SEGMENTAÇÃO PROATIVA: GARIMPANDO SEGMENTOS OCULTOS

Já tratamos aqui da segmentação de mercado em uma perspectiva proativa. A relevância do tema nos faz retornar ao assunto. Afinal, segmentar constitui a própria essência do marketing: erre nisso e toda a estratégia de mercado irá por água abaixo. Nada mais oportuno, então, do que pensarmos uma segmentação que vá além da mera adaptação ao ambiente. Se a segmentação tradicional já é fonte de vantagem competitiva, imagine uma segmentação turbinada pela proatividade. Uma segmentação que ajude a empresa a identificar segmentos encobertos e camuflados pela complexidade do mercado.

Veja a segmentação tradicional. Aqui, a preocupação é identificar segmentos existentes e atendê-los a partir de diferentes ofertas. Pegue um mercado x, divida esse mercado em n segmentos menores, identifique perfis semelhantes, analise quais segmentos interessam e parta para a ofensiva. Simples como destrinchar uma pizza. O problema, no entanto, é levar isso à prática. A literatura é vasta em listar as dificuldades da segmentação. Por que essa realidade?

Um dos grandes obstáculos a uma segmentação eficaz é a qualidade dos dados sobre o mercado. É preciso entender – antes de começar a cortar as fatias do bolo – quem é esse bolo que estamos cortando. Como o mercado funciona, que tamanho tem, como seus consumidores se comportam, quais os fatores-chave para operar aí, benefícios existentes e suas lacunas, enfim, sem conhecimento do mercado não há que se falar em segmentação. E perscrutar o mercado, para muitas empresas, é o próprio Calcanhar de Aquiles do marketing.

Considere uma organização que esteja segmentando o mercado de jornais. Quais benefícios são a essência desse mercado? O que os leitores buscam? O que tem mudado nesse mercado nos últimos anos? Quais as influências críticas de compra ali presentes, ou seja, quais benefícios direcionam a compra para o jornal A, B ou C? As respostas a essas perguntas ajudarão a demarcar as linhas de corte do grande mercado, fazendo ver os diferentes segmentos que se escondem por detrás desse todo. E os nichos que se escondem na sobreposição desses segmentos. Ter essas respostas, no entanto, requer uma garimpagem inteligente para identificar e entender segmentos com diferentes perfis mas com comportamentos de compra similares.

 

Acreditamos que a segmentação proativa possa ajudar nesse processo. Ela auxilia a reconhecer as necessidades e demandas latentes do mercado, as quais podem apontar para segmentos e/ou nichos ocultos, esperando para serem desbravados. Em nossos workshops sobre proatividade de mercado utilizamos nesse momento o Radar de Sinais (veja posts anteriores), uma ferramenta poderosa para turbinar a pesquisa de mercado da empresa. Voltemos ao mercado de jornais. Que sinais fracos esse mercado pode estar emitindo sobre mudanças futuras? Novas demandas? Haverá segmentos ávidos a ler um jornal diferente dos existentes? Novos nichos com grande potencial de consumo? Imagine um cubo de segmentação inteligente para entender diferentes comportamentos de compra, considerando-se três vetores de influência: Econômico, Funcional e Comportamental.

Em síntese, ao desafio da segmentação tradicional segue-se o da segmentação proativa, a qual faça a empresa enxergar segmentos latentes e, por isso, ainda ocultos dos concorrentes. Nesse contexto, conhecer o mercado atual e o futuro é essencial. Também é essencial perceber os sinais fracos que todo o mercado sempre emite, apontando para as mudanças que já se desenham no horizonte. Costumamos dizer: segmente de forma tradicional, mas não se esqueça de ir além. Segmente também de forma a enxergar segmentos que ninguém está enxergando. Não se contente com as variáveis de segmentação de sempre. Utilize variáveis outras: comportamentais, psicológicas, funcionais, econômicas, psicográficas, etnográficas, enfim, inove ao cortar o bolo.

Segmentos ocultos são como garimpos ainda virgens, esperando que alguma empresa venha colher as pepitas. Nessa corrida do ouro ganhará quem souber utilizar melhor as pás e picaretas de segmentação. A segmentação proativa ajuda a fazer isso.

