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A Mandala da Gestão Proativa

Quando trabalhamos a Gestão da Proatividade nas empresas lançamos mão da Mandala da Gestão Proativa. A alusão à Mandala remete ao sentido desse símbolo milenar. Mandala, em sânscrito, significa círculo, figura geométrica onipresente na história humana e na própria natureza. Ainda, a palavra embute o significado de essência e conteúdo (manda = essência; la = conteúdo).

Assim, a Mandala da Gestão Proativa representa justamente a essência da Gestão da Proatividade. Ela reproduz em seus quatro quadrantes os quatro pilares básicos dessa gestão e as capacidades abrangidas por cada um deles. No centro da Mandala, as ações correspondentes.

Em resumo, cada dimensão de gestão abre-se em duas capacidades. Cada capacidade, por sua vez, engloba duas ações particulares. Da periferia para o centro, portanto, a Mandala mostra os Pilares, as Capacidades e as Ações. Uma ferramenta de fácil aplicação e entendimento, pois sintetiza em apenas um esquema gráfico todo o processo da Gestão Proativa.

A imagem circular da Mandala, também, remete a uma questão fundamental: a igualdade de importância entre os pilares da Gestão Proativa. Como sempre dizemos, nenhuma das oito capacidades para a proatividade é mais relevante do que outra. Todas elas devem ser desenvolvidas de forma equânime e concomitante. As capacidades, em última análise, compõe uma só grande competência, aludindo novamente ao princípio da unidade e totalidade presente no simbolismo da Mandala.

O círculo vermelho no núcleo central da Mandala é o resultado da convergência de todas as ações. Isso tem um significado importante: a Gestão Proativa só é alcançada a partir das atitudes que a empresa colocará em prática, todas elas ligadas às capacidades e aos pilares de gestão. A Gestão Proativa só ocorre se a matemática da Mandala for respeitada, ou seja: 4 Pilares x 2 Capacidades x 2 Ações. Teremos, ao final, 16 atitudes simples e objetivas sendo postas em prática e levando a empresa a alçar voos mais proativos e inovadores. Todas elas resumidas no modelo esquemático e visual da Mandala.

Finalmente, assim como o campo de força de uma Mandala modifica a energia física em seu redor, a aplicação da Mandala da Gestão Proativa transforma a maneira como a empresa emprega sua energia estratégica. Ela passará a gerar maior eficácia proativa, direcionando seus esforços não só para a adaptação, mas também para a antecipação da mudança no ambiente competitivo. Uma condição indispensável para a empresa tornar-se mais proativa em relação ao mercado.

Desvendando as chaves da Proatividade

Pesquisamos o tema da proatividade há quase uma década. Nesse tempo, aprendemos algumas questões fundamentais sobre as empresas proativas, aliás, título de nosso primeiro livro. Nos últimos três anos nossa atenção se voltou para aquilo que batizamos de chaves da proatividade. Elas representam quatro áreas básicas da gestão, quatro disciplinas críticas para qualquer tipo de empresa. Assim, passamos a estudar mais a fundo como funciona a Estratégia, o Marketing, a Inovação e a gestão de Pessoas em empresas dos mais variados portes e segmentos.

Esse esforço culminou no lançamento de nosso 2º livro, Estratégias Proativas de Negócio: As Quatro Chaves da Proatividade. Nele, mostramos porque essas quatro dimensões constituem os blocos básicos sobre os quais a proatividade empresarial pode ser erguida e sustentada. Mais especificamente, examinamos por que, muitas vezes, os gestores pecam em serem demasiado reativos na construção de estratégias nessas quatro arenas da gestão.

A primeira chave, Estratégia, articula a possibilidade de as empresas serem mais flexíveis na construção das estratégias de mercado, transcendendo o paradigma do determinismo ambiental. Em outras palavras, observamos que as empresas têm sim, escolha: elas podem antecipar a mudança e até criá-la de forma deliberada, mudando as regras do jogo competitivo em seu favor.

Seguimos explorando a questão do Marketing, nossa segunda chave. Aqui, lembramos aos estrategistas que atender as necessidades dos clientes não é o único objetivo de marketing. As estratégias de mercado podem – e devem – orientar o mercado e suas demandas. Trata-se de transcender o mantra da satisfação do cliente, usar outras cartas do baralho estratégico e surpreender no jogo, como gostamos de dizer.

