Processamento de Dados do RS, que desde 2005 desenvolve um programa de capacitação gerencial com sucesso, no qual, por exemplo, o aspecto da liderança tem especial destaque. E do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, que se redesenhou totalmente em sua gestão 2007-2010, graças, entre outras questões, à reestruturação da gestão de pessoas e a um processo de governança corporativa. Note-se, aspectos ligados diretamente ao desenvolvimento das pessoas e dos líderes, um dos pilares da Gestão Proativa.

PROATIVIDADE NO TRIBUNAL DE CONTAS

O próprio Tribunal de Contas da União, em seus critérios de controle interno na administração pública, possui hoje uma visão explicitamente proativa no que tange aos aspectos do risco e do erro, duas capacidades essenciais da empresa proativa (seja ela pública ou privada). Planos de resposta a riscos e uma abordagem de tolerância e aprendizagem em relação ao erro já fazem parte dessa nova visão.

PROATIVIDADE NO MOVIMENTO MINAS

Finalmente, casos como o do Movimento Minas, organização focada em construir soluções Estado/Sociedade, mostra a aplicação de conceitos inovadores e de pesquisa proativa que temos defendido. É um avanço perceber a aplicação de conceitos como os de inovação aberta e de co-criação de valor, na construção de soluções integradas Governo/Cidadão, geradas a partir de uma nova escuta do ambiente público, sensível aos sinais fracos emitidos pela coletividade.

Sinal de que os tempos estão realmente mudando. Sinal de uma nova gestão pública com ainda muito a mostrar. Sinal de que há espaço para a estratégia e para a proatividade na esfera pública e em suas organizações.

 

VERDADEIRO E FALSO EM PROATIVIDADE

Dez questões sobre proatividade para testar o seu conhecimento:

1. Iniciativa e proatividade são duas coisas bem diferentes. VERDADEIRO.

Embora importante, a iniciativa muitas vezes tem natureza reativa. Considere um técnico que aciona a manutenção tão logo detecta uma falha em uma máquina. Ele teve iniciativa, mas essa foi disparada por um processo reativo. Já a proatividade representa sempre a ação antes do fato, antes do evento e da mudança. Nesse caso seria prever a falha antes de sua ocorrência.

2. Proatividade não é um dom inato. VERDADEIRO.

Ela pode ser treinada e desenvolvida. Embora uma parte do comportamento proativo seja fruto da personalidade, estudos mostram que uma atitude proativa diante dos fatos e do trabalho é uma habilidade passível de ser gerenciada. Basta que se estimule e premie a proatividade pessoal nos indivíduos.

3. Fazer bem feito é tão importante quanto fazer antes. VERDADEIRO.

Proatividade sem qualidade não interessa a ninguém. O mercado está repleto de inovações de ruptura, por exemplo, que não atenderam os anseios dos consumidores, ou os suplantaram de forma exagerada. A verdadeira proatividade busca o equilíbrio entre a novidade e aquilo que o mercado está pronto – ou deve ser educado – para aceitar.

4. Proatividade custa caro. FALSO.

Nem sempre. Muitas empresas conseguem ultrapassar os concorrentes via ideias inusitadas, as quais nem sempre são as mais onerosas. Considere a venda de livros usados pela internet. Não foi uma inovação de grande custo, mas que criou um novo segmento até então inexplorado.

5. Proatividade é um novo nome para o pioneirismo de mercado. FALSO.

São duas coisas totalmente diferentes. Proatividade é antecipação. Pioneirismo é fazer em primeiro lugar. Veja Google: não foi o primeiro buscador, mas foi o mais proativo, antecipando a demanda por buscadores simples e poderosos.

6. Proatividade é coisa para empresa que gasta milhões em inovação. FALSO.

Não é o que se observa muitas vezes. Empresas jovens e negócios da internet mostram que boas ideias e criatividade ainda continuam sendo peças-chave do mindset proativo.

7. Proatividade não é panacéia estratégica. VERDADEIRO.

Ela não é solução pra todos os males, mas uma importante abordagem na difícil arte da estratégia competitiva. Bem equilibrada com outras estratégias, poderá abrir para a empresa alguns novos e não tão congestionados caminhos.

8. Pessoas proativas podem ter sua proatividade tolhida pela empresa. VERDADEIRO.

Uma boa parte da proatividade no nível do indivíduo liga-se fortemente ao ambiente externo. Coloque uma pessoa proativa em ambiente refratário ao risco, ao erro e à antecipação e ela pouco conseguirá fazer.