O que a sua empresa está esperando para começar a garimpar o mercado e praticar a segmentação proativa?

 

O “RAIO X” DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE): O “PE” DA SUA EMPRESA É PROATIVO?

Já falamos aqui sobre o Planejamento Estratégico Proativo. Ele difere do Planejamento Estratégico Tradicional por inserir o futuro na agenda estratégica da empresa. Fácil de entender, mas difícil de levar à prática. De fato, temos visto o PE ser tomado como uma simples ferramenta analítica do presente. Uma ferramenta reativa por natureza, voltada a construir estratégias que adaptem a organização às dinâmicas do meio. Por força disso, em nossos workshops e encontros sobre a Proatividade de Mercado, sempre analisamos como anda o PE das empresas em termos do equilíbrio Reatividade/Proatividade.  Chamamos esse procedimento de Raio X do PE, levando em conta cinco pontos básicos para essa análise. Veja a seguir como anda o PE da sua empresa em relação a essas cinco questões cruciais.

1. O FUTURO ESTÁ CONTEMPLADO NA DECLARAÇÃO DE VISÃO DA EMPRESA?

 A visão de futuro é um dos princípios fundamentais de toda organização. E, olha só o paradoxo: muitas visões de futuro não tratam realmente, “do futuro”. Elas exprimem questões como ser a melhor empresa ou como a organização quer ser reconhecida. Importante. Mas falta a muitas visões, no entanto, a ousadia de buscar construir o próprio futuro, de mudar a realidade. Como queremos que seja nosso setor daqui a 5 anos? O que estamos fazendo para que sejamos os condutores do mercado amanhã? Queremos ser os “rule breakers” do nosso segmento?

2. A ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS LEVA EM CONTA OS EVENTOS FUTUROS?

Oportunidades e Ameaças constituem o cerne do diagnóstico estratégico. E realmente é muito importante perscrutar o que o ambiente guarda de positivo e negativo para a empresa. O problema é que, na maior parte das vezes, essa análise acaba por se limitar ao presente, deixando de lado as ameaças e oportunidade latentes do futuro. O que não nos ameaça hoje, mas poderá ser ameaça daqui a 3 anos? Que oportunidades nos traria um mercado onde as regras fossem totalmente subvertidas? A análise do ambiente contempla as ameaças e oportunidades ainda tênues e quase imperceptíveis? Os sinais fracos que todo o mercado sempre envia?

3. O HORIZONTE DE TEMPO DO PE ULTRAPASSA O ANO FISCAL?

Temos visto como os PEs das empresas ficam encarcerados nos limites do ano fiscal. Um ano parece ser o tempo paradigmático e cabalístico do PE. Mas, por que tem que ser assim? Planos estratégicos realmente ousados transcendem o próximo ano, geralmente postando visões de futuro para além dos 3-5 anos. Mas as empresas realmente visionárias vão além, trabalhando horizontes de tempo de 5 ou 10 anos, e até além disso. Lembre-se: 365 dias, hoje, é um horizonte muito estreito em termos de planejamento estratégico.

4. O PLANEJAMENTO CONTEMPLA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS FUTUROS?

É raro encontrarmos empresas que trabalham a construção de cenários dentro do PE. O motivo, dizem os gestores, é que essa construção demanda muito tempo de aplicação, impraticável nesses tempos velozes e voláteis, onde os executivos não têm tempo muitas vezes nem para a operação do dia. Essa é uma verdade, concordamos, mas que não impossibilita o planejamento de cenários por completo. Existem hoje técnicas de construção de cenários rápidas e eficientes, que demandam muito menos tempo do que as tradicionais. E podemos garantir que os resultados tem sido animadores.

5. AS ESTRATÉGIAS CONSIDERAM A GERAÇÃO DE NOVAS OFERTAS E/OU NOVAS REFERÊNCIAS DE CONSUMO?

Estratégia, ao fim, é fazer diferente. O PE da sua empresa têm gerado, nos últimos anos, inovações de ruptura? Novos e inusitados produtos e serviços? As estratégias de mercado focam a mudança na preferência e nos hábitos dos consumidores. Lembre-se: diferencial competitivo não se consegue fazendo mais do mesmo, ou melhor. O estado da arte da estratégia é fazer o que nunca foi feito, o que ninguém sonhava pudesse ser feito. Pense no que tem feito a Intel no mercado de microprocessadores. A empresa tem sido capaz de fazer o que não existia, construindo estratégias proativas e não meramente voltadas a adaptar a empresa ao mercado. Seu último movimento proativo foi influenciar o surgimento de uma nova e promissora categoria de computadores pessoais – os ultrabooks – uma evolução dos tablets. Estratégias que somente visam proteger a empresa acabam saindo pela culatra. A perenidade de qualquer negócio passa, também, por estar na frente. Proativamente.