A terceira chave de nosso desenho é a tão falada Inovação. Mas, em nosso enfoque, a estratégia inovadora é vista como aquela que quebra com os padrões de mercado, ativando mudanças nunca antes sonhadas. É o tipo de inovação que catapulta a empresa para muito além dos concorrentes e inaugura novos tempos na competição.

Por fim, as Pessoas. Essa quarta chave funciona como multiplicadora das demais. Explicamos: quanto mais saliente e consolidada for a proatividade no nível dos indivíduos, mais a empresa atuará de forma proativa nas três chaves anteriores. Por outro lado, se a gestão das pessoas for nula ou até mesmo negativa, tudo o que foi feito em termos de estratégia, marketing e inovação, poderá ser posto a perder. Como ouvimos muito nesses anos todos, empresas proativas são feitas “de” e “por” pessoas proativas.

Ao longo do livro, apresentamos cases de empresas vencedoras em cada uma das quatro chaves. São trajetórias de sucesso de empresas altamente inventivas, inovadoras, inquietas, e que miram constantemente o futuro. Elas servem como benchmarking motivador; uma verdadeira aula de proatividade. Nada como aprender com quem já fez e deu certo.

O livro é recheado de notas rápidas e referências sobre “como fazer”, algo sempre valioso no campo de execução de estratégias. Por isso mesmo pode ser visto como um manual, um handbook sobre proatividade. Ele pode ser lido de forma aleatória, livre, a partir de qualquer um dos 24 tópicos listados. Enfim, um livro essencialmente prático, sem rodeios, voltado para gestores e estrategistas que não têm tempo a perder.

Empresas atentas às mudanças de mercado evitam “Acidentes de percurso”

Em recente conversa com um amigo, consultor de empresas, falamos de uma inovadora e bem sucedida campanha publicitária, criada em 2012 pela agência MCann, para reduzir acidentes nos trens na cidade australiana de Melbourne. As estatísticas e pesquisas indicavam que uma das causas principais de acidentes era a desatenção: isso mesmo, as vítimas eram pessoas distraídas, como jovens usando celulares e outros passageiros com comportamentos displicentes.

Para sensibilizar e educar as pessoas, nada é tão eficiente quanto uma comunicação empática! O vídeo da campanha, intitulado “Dumb ways to die” (“Formas estúpidas de morrer”), virou cult na web e foi acessado 4,7 milhões de vezes, nos três primeiros dias da ofensiva publicitária. A campanha, sob o mote “Be Safe Around Trains”, conseguiu reduzir em 30% o número de acidentes (“near miss accidents”), entre novembro 2012 e janeiro 2013.

A conversa com meu amigo tomou o rumo da proatividade de mercado.  Falamos sobre empresas “distraídas” diante das mutações do mercado. Afinal, sabemos que alguns “acidentes fatais” do mundo corporativo ocorrem justamente pela displicência ou relutância das empresas em enxergarem as mudanças do ambiente competitivo. Tais mudanças – cuja ocorrência, em geral, é precedida por sinais de mercado – podem ser inovações tecnológicas, novas preferências e necessidades dos clientes, alterações no marco regulador do setor ou surgimento de modelos de negócios alternativos.

A Kodak, por exemplo, foi vítima dessa distração ou “miopia corporativa”, expressão que dá título ao excelente livro (HSM Editora, 2012) escrito pelo professor da Harvard Business School, Richard Tedlow. A empresa relutou em admitir e encarar a realidade digital. Quando acordou, já era tarde demais. E viveu um pesadelo que todos nós conhecemos bem. Como sugere Tedlow, a “negação de fatos evidentes” é um mal que assola muitos estrategistas. É mais cômodo acreditar que uma realidade adversa é falsa e, como tal, jamais ocorrerá. “Vemos as coisas, mas agimos como cegos”, afirma o professor.

Um dos casos de negação de evidências explorados por Tedlow foi o que aconteceu com Henry Ford. O empreendedor inundou o mercado norte americano com o seu icônico carro Ford Modelo T: entre 1908 e 1923, mais de 8 milhões de unidades foram vendidas e a empresa chegou a deter invejáveis 60% de market share. No entanto, enquanto sua empresa reinava quase absoluta, Henry Ford não foi capaz de perceber evidentes sinais de mudanças no mercado que ele próprio desbravou: o desenvolvimento da economia aumentou o poder aquisitivo dos consumidores, gerando novas preferências de compra de automóvel. Percebendo esse novo cenário, a GM se antecipou e segmentou o mercado: “carros para diferentes tamanhos de bolso e situações de uso”. Com essa proatividade de oferta a GM ganhou a dianteira no mercado e a Ford comeu poeira por muito tempo.