9. Proatividade e reatividade são excludentes. FALSO.

As duas podem e devem ser estratégia complementares. Empresas que sabem dosar ações reativas e proativas conseguem resultados Comais perenes e satisfatórios. São as chamadas empresas ambidestras.

10. Empresas proativas têm maior lucratividade. VERDADEIRO.

Quando a proatividade é aplicada de forma correta, sim. Empresas que conseguem antecipar a mudança em seu mercado, seja na oferta, na indústria ou no cliente, apresentam resultados positivos mais perenes e acima da média dos concorrentes.

RISCOS SÃO OPORTUNIDADES PARA AS EMPRESAS PROATIVAS

Empresas proativas lidam bem com o risco. Elas sabem que antecipar mudanças no mercado exige assumir certos riscos e por isso se preparam melhor, driblam a “falácia da segurança” (falaremos sobre isso adiante) e partem para a ação. Sabemos que muitas estratégias não saem do papel justamente porque os executivos hesitam e acabam vitimados pelo que chamamos de “miopia do risco”:  só conseguem enxergar o que a empresa pode perder e deixam de vislumbrar os eventuais ganhos na tomada de decisões mais arriscadas.

Pense bem: é comum fazer apostas no mundo das estratégias de mercado. Aposta-se no lançamento de um novo produto, na mudança de um modelo de distribuição, no resultado de uma promoção de vendas. Aposta- se em novas alianças com parceiros de negócios, na fidelização de clientes e na construção de marcas. Cada aposta traz consigo um nível de riscos, uma parcela de incerteza que escapa às planilhas de cálculos e projeções.  É quando a empresa deve gerenciar a incerteza para assumir o risco.

Reflita sobre isso: “assumir riscos” é algo bem diferente de “correr riscos. Assumir um risco demanda preparo técnico e disposição, enquanto correr um risco exige apenas ousadia ou coragem. Considere a façanha de Ayrton Senna no circuito de Donington, na Inglaterra, em 1993. Posicionado em quarto lugar no grid de largada, correndo com pneus lisos sob uma inesperada chuva – que despencou minutos antes – Senna fez manobras excepcionais e, antes do término da primeira volta, já estava na ponta, deixando um jato de água na viseira dos pilotos que largaram na dianteira.

O que Senna fez foi superar a falácia da segurança, ou seja, não teve uma postura defensiva diante do risco de pilotar em pista molhada e com pneus lisos. Ele partiu firme para o ataque aos rivais, dirigindo no limite, mas domando o carro com notável destreza. De fato, Senna estava muito bem preparado para assumir esse risco: é notória a sua capacidade técnica de pilotar em tais condições, fruto de incansáveis treinamentos em pistas molhadas. Além disso, Senna turbinou sua performance com uma forte determinação de vencer, um traço marcante de sua personalidade.

Considere o feito de Senna e reflita sobre as posturas que os executivos de sua empresa têm assumido diante de riscos. Para contribuir com essa reflexão, aqui vão algumas dicas úteis que ajudam a  empresa a superar a falácia da segurança:

  • Concentre-se no que a empresa pode perder se não assumir o risco. Deixar de ganhar é também uma forma de perder. A Kodak amargou essa perda ao temer canibalizar-se diante da tecnologia digital. Hoje, a empresa enfrenta uma concordata e vende patentes engavetadas para fazer caixa. E já nos deixa saudosos da famosa caixinha amarela dos filmes Kodak.
  • Riscos são oportunidades e não devem ser percebidos apenas como uma ameaça – o lado inibidor de comportamentos na gestão da incerteza.
  • Crie uma cultura de risco compartilhado entre os principais executivos da empresa. Isso estimula a cooperação e a divisão de responsabilidades, encorajando a tomada de risco.
  • Recompense atitudes positivas diante do risco. Sem estímulos para assumirem os riscos do negócio, os executivos caem na chamada “zona de conforto” e serão vítimas da falácia da segurança.

Para ganhar a corrida da proatividade de mercado toda empresa precisa de bons pilotos, capazes de conciliar “braço” (competência técnica, preparo) com “garra” (determinação, ousadia). Por isso, o feito de Senna nos ensina muito.