 

LIÇÕES ESSENCIAIS DO MARKETING PROATIVO

Como escrevemos em nosso livro “Empresas Proativas” o marketing moderno tem suas raízes nos anos 50 quando buscou inspiração em um dos ensinamentos do grande pensador da gestão, Peter Drucker. Com essa frase instigante, Drucker forneceu à época valiosa matéria prima para a construção de um mind set proativo no marketing: “o único objetivo válido para um negócio é criar clientes.” Segundo o mestre Drucker, “criar clientes” é uma consequência da ação proativa da empresa em desenvolver mercados, entendendo necessidades e preferências latentes dos clientes ou mesmo criando-as.

Mas o marketing, como se sabe, acabou seguindo por muitos anos a cartilha da reatividade de mercado, por não ter captado a essência desse pensamento. E como esse viés se manifestou? Uma armadilha simples: agindo sob o mantra satisfazer clientes o marketing por muito tempo se especializou apenas em atender necessidades e preferências explícitas do mercado. Entretanto, em tempos de hipercompetição, essa perspectiva, convenhamos, não coloca nenhuma empresa em posição de vanguarda quando se pensa em ofertas inovadoras ou em comunicação diferenciada para educar e dirigir clientes.

De forma clara, Drucker legou à estratégia de marketing preciosos ensinamentos que permanecem firmes e válidos para orientar o pensamento proativo:

  • A verdadeira estratégia de marketing deve alcançar resultados em ambientes imprevisíveis e instáveis: essa perspectiva é crítica para empresas que ambicionam anteciparem-se ao mercado rompendo com as amarras do marketing meramente reativo;
  • Algumas tendências há muito preconizadas por Drucker continuam desafiando a inteligência de marketing:  a) mudanças na distribuição de renda disponível para o consumo; b) novos padrões de desempenho empresarial forjados pela evolução tecnológica e por transformações culturais;       c) competitividade global.

No vácuo dos ensinamentos de Drucker, reflita como sua empresa tem desenvolvido suas estratégias de marketing para competir em mercados superdisputados. E aqui vão três regras de ouro do marketing proativo para contribuir com sua reflexão,

1 . PRATIQUE A PESQUISA PROATIVA PARA INTERPRETAR COM INTELIGÊNCIA O MUNDO DO CLIENTE

O mundo da empresa e o mundo do cliente são essencialmente diferentes. De um lado, o mundo da empresa, constituído de orçamentos, metas, impostos e processos. De outro, o mundo do cliente, formado por percepções, experiências e relacionamentos. Empresas proativas entendem bem essas diferenças e mergulham com astúcia no universo do cliente praticando métodos não tradicionais de pesquisa. Ao invés de perguntar o óbvio para vasculhar preferências e necessidades do mercado, a pesquisa proativa pratica o método da observação para interpretar o que o cliente não consegue expressar. Em nosso livro comentamos sobre alguns métodos de pesquisa proativa que ajudam os estrategistas de marketing e equipes de inovação na busca de insights valiosos:design empático, abordagem do cliente-inovador e pesquisa metafórica.

2. SUPERE A MIOPIA DA SEGMENTAÇÃO SÓCIOECONÔMICA OU GEODEMOGRÁFICA E ADOTE A SEGMENTAÇÃO PROATIVA DE CLIENTES

Parece inacreditável, mas ainda há muita prática de segmentação de mercado baseada na lógica do produto oferecido e não na lógica de quem o compra. O raciocínio que se desenvolve é simples e míope assim: “temos produtos diferentes que oferecemos para clientes com diferente perfil socioeconômico ou geodemográfico”. O problema é que clientes com um mesmo perfil socioeconômico ou geodemográfico podem apresentar necessidades e preferências absolutamente distintas em relação a uma mesma oferta. Estrategistas que praticam o marketing proativo lidam com cubos de segmentação onde são considerados vetores econômicos, operacionais e comportamentais que influenciam preferências e/ou necessidades de compra. Por exemplo, no vetor econômico, clientes de mesma idade, sexo, nível de renda e estado civil podem manifestar comportamentos muito distintos em relação à variável “sensibilidade a preço”. Essa perspectiva reforça uma ideia do mundo do  marketing que gostamos de referenciar : market share é músculo e segmentação de mercado é inteligência.