Rastreando sinais de mercado

Chamamos de ATENTAS as empresas que captam sinais de mercado e agem de forma antecipada, como fez a GM ante o crescimento da demanda e a mudança de comportamento dos clientes. Para organizar o trabalho de rastreamento de sinais, criamos o RADAR DE MUDANÇAS. O grande mérito dessa ferramenta é organizar o complexo “quebra-cabeça” da captura de inúmeros sinais de mudanças emitidos por fontes variadas.

Repare que o RADAR permite o rastreamento de sinais de mudanças fortes e fracos e também leva o estrategista a visitar outros mercados. Por exemplo, um estrategista da indústria de azulejos deve visitar o mercado da construção civil (vizinho) mas também convém rastrear sinais no mercado da moda (distante). O RADAR é uma ferramenta estratégica porque permite uma visão prospectiva em 360 graus, além de varrer as dimensões da OFERTA (sinais de mudanças em produtos e serviços), da INDUSTRIA (cadeia de valor do setor) e CLIENTE (mudanças nas preferências e necessidades dos compradores do mercado). Sua empresa está preparada para esse quebra-cabeça? Com a ajuda do RADAR DE MUDANÇAS, a empresa proativa consegue encontrar as “peças” (os sinais de mercado) de forma mais assertiva que os concorrentes: o passaporte para se antecipar e construir estratégias proativas.

Interpretando sinais de mercado

Uma tarefa das mais importantes é a interpretação dos sinais de mercado. Já escrevemos sobre isso nesse espaço (veja conteúdo) e convém reiterar alguns pontos. Por exemplo: os estrategistas devem ser capazes de diferenciar um sinal fraco de mercado – porém verdadeiro –  de um ruído falso e sem fundamento. Além disso, sinais fracos de mercado devem ser amplificados para se entender o impacto das mudanças por eles anunciadas. Para citar um caso, ainda na indústria automobilística, a Toyota captou sinais prematuros de mercado para idealizar e lançar, em 1997, o seu híbrido Prius, antecipando-se em quase uma década ao movimento dos concorrentes. O grande lance é ser assertivo na lida com o RADAR DE MUDANÇAS (um instrumento mais amplo e sensível que a conhecida Matriz SWOT), evitando-se equívocos de leitura de mercado.

Conforme mostra a figura acima, a inteligência de mercado deve ser colocada em prática para evitar erros comuns de interpretação de sinais de mudanças. Por exemplo, subestimar um sinal ainda fraco – mas que aponta para uma mudança impactante de mercado –  pode representar um erro estratégico muito custoso. É o princípio da negação referenciado pelo Professor Tedlow e que leva à miopia das empresas. Ou seja, mesmo diante do crescimento das evidências da mudança, os estrategistas se negam a enxergá-la. Por outro lado, superestimar sinais falsos ou ruídos de fundo do mercado é também uma disfunção que leva ao que chamamos de “ansiedade por antecipação”, como aconteceu com a Motorola ao lançar, na década de 90, o seu mega potente celular Iridium. Uma aposta equivocada de antecipação que lhe custou uma fábula de dinheiro.

Rastrear o futuro e construir estratégias proativas de mercado é um desafio para todas as empresas. Não por acaso, a maioria segue o caminho do ajuste, ou seja, se limita a reagir às mudanças. Como já dissemos em outras oportunidades, nada de errado em reagir, defender uma posição de mercado, responder à dinâmica da competição. O problema é quando a empresa só pratica esse movimento. Pode não ser suficiente para garantir uma posição competitiva relevante em mercados muito voláteis e com grandes transformações à frente. Pense nisso e discuta em sua próxima reunião de revisão do planejamento estratégico. Acidentes de percurso podem ser evitados com inteligência de mercado e senso de antecipação na medida certa.

Crônica de uma morte anunciada: E o Orkut chega ao fim

O QUE SE ESPERAVA HÁ TEMPOS ACONTECEU.  O Google anunciou oficialmente o fim do Orkut. E a morte já tem data: 30 de setembro de 2014. Criado em janeiro de 2004, o Orkut reinou absoluto no mundo das redes sociais por quase uma década. No auge, chegou a ter 40 milhões de usuários. Era a comunidade com primazia total no mundo web. Hoje, perdeu totalmente sua relevância. A pergunta que não quer calar: por que o Orkut ficou para trás?

