O Conselho de Administração (CAD) deve zelar pelo futuro da empresa, atuando para garantir, no presente, a perenidade do negócio. Esse é um dos papeis essenciais do CAD, na condição de ator protagonista na governança corporativa. Trata-se de uma prerrogativa absolutamente estratégica e que aqui cabe ser enfatizada com essa questão: no exercício de suas funções de monitorar, decidir e aconselhar a gestão da empresa o quanto o CAD contempla o futuro em sua agenda estratégica? E como o CAD pode desempenhar um papel proativo nesse contexto?
Conselhos de Administração proativos devem agir no sentido de ajudar a empresa a antecipar mudanças no mercado. Devem cumprir esse papel em sintonia com essa frase do mestre Peter Drucker (que se tornou a epígrafe do nosso livro “Empresas Proativas”): “Em gestão não há outra escolha senão antecipar o futuro”.[i] Considere essa perspectiva e reflita sobre a postura do CAD em sua empresa. Pense nas discussões e decisões nos últimos anos e avalie o quanto elas foram voltadas para garantir o amanhã da empresa. Avalie se o passado e o presente ocuparam, eventualmente, mais espaço que o futuro na pauta do CAD. Conselhos de Administração proativos devem inspirar e aconselhar a empresa na chamada Gestão do Futuro-Hoje. Vamos ver como isso pode ser feito.
Para aguçar sua reflexão, evocamos novamente o pensamento de Drucker: “Os gestores devem aceitar a necessidade de se trabalhar efetivamente na construção do futuro. Mas isso não significa que o gestor possa trabalhar na eliminação de riscos e incertezas. Esse poder não é dado aos mortais. A única coisa que ele pode tentar fazer é encontrar, e ocasionalmente criar, o risco certo e explorar a incerteza. O propósito de se trabalhar na construção do futuro não é decidir o que deve ser feito amanhã, mas o que deve ser feito hoje para que se possa ter um amanhã. ”[i] Embalados por essa frase inspiradora, perguntamos-lhe: o CAD tem de fato contribuído para a construção do futuro da sua empresa? Vamos avançar nessa discussão, trazendo outros pontos de análise.
Conforme detalhamos em nosso livro, duas Capacidades suportam a chamada Gestão do Futuro-Hoje. A primeira é a Capacidade de Visualizar Realidades Futuras e implica que a empresa detenha habilidades para captar sinais de mudanças no mercado – isso significa ir além da tradicional análise SWOT, quase sempre muito presa ao presente – e para desenhar imagens do futuro, com base em planejamento de cenários. A segunda é a Capacidade de Gerenciar a Pressão do Curto Prazo. Convenhamos: em geral, o presente dita a tônica da gestão e comanda a maioria dos planos de ação nas empresas. Costumamos dizer que muitos executivos deixam-se escravizar pela “ditadura do curto prazo” e tornam-se reféns do presente. Esse mal, se não gerenciado com eficácia, pode levar a empresa a se tornar excessivamente reativa em seu planejamento estratégico, muito conformista em suas ações de marketing e pouco ousada nas inovações. Como o CAD tem tratado essas duas Capacidades? Que orientações e decisões foram levadas a efeito, ultimamente, para ajudar os executivos a domar a pressão do curto prazo?
O CAD deve ser um agente inspirador da construção do futuro da empresa, porém sem jamais perder de vista o presente. Afinal, tudo acontece no presente! Mas como dosar a gestão do presente e a construção do amanhã, gerando o maior retorno possível para o acionista e cuidando bem das expectativas – cada vez mais complexas – de todos os demais stakeholders? Esse dilema está presente na agenda dos altos executivos e o CAD não pode prescindir de “dar o tom” para que se alcance o equilibro saudável e, principalmente, para que a empresa tenha o que chamamos de “reserva de futuro”, um oxigênio extra para ser proativa e antecipar mudanças no mercado. Reflita como o CAD tem agido na busca desse equilíbrio. Pense nas recentes orientações e diretrizes para ajudar a empresa a lidar com a “balança do gerenciamento”.
A balança do gerenciamento traz uma perspectiva concreta para ser debatida e praticada no âmbito do CAD, sobretudo no que tange às demandas de longo prazo. Isso porque a operação do negócio está, inevitavelmente, muito sintonizada com as demandas de curto prazo e cujas rotinas devem garantir o resultado do exercício. Por isso, entendemos que o CAD deve ser o guardião e o grande fomentador das “rotinas de longo prazo” da empresa, otimizando a criação de valor para o negócio. Em outras palavras, o CAD deve contribuir para que se crie uma cultura de longo prazo na empresa, propondo reflexões e estimulando práticas nesse sentido. Não devemos supor que seja fácil cultivar essa mentalidade na organização e tampouco imaginar que os executivos estão, a priori, inclinados para o longo prazo, notadamente se não houver indicadores e incentivos que contemplem essa perspectiva.
Em resumo, Conselhos de Administração proativos deve colocar mais peso nas rotinas de longo prazo, em prol das seguintes diretrizes estratégicas: a) inovações proativas: fazer a empresa pensar no amanhã de forma mais instigante para buscar o novo e ir além das melhorias contínuas; b) maximização dos recursos: explorar com inteligência e sem miopias algumas combinações possíveis no mundo da gestão: “fazer mais com menos”, “fazer mais com o mesmo” e “fazer mais com mais”; c) investimentos para garantir o futuro: jamais deixar a empresa sacrificar ativos no presente e “perder o trem do futuro”, por adotar políticas equivocadas de investimentos, em desalinho com macrotendências econômicas e tecnológicas que impactarão o negócio no longo prazo.
E então, como está a proatividade do CAD da sua empresa? Uma boa discussão para a próxima reunião, que tal?
(i) A Prática da Administração, 1954
(ii) Gestão: Tarefas, Responsabilidades e Práticas, 1973