3. ESQUEÇA O QUE O SEU PRODUTO É OU PODE FAZER PELO CLIENTE E CONCENTRE-SE EM DESENVOLVER UMA PROPOSTA DE VALOR PROATIVA

Já comentamos aqui que propostas de valor proativas  são construídas para antecipar a mudança no mercado e dirigir preferências e necessidades dos clientes. Nesse sentido é importante concentrar-se no benefício ao cliente que é ” algo diferente do que o produto ou serviço é ou pode fazer. É o prêmio que o cliente recebe por sua experiência em escolher e usar o produto ou serviço.” Entender bem esse processo e lançar sobre ele um olhar proativo (voltado para a antecipação de mudanças no mundo do cliente) é o primeiro passo para evitar a perigosa armadilha do melhor produto que não é capaz de vencer  a batalha dos mercados justamente  porque  não foi desenhado para otimizar experiências de escolha e de uso. Mesmo não sendo o pioneiro, Google acabou dominando o mercado de buscas na web porque soube entender e entregar, como nenhum outro competidor, um benefício valioso para o cliente.


[1] Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper, 1954), 37.
[1] Os ensinamentos de Drucker para a estratégia de marketing são comentados no livro “Drucker on Marketing” escrito por William A. Cohen
[1] A conceituação de “benefício ao cliente” foi extraída do livro “The Three Tensions” escrito pelos consultores Dominic Dodd e Ken Favaro.

PIONEIROS QUE FICARAM PELO CAMINHO

Já falamos aqui sobre a clássica Vantagem do Pioneiro.  Quando tratamos desse assunto, sempre chamamos a atenção para um paradoxo histórico: nem sempre a empresa que desbrava um mercado se estabelece como a líder. Um número considerável de casos faz ver que, muitas vezes, quem chega em segundo ou terceiro acaba levando mais vantagem do que o pioneiro do setor.  As razões disso são alvo de acaloradas discussões no mundo da gestão. Em nosso entendimento um fator – não obviamente o único – contribui para o que chamaríamos de Insucesso do Pioneiro: a falta de proatividade para atuar sobre o mercado desbravado.

As evidências mostram que lançar um novo produto ou um novo modelo de negócio, de forma pioneira, não necessariamente garante à empresa o mando do mercado. Mas por que, enfim, isso acontece? As respostas são múltiplas. Um seguidor, por exemplo, pode aproveitar-se dos erros e deficiências de mercado do pioneiro, lançando uma oferta mais aderente às demandas dos consumidores. Será reativo nesse caso. Mas se ele, além disso, modificar proativamente os hábitos do setor, indo além do mero pioneirismo, com certeza terá mais vantagem do que os que chegaram primeiro na praia.

Veja o caso da Apple: o hoje onipresente iPod não foi o primeiro MP3 do mercado, já existiam inúmeros antes dele. Mas a Apple teve a inteligência proativa de enxergar que não bastava apenas ofertar o aparelho. O problema residia em copiar e transferir as músicas. Surge então o iTunes, serviços que modificou preferências e colocou a Apple muito além dos concorrentes. Outro exemplo clássico é a Orange, provedora de serviços de telefonia celular da Inglaterra. A Orange não foi a pioneira (a Vodafone dominava o mercado), mas literalmente deixou os pioneiros para trás. Investimentos pesados em rede e agressivas estratégias de preço foram vitais nesse sentido.

Ao longo do tempo fomos compilando alguns casos que nos parecem bastante representativos do Paradoxo do Pioneirismo. Buscamos sempre entender suas causas e consequências. O quadro abaixo ilustra alguns desses exemplos que costumamos debater em nossos encontros e workshops sobre proatividade de mercado. Veja quem foi pioneiro e quem, mesmo chegando depois, abocanhou o filé suculento da vantagem competitiva.