 

MOMENTO BRASIL: UM GRANDE MOMENTO-ZERO

O Brasil nunca mais será o mesmo. A voz das ruas está impondo ao governo mudanças drásticas e urgentes. As manifestações – um grande momento-zero em nosso ponto de vista – estão fazendo os políticos saírem da inércia e serem mais atuantes. Foi preciso a mudança ocorrer para tirar o governo de sua reatividade. Sim, como acontece com as empresas, o poder público também é reativo. O que todo esse novo estado de coisas tem a ensinar ao mundo corporativo e seus líderes sobre proatividade? Quatro constatações que nos parecem relevantes:

1. Uma nova ordem de mercado se impõe.

Adolescentes e jovens, principalmente, não aceitam mais uma sociedade onde se estraga para depois consertar. Veja a questão da mobilidade urbana: ao mesmo tempo em que o acesso ao crédito turbina a venda de automóveis para as classes C e D, sabe-se que é preciso vultosos financiamentos para uma nova estrutura de transporte coletivo. A sociedade não aceita mais que se derrubem árvores, que se aterrem banhados, para dar lugar a novos engarrafamentos. O caos atual da mobilidade urbana há muito emite evidentes sinais de sua ocorrência. Sinais fortes que foram negligenciados pelo Governo. E no âmbito das empresas, que sinais já pulsam e sussurram ao ouvido gerencial? Como serão as restrições ao uso do automóvel no futuro? Surgirá uma nova geração de carros híbridos (sabemos que a Toyota foi proativa ao apostar nesse momento-zero)? Que montadora vai vencer a batalha de mercado dos carros elétricos? O que comprará uma sociedade em que mais de 90% das pessoas andarão de trem ou ônibus em mega cidades?

2. O mercado hoje fala, ele não somente ouve.

O povo (leia-se, o mercado consumidor) exigiu novas tarifas para o transporte coletivo, ou seja, novos preços. E conseguiu. Tratando-se de serviços de interesse público, o mercado não aceita mais a imposição de preços que não pode pagar ou que julga incompatíveis com a qualidade ofertada. Foi-se o tempo em que as empresas ditavam os valores de compra, acobertadas por uma economia fechada e com pouquíssima competitividade. Hoje o mercado fala, mais do que isso, ele grita. Considere os movimentos contra produtos politicamente incorretos. Eles estão crescendo mais e mais. Bom para todos que assim seja. Ruim apenas para as empresas que não souberem antecipar as novas necessidades de mercado. Necessidades mais verdes, menos agressivas à natureza. Necessidades mais justas e equilibradas socialmente. É tendência irreversível: chegará o dia em que os consumidores vão pagar mais por produtos sustentáveis por terem plena consciência de seu valor. Que tal antecipar esse momento-zero?

3. As redes sociais mostram a sua força extraordinária.

Estamos vivendo a primeira revolução popular alicerçada na internet. Não é pouca coisa. As mídias sociais podem derrubar governos… E a sua empresa. Como anda o seu radar para redes sociais? Seus gerentes sabem o que falam da sua empresa no Facebook? No Twitter? Sua empresa é aflita em relação ao que acontece no mundo virtual, não consegue nem ao menos responder a ele? Como está o diálogo via internet da sua empresa com o mercado? Ou ela não só dialoga, mas também se antecipa e fala ao mercado iniciando a conversa? O 0800 já era… Poste hoje uma reclamação no YouTube e é só esperar pelo estrago. Seus estrategistas sabem lidar com essa nova realidade?

4.  As empresas precisam criar já o que chamamos de “reserva de futuro”.

O débito social acumulado pelo governo nos campos da saúde, educação e transporte mostra claramente a falta de visão antecipatória na alocação de recursos, onde não foram priorizadas áreas mandatórias para o desenvolvimento socioeconômico. Criar reserva de futuro significa investir estrategicamente no longo prazo e não sacrificar ativos essenciais para maquiar resultados no presente. Governo sem reserva de futuro torna-se um mero agente reativo às intempéries do presente.  Agora pense na sua empresa. Que áreas da gestão são mandatórias para se criar essa reserva de futuro, um antídoto valioso contra a reatividade de mercado. Pense em temas de interesse crucial para o seu negócio e construa imagens do futuro em torno deles. Monte cenários a partir de incertezas críticas: que questões instigantes sobre o futuro seus estrategistas não conseguem responder. Justamente pela falta de resposta, elas valem muito e devem estimular o pensamento criativo. Afinal, se fosse possível adivinhar o futuro, mais prático seria contratar videntes ou cartomantes. Pense nisso e comece a agir já.