A ascensão do Facebook (que em 2012 ultrapassou o Orkut em usuários) é colocada sempre como a causa da derrocada da rede. É claro que Google não assume essa ideia, e coloca o fim do Orkut como consequência de uma ação deliberada. Segundo seus executivos, o crescimento de outros serviços da própria empresa — como YouTube, Blogger e Google+ — é apontado como o principal motivo para descontinuar o Orkut. Segundo Google, o que houve então foi canibalismo da própria oferta. Será?

A verdade, contudo, é que desde o final de 2011 o Orkut perdeu a preferência (principalmente dos brasileiros) para o Facebook. Também se deve notar que Google sempre dedicou pouca atenção à rede. Ou seja, falta de interesse pela marca e falta de interesse pelo mercado. Não há oferta que resista. A morte anunciada do Orkut se acentuou ainda mais em 2012, quando Google começou a integrar os serviços do Orkut ao Google+, deixando claro qual seria sua prioridade em termos de redes sociais.

Causas à parte, a realidade é que o mercado é implacável: Orkut entrou em 2014 sentado na sexta posição no Brasil em acessos. O site viu o Facebook dominar o mercado em passo acelerado, diminuindo seu número de acessos no país para seis milhões mensais, contra 67 milhões da invenção de Mark Zuckerberg.

E no mundo o Orkut também definha. Na 40ª posição, ele só tem 0,4% dos acessos únicos a redes sociais, com 6,9 milhões mensais (e, desses, 87% são brasileiros). O ranking mundial também mostra o Facebook na liderança, cobrindo mais da metade dos usuários de internet no mundo (51,1%), com cerca de 850 milhões de acessos únicos por mês.

E o futuro, o que reserva? No mundo volátil, incerto e arenoso da web, muito se especula sobre o futuro de outras redes sociais. E o alvo das especulações, obviamente, é o onipresente Facebook. Especialistas de Princeton, por exemplo, ventilam que o maior e o mais popular site de rede social do mundo deverá perder boa parte de seu poder nos próximos três anos. De acordo com uma recente pesquisa, asseguram que o Facebook perderá um total de 80% dos seus usuários até 2017. A causa é singela: A perda de interesse ao longo do tempo pelos amigos inscritos no Facebook.

O Facebook saberá se reinventar proativamente? Canibalizará sua rede principal em prol da plataforma WhatsApp comprada? Ou será o Orkut do amanhã?

Mas, enfim, o Orkut se foi.

Adeus Orkut.

Conselhos de administração Proativos: Cuidando do futuro da empresa

O Conselho de Administração (CAD) deve zelar pelo futuro da empresa, atuando para garantir, no presente, a perenidade do negócio. Esse é um dos papeis essenciais do CAD, na condição de ator protagonista na governança corporativa. Trata-se de uma prerrogativa absolutamente estratégica e que aqui cabe ser enfatizada com essa questão: no exercício de suas funções de monitorar, decidir e aconselhar a gestão da empresa o quanto o CAD contempla o futuro em sua agenda estratégica? E como o CAD pode desempenhar um papel proativo nesse contexto?

Conselhos de Administração proativos devem agir no sentido de ajudar a empresa a antecipar mudanças no mercado.  Devem cumprir esse papel em sintonia com essa frase do mestre Peter Drucker (que se tornou a epígrafe do nosso livro “Empresas Proativas”): “Em gestão não há outra escolha senão antecipar o futuro”.^[i] Considere essa perspectiva e reflita sobre a postura do CAD em sua empresa. Pense nas discussões e decisões nos últimos anos e avalie o quanto elas foram voltadas para garantir o amanhã da empresa. Avalie se o passado e o presente ocuparam, eventualmente, mais espaço que o futuro na pauta do CAD. Conselhos de Administração proativos devem inspirar e aconselhar a empresa na chamada Gestão do Futuro-Hoje. Vamos ver como isso pode ser feito.

Para aguçar sua reflexão, evocamos novamente o pensamento de Drucker: “Os gestores devem aceitar a necessidade de se trabalhar efetivamente na construção do futuro. Mas isso não significa que o gestor possa trabalhar na eliminação de riscos e incertezas. Esse poder não é dado aos mortais.  A única coisa que ele pode tentar fazer é encontrar, e ocasionalmente criar, o risco certo e explorar a incerteza. O propósito de se trabalhar na construção do futuro não é decidir o que deve ser feito amanhã, mas o que deve ser feito hoje para que se possa ter um amanhã. ”^[i] Embalados por essa frase inspiradora, perguntamos-lhe: o CAD tem de fato contribuído para a construção do futuro da sua empresa? Vamos avançar nessa discussão, trazendo outros pontos de análise.