REATIVIDADE & PROATIVIDADE: DEFENDENDO E DIRIGINDO MERCADOS

No prefácio do nosso livro mostramos as principais motivações e crenças que nos guiaram em uma jornada de cinco anos de pesquisa no campo da proatividade de mercado.  E deixamos clara uma advertência: “… esse não é um livro para organizações que se contentam em apenas reagir ao mercado, como coelhos acuados que correm à toca ante a primeira ameaça. Nem para aquelas que buscam somente sobreviver às marés da mudança. É um livro para empresas ambiciosas e que acreditam ser possível construir o futuro no aqui e agora, forjando o seu próprio caminho”.

Desde então temos discutido essa perspectiva com empresários e executivos em aulas, palestras e workshops. Nossa advertência continua firme e nos permite reiterar: empresas proativas são capazes de antecipar mudanças e dirigir mercados. Mas ao mesmo tempo temos reforçado que nenhuma empresa é proativa “em tempo integral”. Por quê? A resposta é direta: simplesmente porque não é possível acionar o “piloto automático” da antecipação de mudanças para lidar com todas as situações de mercado.

A dinâmica da competição exige que a empresa tenha fôlego, disposição e habilidades para reagir e defender posições. Pense nessa situação: sua empresa é vitima de um ataque da concorrência e precisa defender seu market share e o nível de receita (a primeira linha do fluxo de caixa). Por exemplo, já imaginou o impacto financeiro com a perda de 10% na receita, mantendo-se a mesma margem percentual de lucro?¹ Outras vezes, a empresa necessita ajustar-se às novas regras do marco regulador do setor para continuar operando. Nesses casos, reagir é condição vital, seja no curto ou no longo prazo.

Fica claro, portanto que dirigir e defender mercados são opções recomendáveis. Entretanto nossas pesquisas apontam uma evidência: quando pensamos em crescimento rentável e sustentável, não é suficiente ter apenas habilidades de reação.  Costumamos dizer que o problema maior não é ser reativo, mas ter a defesa reativa como a única opção da empresa, transformando o pensar estratégico em mero exercício de adaptação. Além disso, sabemos que a dinâmica dos mercados não perdoa inércias ou estratégias débeis (aqui a debilidade significa falta de foco, escolhas míopes e execução inconsistente) que acabam cerceando o crescimento no médio e longo prazo.

A finalidade última de uma estratégia é promover o crescimento da empresa. Afinal, desse crescimento depende a própria perenidade do negócio. Nenhuma organização resiste por muito tempo sem alcançar crescimento sustentável no longo prazo. Embora essa importância, vemos muitas empresas contentarem-se em apenas defender seus mercados, abortando possibilidades de crescimento por força de uma postura demasiado reativa. O problema é que essa atitude reativa acaba tornando a empresa refém das demandas dos clientes e dos movimentos da concorrência.

Empresas que denominamos de proativas buscam antecipar a mudança e criar novos mercados, ao invés de tão somente defender posições. Elas fazem isso a partir de três caminhos: (1) no caminho da oferta buscam criar novos produtos e serviços, modificando com realce a proposta de valor padrão do setor; (2) no caminho da indústria a empresa procura modificar as dinâmicas do setor, atuando sobre a cadeia de fornecimento, distribuição e até mesmo sobre o marco regulador do mercado; (3) finalmente, na via dos clientes, tenta criar novas preferências e necessidades de consumo até então ocultas dos próprios clientes.

Resumindo, pensamos que as estratégias, ao final, podem ser divididas em dois grupos distintos e não excludentes entre si: estratégias reativas (de defesa) voltadas a reagir aos movimentos do ambiente e estratégias proativas (de crescimento) voltadas a provocar a mudança e dirigir o mercado. Estratégias de defesa são típicas das empresas que chamamos de ajustadas, ou seja, aquelas que são hábeis em reagir aos requerimentos explícitos dos clientes e à dinâmica da concorrência. Estratégias proativas são aderentes às empresas que classificamos como atentas (aquelas que captam sinais da mudança e agem de forma antecipada) ou ativadoras (criam a mudança por escolha própria e impõem novas regras à competição). Considere o contexto do seu mercado e reflita como sua empresa tem se comportado na busca do fino equilíbrio entre posturas reativas e proativas. 