SEGMENTAÇÃO PROATIVA: GARIMPANDO SEGMENTOS OCULTOS

Já tratamos aqui da segmentação de mercado em uma perspectiva proativa. A relevância do tema nos faz retornar ao assunto. Afinal, segmentar constitui a própria essência do marketing: erre nisso e toda a estratégia de mercado irá por água abaixo. Nada mais oportuno, então, do que pensarmos uma segmentação que vá além da mera adaptação ao ambiente. Se a segmentação tradicional já é fonte de vantagem competitiva, imagine uma segmentação turbinada pela proatividade. Uma segmentação que ajude a empresa a identificar segmentos encobertos e camuflados pela complexidade do mercado.

Veja a segmentação tradicional. Aqui, a preocupação é identificar segmentos existentes e atendê-los a partir de diferentes ofertas. Pegue um mercado x, divida esse mercado em n segmentos menores, identifique perfis semelhantes, analise quais segmentos interessam e parta para a ofensiva. Simples como destrinchar uma pizza. O problema, no entanto, é levar isso à prática. A literatura é vasta em listar as dificuldades da segmentação. Por que essa realidade?

Um dos grandes obstáculos a uma segmentação eficaz é a qualidade dos dados sobre o mercado. É preciso entender – antes de começar a cortar as fatias do bolo – quem é esse bolo que estamos cortando. Como o mercado funciona, que tamanho tem, como seus consumidores se comportam, quais os fatores-chave para operar aí, benefícios existentes e suas lacunas, enfim, sem conhecimento do mercado não há que se falar em segmentação. E perscrutar o mercado, para muitas empresas, é o próprio Calcanhar de Aquiles do marketing.

Considere uma organização que esteja segmentando o mercado de jornais. Quais benefícios são a essência desse mercado? O que os leitores buscam? O que tem mudado nesse mercado nos últimos anos? Quais as influências críticas de compra ali presentes, ou seja, quais benefícios direcionam a compra para o jornal A, B ou C? As respostas a essas perguntas ajudarão a demarcar as linhas de corte do grande mercado, fazendo ver os diferentes segmentos que se escondem por detrás desse todo. E os nichos que se escondem na sobreposição desses segmentos. Ter essas respostas, no entanto, requer uma garimpagem inteligente para identificar e entender segmentos com diferentes perfis mas com comportamentos de compra similares.

 

Acreditamos que a segmentação proativa possa ajudar nesse processo. Ela auxilia a reconhecer as necessidades e demandas latentes do mercado, as quais podem apontar para segmentos e/ou nichos ocultos, esperando para serem desbravados. Em nossos workshops sobre proatividade de mercado utilizamos nesse momento o Radar de Sinais (veja posts anteriores), uma ferramenta poderosa para turbinar a pesquisa de mercado da empresa. Voltemos ao mercado de jornais. Que sinais fracos esse mercado pode estar emitindo sobre mudanças futuras? Novas demandas? Haverá segmentos ávidos a ler um jornal diferente dos existentes? Novos nichos com grande potencial de consumo? Imagine um cubo de segmentação inteligente para entender diferentes comportamentos de compra, considerando-se três vetores de influência: Econômico, Funcional e Comportamental.

Em síntese, ao desafio da segmentação tradicional segue-se o da segmentação proativa, a qual faça a empresa enxergar segmentos latentes e, por isso, ainda ocultos dos concorrentes. Nesse contexto, conhecer o mercado atual e o futuro é essencial. Também é essencial perceber os sinais fracos que todo o mercado sempre emite, apontando para as mudanças que já se desenham no horizonte. Costumamos dizer: segmente de forma tradicional, mas não se esqueça de ir além. Segmente também de forma a enxergar segmentos que ninguém está enxergando. Não se contente com as variáveis de segmentação de sempre. Utilize variáveis outras: comportamentais, psicológicas, funcionais, econômicas, psicográficas, etnográficas, enfim, inove ao cortar o bolo.

Segmentos ocultos são como garimpos ainda virgens, esperando que alguma empresa venha colher as pepitas. Nessa corrida do ouro ganhará quem souber utilizar melhor as pás e picaretas de segmentação. A segmentação proativa ajuda a fazer isso.

O que a sua empresa está esperando para começar a garimpar o mercado e praticar a segmentação proativa?

 

O “RAIO X” DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE): O “PE” DA SUA EMPRESA É PROATIVO?