Conforme detalhamos em nosso livro, duas Capacidades suportam a chamada Gestão do Futuro-Hoje.  A primeira é a Capacidade de Visualizar Realidades Futuras e implica que a empresa detenha habilidades para captar sinais de mudanças no mercado – isso significa ir além da tradicional análise SWOT, quase sempre muito presa ao presente –  e para desenhar imagens do futuro, com base em planejamento de cenários. A segunda é a Capacidade de Gerenciar a Pressão do Curto Prazo.  Convenhamos: em geral, o presente dita a tônica da gestão e comanda a maioria dos planos de ação nas empresas. Costumamos dizer que muitos executivos deixam-se escravizar pela “ditadura do curto prazo” e tornam-se reféns do presente. Esse mal, se não gerenciado com eficácia, pode levar a empresa a se tornar excessivamente reativa em seu planejamento estratégico, muito conformista em suas ações de marketing e pouco ousada nas inovações. Como o CAD tem tratado essas duas Capacidades? Que orientações e decisões foram levadas a efeito, ultimamente, para ajudar os executivos a domar a pressão do curto prazo?

O CAD deve ser um agente inspirador da construção do futuro da empresa, porém sem jamais perder de vista o presente. Afinal, tudo acontece no presente! Mas como dosar a gestão do presente e a construção do amanhã, gerando o maior retorno possível para o acionista e cuidando bem das expectativas – cada vez mais complexas –  de todos os demais stakeholders? Esse dilema está presente na agenda dos altos executivos e o CAD não pode prescindir de “dar o tom” para que se alcance o equilibro saudável e, principalmente, para que a empresa tenha o que chamamos de “reserva de futuro”, um oxigênio extra para ser proativa e antecipar mudanças no mercado. Reflita como o CAD tem agido na busca desse equilíbrio. Pense nas recentes orientações e diretrizes para ajudar a empresa a lidar com a “balança do gerenciamento”.

A balança do gerenciamento traz uma perspectiva concreta para ser debatida e praticada no âmbito do CAD, sobretudo no que tange às demandas de longo prazo. Isso porque a operação do negócio está, inevitavelmente, muito sintonizada com as demandas de curto prazo e cujas rotinas devem garantir o resultado do exercício. Por isso, entendemos que o CAD deve ser o guardião e o grande fomentador das “rotinas de longo prazo” da empresa, otimizando a criação de valor para o negócio. Em outras palavras, o CAD deve contribuir para que se crie uma cultura de longo prazo na empresa, propondo reflexões e estimulando práticas nesse sentido. Não devemos supor que seja fácil cultivar essa mentalidade na organização e tampouco imaginar que os executivos estão, a priori, inclinados para o longo prazo, notadamente se não houver indicadores e incentivos que contemplem essa perspectiva.

Em resumo, Conselhos de Administração proativos deve colocar mais peso nas rotinas de longo prazo, em prol das seguintes diretrizes estratégicas: a) inovações proativas: fazer a empresa pensar no amanhã de forma mais instigante para buscar o novo e ir além das melhorias contínuas; b) maximização dos recursos: explorar com inteligência e sem miopias algumas combinações possíveis no mundo da gestão: “fazer mais com menos”, “fazer mais com o mesmo” e “fazer mais com mais”; c) investimentos para garantir o futuro: jamais deixar a empresa sacrificar ativos no presente e “perder o trem do futuro”, por adotar políticas equivocadas de investimentos, em desalinho com macrotendências econômicas e tecnológicas que impactarão o negócio no longo prazo.

E então, como está a proatividade do CAD da sua empresa? Uma boa discussão para a próxima reunião, que tal?

(i)  A Prática da Administração, 1954

(ii) Gestão: Tarefas, Responsabilidades e Práticas, 1973

O presidente que embraveceu os executivos de Wall Street (e o que isso tem a ver com a Proatividade de Mercado)

Uma notícia recente e que passou um tanto despercebida da mídia merece nossa reflexão. Mais precisamente, a nota diz respeito a uma capacidade que já analisamos aqui várias vezes: a capacidade de gerenciar a pressão do curto prazo. Uma questão sempre viva e, como sabemos, difícil de ser tratada.

Tudo começou quando Larry Fink, presidente-executivo da BlackRock – nada mais, nada menos, do que a maior administradora de recursos do mundo – enviou uma carta para os gestores das companhias listadas no S&P500, um dos principais índices de ações dos Estados Unidos.