¹Essa situação e outras são exploradas pelo Prof. da Kellog School of Management, Tim Calkins, em seu oportuno livro intitulado “Defending  Your Branding: How Smart Companies Use Defensive Strategy to Deal with Competitive Attacks” (Editora Palgrave Macmillam, 2012). A obra é integralmente dedicada à formulação de estratégias defensivas, perspectiva até então pouco contemplada nos livros e manuais de Marketing e de Estratégia.

“NEW MEGA TRENDS”: SUA EMPRESA ESTÁ PREPARADA PARA O FUTURO?

A essência do pensamento proativo é a antecipação do futuro. Empresas proativas praticam o que chamamos de futuro-hoje, ou seja, agem no presente para antecipar as mudanças no mercado. Nossas pesquisas comprovam que, em geral, as empresas adotam uma postura reativa diante do futuro: aguardam pelas mudanças e vão se adaptando a elas. Como gostamos de dizer, são empresas reféns do presente e guiadas apenas por uma visão de curto prazo.

Não que o curto prazo seja dispensável – é bom que se diga – nos manuais de gestão. Ao contrário, nenhuma empresa pode prescindir dele. Mas o problema é quando a pressão do curto prazo não é bem gerenciada e a empresa vai aos poucos perdendo a visão de futuro, uma danosa miopia em tempos de transformações tão velozes e profundas em todos os mercados.

Em nossos debates sobre proatividade de mercado costumamos “provocar” executivos e empresários com a seguinte questão: como sua empresa enxerga o mercado daqui a 10 ou 15 anos?  Ou então: que imagens do futuro sua empresa desenha para a próxima década nas dimensões da Oferta (produtos e serviços), da Indústria (cadeia de valores do setor) e do Cliente (preferências e necessidades de consumo)? Em geral as respostas carecem de acuidade, e o futuro continua sendo uma incógnita para muitas empresas.

Para inspirar gestores e estrategistas a descortinarem de forma proativa o futuro de suas empresas que tal falarmos de grandes tendências que transformarão mercados e clientes a partir de 2020? A expressão New Mega Trends¹ dá título ao livro do consultor Sarwant Singh, associado à Frost & Sullivan, empresa global de consultoria com foco em gestão de crescimento. Para o autor, mega trends são forças macroeconômicas globais que impactarão negócios, a economia, a sociedade, culturas e vidas pessoais.

Convidamos o leitor para conhecer no quadro abaixo algumas das novas mega tendências focadas no livro.

 

¹ New Mega Trends: Implications For Our Future Lives, editado pela Palgrave Macmillan, 2012
² Por opção nossa, a denominação de cada tendência está mantida no original em inglês.
³ “European Home Automation Markets”, Frost & Sullivan, 2000.

Procure analisar os impactos de cada uma dessas mega tendências nos negócios de sua empresa. Este é um exercício necessário para que se comece a praticar hoje o que chamamos de senso de futuro. A partir daí, sua empresa pode se preparar melhor para construir estratégias proativas de mercado.

 

PROATIVIDADE EM MERCADOS DIFÍCEIS

Existem mercados mais difíceis do que outros? Mercados onde é mais trabalhoso lidar com os clientes e com a concorrência? Onde a guerra de preços e a competitividade acabaram tornando a vida das empresas bastante complicada?

A já estabelecida Teoria da Estratégia Competitiva nos responde “sim” a essas questões. De fato, há setores que, por suas características, vão ao longo do tempo corroendo as perspectivas de lucratividade de todos os players ali presentes. É só vermos o que acontece hoje, por exemplo, com os mercados de aviação comercial ou com o grande varejo linha branca. São mercados, diz-se, que se tornaram “pouco atrativos.”

Frequentemente nos perguntam se a Proatividade de Mercado tem algo a ensinar para as empresas que atuam em setores com alta rivalidade, alto poder dos compradores e fornecedores e baixa fidelidade à marca. Respondemos “sim”, sem dúvida. Uma abordagem mais proativa de negócios pode, se não neutralizar totalmente os efeitos de forças competitivas contrárias, pelo menos tornar a empresa mais apta a lidar com elas. Assim, aí vão 5 dicas sobre o que pode ser feito nesse sentido. Veja se elas são úteis para a sua empresa antecipar mercados e sair na frente, mesmo que o seu ambiente de negócios seja hostil e com alta dose de agressividade competitiva.