Já falamos aqui sobre o Planejamento Estratégico Proativo. Ele difere do Planejamento Estratégico Tradicional por inserir o futuro na agenda estratégica da empresa. Fácil de entender, mas difícil de levar à prática. De fato, temos visto o PE ser tomado como uma simples ferramenta analítica do presente. Uma ferramenta reativa por natureza, voltada a construir estratégias que adaptem a organização às dinâmicas do meio. Por força disso, em nossos workshops e encontros sobre a Proatividade de Mercado, sempre analisamos como anda o PE das empresas em termos do equilíbrio Reatividade/Proatividade.  Chamamos esse procedimento de Raio X do PE, levando em conta cinco pontos básicos para essa análise. Veja a seguir como anda o PE da sua empresa em relação a essas cinco questões cruciais.

1. O FUTURO ESTÁ CONTEMPLADO NA DECLARAÇÃO DE VISÃO DA EMPRESA?

 A visão de futuro é um dos princípios fundamentais de toda organização. E, olha só o paradoxo: muitas visões de futuro não tratam realmente, “do futuro”. Elas exprimem questões como ser a melhor empresa ou como a organização quer ser reconhecida. Importante. Mas falta a muitas visões, no entanto, a ousadia de buscar construir o próprio futuro, de mudar a realidade. Como queremos que seja nosso setor daqui a 5 anos? O que estamos fazendo para que sejamos os condutores do mercado amanhã? Queremos ser os “rule breakers” do nosso segmento?

2. A ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS LEVA EM CONTA OS EVENTOS FUTUROS?

Oportunidades e Ameaças constituem o cerne do diagnóstico estratégico. E realmente é muito importante perscrutar o que o ambiente guarda de positivo e negativo para a empresa. O problema é que, na maior parte das vezes, essa análise acaba por se limitar ao presente, deixando de lado as ameaças e oportunidade latentes do futuro. O que não nos ameaça hoje, mas poderá ser ameaça daqui a 3 anos? Que oportunidades nos traria um mercado onde as regras fossem totalmente subvertidas? A análise do ambiente contempla as ameaças e oportunidades ainda tênues e quase imperceptíveis? Os sinais fracos que todo o mercado sempre envia?

3. O HORIZONTE DE TEMPO DO PE ULTRAPASSA O ANO FISCAL?

Temos visto como os PEs das empresas ficam encarcerados nos limites do ano fiscal. Um ano parece ser o tempo paradigmático e cabalístico do PE. Mas, por que tem que ser assim? Planos estratégicos realmente ousados transcendem o próximo ano, geralmente postando visões de futuro para além dos 3-5 anos. Mas as empresas realmente visionárias vão além, trabalhando horizontes de tempo de 5 ou 10 anos, e até além disso. Lembre-se: 365 dias, hoje, é um horizonte muito estreito em termos de planejamento estratégico.

4. O PLANEJAMENTO CONTEMPLA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS FUTUROS?

É raro encontrarmos empresas que trabalham a construção de cenários dentro do PE. O motivo, dizem os gestores, é que essa construção demanda muito tempo de aplicação, impraticável nesses tempos velozes e voláteis, onde os executivos não têm tempo muitas vezes nem para a operação do dia. Essa é uma verdade, concordamos, mas que não impossibilita o planejamento de cenários por completo. Existem hoje técnicas de construção de cenários rápidas e eficientes, que demandam muito menos tempo do que as tradicionais. E podemos garantir que os resultados tem sido animadores.

5. AS ESTRATÉGIAS CONSIDERAM A GERAÇÃO DE NOVAS OFERTAS E/OU NOVAS REFERÊNCIAS DE CONSUMO?

Estratégia, ao fim, é fazer diferente. O PE da sua empresa têm gerado, nos últimos anos, inovações de ruptura? Novos e inusitados produtos e serviços? As estratégias de mercado focam a mudança na preferência e nos hábitos dos consumidores. Lembre-se: diferencial competitivo não se consegue fazendo mais do mesmo, ou melhor. O estado da arte da estratégia é fazer o que nunca foi feito, o que ninguém sonhava pudesse ser feito. Pense no que tem feito a Intel no mercado de microprocessadores. A empresa tem sido capaz de fazer o que não existia, construindo estratégias proativas e não meramente voltadas a adaptar a empresa ao mercado. Seu último movimento proativo foi influenciar o surgimento de uma nova e promissora categoria de computadores pessoais – os ultrabooks – uma evolução dos tablets. Estratégias que somente visam proteger a empresa acabam saindo pela culatra. A perenidade de qualquer negócio passa, também, por estar na frente. Proativamente.

 

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