O texto de Fink irritou profundamente os destinatários, tanto que recebeu até alguns telefonemas de retorno nada amistosos dos executivos. Isso porque o celebrado presidente da BlackRock – que administra 4 trilhões de dólares em ativos no mundo – chamou a atenção justamente para os perigos da visão de curto prazo, a qual cada vez mais traça o curso das estratégias nas grandes corporações.

Segundo Fink, a carta foi um chamamento para que os investidores coloquem o foco também nos resultados de longo prazo. Em sua visão, as empresas devem investir em crescimentos futuros, escorando com isso a capacidade de retornos sustentáveis de horizonte mais afastado.  Falando a respeito, Fink chegou a afirmar que os EUA precisam urgentemente de uma voz em prol do longo prazo.

Em uma das passagens da carta, Fink conclama os líderes das empresas (que chamaríamos aqui de líderes proativos), afirmando que é deles a responsabilidade de persuadir as companhias a terem uma visão estratégica de longo prazo. Segue, dizendo que esses líderes devem procurar e atrair o que denomina de “capital paciente” (em oposição ao capital impaciente que citamos em nosso livro Empresas Proativas e que tanto atrapalha uma visão de futuro mais ampla). Para tanto, a alta gerência precisa mostrar aos investidores os drivers do real valor no mercado, as possibilidades de retorno de longo prazo e – segundo Fink o que é mais importante – que métricas os acionistas deveriam por em prática para auxiliar os gestores de suas empresas nessa empreitada (os indicadores para a Proatividade de Mercado, como gostamos de sustentar).

Finalmente, vale destacar a relevância que Fink deposita na Governança Corporativa em prol de uma visão de resultados de futuro mais ampla. Para ele, o papel da governança é crítico na construção de organizações mais afeitas ao longo prazo e estrategicamente preparadas para assumir essa posição.

Verdadeiramente, a carta de Fink é uma lição de Proatividade de Mercado. Mais do que isso, é um puxão de orelhas providencial nas empresas e gestores focados somente na premência do presente.

Leia a carta de Larry Fink na íntegra em http://online.wsj.com/public/resources/documents/blackrockletter.pdf

A Reatividade tardia nas obras da Copa: Lições para desaprender

Reagir ao ambiente externo é uma condição necessária para qualquer empresa, sobretudo em cenários de turbulência competitiva. É quando a reatividade de mercado entra em jogo como condição vital para que a empresa vença o desafio de adaptar-se rapidamente ao turbilhão das mudanças. Nesse contexto, o nome do jogo é velocidade com flexibilidade. Vencerá o player capaz de combinar melhor essas duas condições, usando táticas engenhosas de resposta e ajuste. Resumindo: em nossas pesquisas e consultorias no campo da proatividade de mercado, continuamos defendendo a reatividade inteligente como arma de defesa eficaz.

Agora pense na preparação do Brasil (lê-se gestão da infraestrutura) para a Copa do Mundo. O país teve sete anos para se preparar e bateu vários recordes negativos, quando comparado a outros países, no quesito conclusão de obras.   Agora, na contagem regressiva, a lógica de raciocínio dos gestores aflitos funciona mais ou menos assim: espera-se que sete anos se transformem em sete milagrosos dias e que tudo esteja em ordem para o ponta pé inicial no dia 12 de junho; afinal, se “Deus é brasileiro” e criou o mundo em sete dias, tudo dará certo! Mas a que custo? Essa é pergunta que não quer calar.

A reatividade tardia do Brasil custou muito caro. Custou a extrapolação dos orçamentos e o risco inevitável de má execução das obras na correria derradeira. Veja só a analogia com o próprio futebol: o que acontece com o time que precisa marcar dois gols na final do campeonato, faltando 10 minutos para terminar o jogo? Nessa circunstância, tudo é válido, custe o que custar! E danem-se a estratégia inicial, o planejamento tático, as jogadas ensaiadas. Nada disso importa na hora do sufoco.

Além do ônus financeiro, a letargia reativa nos custou muito mais. Custou danos à imagem do país na mídia internacional, a cada alfinetada do secretário geral da Fifa sobre o ritmo das obras. Nossa reputação sofreu arranhões, aumentando a desconfiança de vários agentes do mercado no cumprimento do “dever de casa” para outro megaevento sediado no país: as Olimpíadas 2016.  Um contexto desfavorável para a marca Brasil nos cenários esportivo, econômico e político.