1. NÃO CAIA NA GUERRA DE PREÇOS

Em mercados altamente competitivos a guerra de preços é a tônica, e isso não é prerrogativa de setores com muitas empresas. A realidade da aviação comercial no Brasil (e no mundo) espelha isso muito bem. Se a sua empresa enfrenta realidade parecida, busque na oferta, na indústria ou na dimensão dos clientes, algum diferencial que possa alçar o seu negócio para longe da mera briga por preço. Aliás, competir em preço é o Calcanhar de Aquiles de toda estratégia. Antecipe a mudança e fuja da carnificina monetária.

2.  OLHE TAMBÉM PARA TRÁS NA CADEIA DE VALOR

Fornecedores são, na maioria das vezes, negligenciados no âmbito da estratégia e do marketing. Parece até que a oportunidade de ganhar dinheiro existe somente na dimensão dos clientes. Ledo engano. Empresas que desenvolveram parcerias proativas junto aos fornecedores (como no desenvolvimento de originais e exclusivas matérias-primas) mostram que a via do fornecimento pode esconder possibilidades fantásticas de mudar o mercado em seu favor.

3.  NÃO SE “RENDA” AOS CONSUMIDORES

Que os consumidores e clientes crescem em seu poder de barganha em alguns mercados não é nenhuma novidade. O setor de eletrodomésticos conhece isso muito bem. Nesse caso, a construção de ofertas proativas pela via da geração ou da modificação pode ser uma saída. Ainda, a construção de novos hábitos de consumo pode tornar a empresa menos suscetível ao poder dos compradores, pelo simples fato de ela passar a ditar regras de consumo e tornar-se especial aos olhos do mercado. Muitos produtos substitutos surgiram, é bom que se lembre, justamente dessa postura proativa e inovadora perante a oferta.

4.  OLHE O CANAL COM OUTROS OLHOS

Setores como o moveleiro de móveis planejados estão aprendendo a duras penas a importância do canal. Lojistas e revendedores não escondem seu descontentamento com as fábricas e vêm a público colocar as mazelas desse relacionamento. Nada mais na contramão da estratégia. Atualmente e mais do que nunca, a distribuição tornou-se o “caminho da roça” para a ação estratégica de ponta. Mais e mais empresas estão descobrindo no canal a saída para vender mais e melhor. Arriscamos dizer que o futuro dos novos modelos de negócio está, em grande parte, nas estratégias de canal.

5.  NÃO REDUZA A ESTRATÉGIA À ANÁLISE COMPETITIVA

Um dos efeitos colaterais da visão estratégica baseada no mercado é a reatividade aí presente. Faça análise competitiva, sem problemas, mas faça também o saudável exercício de pensar além do mercado dado. Se a Análise da Indústria é uma útil fotografia do momento presente, a Proatividade de Mercado é um filme ao vivo e a cores dos momentos futuros ainda ocultos. Pensar estrategicamente e proativamente é ir além do que o mercado diz e mostra.

DEZ REGRAS DE OURO DA PROATIVIDADE DE MERCADO

Já comentamos aqui sobre diversos aspectos da proatividade de mercado. Tratamos das capacidades da gestão proativa, da construção de estratégias antecipatórias, relatamos casos e exemplos de proatividade, elencamos aspectos importantes no contexto de nossa abordagem. Alguns leitores nos sugeriram uma lista ao estilo de dicas para a proatividade de mercado. Um rol que sintetizasse a essência dessa estratégia.

Vão aí, então, 10 ideias básicas, regras que resumem em grande parte o que a proatividade constitui e também o que ela não é. Assimilar essas regras ou dicas ajuda em muito o desenvolvimento da proatividade de mercado. Afinal, para aplicar uma estratégia com sucesso é necessário – sempre e antes de tudo – saber exatamente o que ela significa e como funciona.

1. EMPRESAS NÃO SÃO REATIVAS POR ACASO:

A reatividade excessiva é sempre fruto de pelo menos uma dessas três fontes: marketing, estratégia e inovação. Sua empresa está sendo reativa em relação a algumas delas? Por que motivo?

2. RESPONDER DE FORMA RÁPIDA NÃO SIGNIFICA SER PROATIVO:

Embora a rapidez em responder à mudança seja uma capacidade essencial, por si só não basta para fazer uma empresa antecipar o mercado. Uma resposta, por mais rápida que seja, será sempre uma resposta.

3. O CONTRÁRIO DA PROATIVIDADE NÃO É A REATIVIDADE.

O contrário da proatividade é a inação em relação ao mercado, ou seja, a total incapacidade até mesmo de reagir. É a situação das empresas aflitas sobre as quais já comentamos. Pegas sempre de surpresa, elas atolam no pântano da inércia e de lá não conseguem mais sair.

4. A PROATIVIDADE DE MERCADO OCORRE NA OFERTA, INDÚSTRIA OU CLIENTE.

Toda estratégia tem palco em pelo menos uma dessas três dimensões. Faça o teste: elenque as principais estratégias de sua empresa no último ano e veja se alguma delas não se encaixa em uma das três dimensões estratégicas que descrevemos. Agir proativamente, portanto, começa sempre por uma dimensão em especial.

5. DUAS AÇÕES SINTETIZAM A AÇÃO PROATIVA: GERAR E MODIFICAR.

Em outras palavras, a empresa pode antecipar a mudança gerando o que não existe (um novo produto ou uma nova forma de distribuição, por exemplo) ou modificando o que já existe (agregando valor a uma oferta ou transformando a dinâmica competitiva de um setor). Simples assim.

6. NENHUMA EMPRESA É PROATIVA POR DECRETO OU ACASO:

Há que se desenvolver a chamada Gestão Proativa, ou seja, as 8 capacidades que alicerçam a Proatividade de Mercado. E nenhuma capacidade é mais importante do que outra. Todas elas formam um todo sinérgico em que a gestão das capacidades é maior do que a aplicação individual de cada uma delas.

7. PIONEIRISMO DE MERCADO NEM SEMPRE É PROATIVIVIDADE.

Repare: Foi a Amazon.com quem tornou realidade a venda de livros online em meados dos anos noventa: essa idéia, porém, já havia sido posta em prática dois anos antes por livrarias precursoras como a Charles Stack e a Computer Literacy Bookstore. Foram pioneiros como Yahoo e Alta Vista que iniciaram a ocupação do mercado de buscadores online, mas foi Google quem chegou depois para fincar a bandeira definitiva nesse novo terreno. Pegou a diferença? Chegar antes nem sempre é garantia de sucesso.

8. PROATIVIDADE E REATIVIDADE NÃO SÃO ESTRATÉGIAS EXCLUDENTES.

A proatividade de mercado não extingue a necessidade da empresa de estar atenta às necessidades dos clientes ou aos movimentos da concorrência e atores da indústria. Ser proativo não significa abandonar a reatividade, mas sim, dosar no remédio da adaptação. O equilíbrio entre estratégias proativas e reativas é benéfico e mandatório. Lembre-se: nenhuma empresa consegue ser proativa 100% do tempo. Isso nem é recomendável.

9. VISÃO ANTECIPADA NÃO TEM NADA A VER COM PREVISÃO.

Antecipar o futuro diz respeito à aplicação de um método estruturado, voltado à captação de sintomas da mudança e à construção de cenários a seu respeito. Inadvertidamente, muitas vezes esse método é substituído pelas opiniões e “palpites” dos próprios gestores sobre o futuro, que passam como que a adivinhar o que está pela frente.  Proatividade de mercado não é mágica da bola de cristal. É análise acurada sobre o futuro e suas possibilidades.

10. A PROATIVIDADE DE MERCADO NÃO É REMÉDIO PARA TODOS OS MALES.

Nenhuma estratégia o é. A proatividade é, sim, uma nova alternativa estratégica no congestionado mundo corporativo, onde as velhas fórmulas de sucesso não encontram mais vaga no estacionamento do resultado superior. Unida a outras estratégias, é mais uma possibilidade no vasto campo da gestão e suas diferentes concepções.

 

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