A gestão pública na preparação para a Copa deixa lições que empresários e executivos devem desaprender para sempre. Imagine estratégias de mercado executadas com tal grau de reatividade tardia. Seria um desastre anunciado, com certeza! As regras do jogo competitivo são muito claras. Uma delas é essa: não há prorrogação para os ineptos. A dinâmica dos mercados é duríssima com os mais lentos e despreparados. Concorrentes não esperam gratuitamente pelo nosso próximo lance. Clientes não perdoam “pisadas na bola”: entregar ofertas “quadradas”, errar na precificação, desprezar o pós-vendas, iludir na propaganda ou fazer promoções sem valor real.

Antes de entrar em campo para competir, pense em tudo isso. Saiba que o ônus de reações tardias e desordenadas é tão danoso quanto a inércia diante das mudanças do mercado. E procure evitar um mal tremendo que chamamos de aflição competitiva. Empresas aflitas geralmente tomam cartão vermelho ou acabam perdendo o jogo.

Netflix: Os segredos de um sucesso proativo

A NETFLIX surge na Califórnia como uma locadora online de filmes. Criada pelos ex-colegas Marc Randolphe e Reed Hastings, que trabalhavam no setor de tecnologia, tem já em sua origem uma visão proativa. Conta-se que a ideia em abrir a empresa foi de Hastings, indignado certa feita ao ter que pagar 40 dólares pelo aluguel de um filme atrasado. Por que não alugar filmes, despachá-los e recolhê-los pelo correio? Por que não cobrar uma mensalidade e dar aos clientes a escolha de um número prévio de filmes para aluguel? Assim foi feito, e a oferta padrão do setor implodiu.

Dois mil e quatorze. NETFLIX é uma empresa bilionária e líder absoluta no mercado de filmes domésticos via tecnologia streaming, superando a incrível marca dos 48 milhões de clientes em mais de 40 países. Todo o mês os compradores de NETFLIX nos quatro cantos do planeta assistem a mais de um bilhão de horas de filmes. Eles podem pausar e voltar a assistir quantos filmes entenderem, quando e onde quiserem. De locadora online com entrega física para locadora totalmente virtual.

O exemplo NETFLIX ilustra a criação de um modelo de negócio totalmente novo, o qual subverteu inteiramente o status quo vigente do mercado. Hoje, já há quem diga que a indústria de DVDs e o próprio mercado de aluguel de filmes caminham para a extinção. A comodidade, a conveniência e o preço entregue pela NETFLIX em seu pacote de valor, cada vez mais conquistam clientes e se consolidam na preferência dos consumidores. A modificação no modelo de negócio dessa empresa é um exemplo claro de antecipação da mudança e de proatividade de mercado. De criação de uma proposta de valor única e rentável.

NETFLIX foi proativa na distribuição, ao se posicionar como uma locadora de vídeos online. Também foi proativa no preço, ao cobrar uma assinatura mensal e não uma taxa por filme assistido, oferta padrão até então dominante do mercado. Também agrega valor à oferta de NETFLIX o fato de a assinatura poder ser cancelada a qualquer momento, sem que o cliente tenha de optar por uma assinatura anual. Agora, NETFLIX está sendo mais uma vez proativa ao apostar em sua estratégia de investimento em conteúdos originais.

Um exemplo é a série House of Cards, estrelada por Kevin Spacey, que retrata o cotidiano inescrupuloso da política em Washington. Trata-se de um marco, um grande momento-zero na história da TV. O seriado foi concebido a partir de uma enorme base de dados sobre os hábitos e as preferências de consumo dos clientes. No lançamento, a quebra de outro paradigma da oferta no mercado: os 13 episódios da temporada de estreia foram disponibilizados ao mesmo tempo. NETFLIX respondeu de forma antecipada ao costume cada vez mais comum dos consumidores de ver um capítulo atrás do outro de uma série, sem interrupções.

A pesquisa das preferências dos clientes e previsão de audiência, aliás, é um ponto a ser destacado quando se estuda a proatividade de NETFLIX. Ao melhor estilo da pesquisa proativa, os estrategistas da empresa sabem o que os clientes estão assistindo em cada momento, o que assistiram e o que assistirão no futuro. Sabem também com que frequência os clientes assistem a um episódio seguido de outro ou se elas abandonam o episódio depois de cinco minutos. No comentário de Joris Evers, representante da empresa na Europa, essa proatividade na pesquisa fica clara: “Nós temos uma equipe de planejamento e análise que trabalha muito no sentido de decifrar os números de modo a prever a audiência de um título em especial e, baseando nisso, estabelecer o quanto deveríamos estar pagando por ele”.

NETFLIX também dá aula de proatividade ao lidar com o risco do negócio, e ao abrir mão de lucros no presente para apostar no futuro. A base do serviço nos Estados Unidos continua bancando o custo da expansão internacional da empresa. NETFLIX suporta a operação internacional ainda no vermelho, mas já a caminho de tornar-se lucrativa em 2014. Visão de longo prazo.

Mas a concorrência surge, reage (como gostamos de dizer, a proatividade de uns faz os outros serem reativos), e está na cola. Hulu Plus, Amazon Prime Instant Vide, Netmovies e o principal competidor, HBO Go – serviço on demand da HBO – estão deixando a NETFLIX de antenas ligadas e ameaçam a gigante americana no mercado streaming. E tem mais chumbo grosso vindo por aí: Microsoft, Yahoo, Amazon e AT&T já dão seus passos largos no mercado de seriados. Todas querem repetir o feito da NETFLIX.

Conseguirão?

ACREDITE SE QUISER:

• Em 2000 a NETFLIX foi oferecida para a Blockbuster por 50 milhões de dólares, que recusou. No primeiro trimestre deste ano faturou 1 bilhão de dólares, com lucro de 53 milhões (8 milhões de dólares a mais que no último trimestre de 2013).

Os Três Pecados da Empresa Reativa

Já parou para pensar em quantas empresas desapareceram, em algum momento do tempo, por terem sido por demais reativas? Qual foi o erro dessas organizações? Terem sido reativas por si só? Pensamos que não. O problema delas foi justamente com a dosagem de reação ao mercado. Elas exageraram na porção de reatividade, ficando totalmente estancadas e submergindo em meio à mudança de mercado. Essas empresas entraram no que chamamos de estado de aflição. Empresa aflita – como já comentamos aqui – é aquela que não consegue nem mesmo responder à transformação do mercado, ficando paralisada diante das novas realidades.

Estratégias reativas, próprias das empresas seguidoras, não são ruins por elas próprias. Quando aplicadas na dose certa, são vitais para qualquer negócio. Afinal, já sabemos, nenhuma empresa é proativa 100% do tempo, nem seria recomendável e nem mesmo possível isso acontecer. Quando, por exemplo, se repara algum erro ou dano causado a algum cliente que reclamou, está aí um exemplo de reatividade saudável. Ou quando se muda alguma operação em contra-ataque a uma ação da concorrência. É aquilo que chamamos de reatividade inteligente. O problema, entretanto, é que o canto da sereia da reatividade pode iludir os estrategistas, que passam a se acostumar com a simples reação.  A empresa então passa a cometer alguns “pecados mortais” em relação à ação reativa. Vamos citar os três que nos parecem mais danosos:

Os pecados mortais da empresa reativa

Primeiro pecado: a empresa fica presa somente às demandas e afazeres do curto prazo, negligenciando a mudança futura. É como se o presente ofuscasse o futuro, cegando a empresa para o amanhã. Na conhecida alegoria do “apagar incêndio”, os estrategistas vêm-se às voltas cuidando somente do hoje, muitas vezes sem se dar por conta que uma nova realidade já bate à porta. É o que chamamos, em nosso primeiro livro, de Tirania do Curto Prazo.

Segundo Pecado: a empresa torna-se por demais confiante, entendendo que o seu modelo de negócio seja o melhor. Excesso de confiança é tão nefasto quanto não ter nenhuma. A arrogância de mercado é uma das causas que levam ao estado de reatividade exacerbada. Gostamos de dizer que modelos de negócio são como escadas: não adianta apoiá-los na parede errada. Às vezes a empresa entende que jamais será ameaçada ou perderá seu posto no mercado. Ledo engano.

Terceiro Pecado: a empresa pratica o que chamamos de Redução Tripla: reduz a estratégia à simples adaptação; o marketing, à simples satisfação das necessidades dos clientes; a inovação, à simples melhoria dos produtos e processos. Essa redução, em seu conjunto, acaba por bloquear qualquer experiência proativa.

Convite para uma reflexão final

Como será a proatividade de uma empresa que tem seus pilares de gestão básicos construídos sobre a reatividade? A história econômica mostra diversos exemplos de empresas que cometeram algum dos equívocos acima. Gigantes que sucumbiram; líderes que foram varridos do mapa. Suas trajetórias comprovam os danos de uma reatividade extrapolada. Excedida. Dos defeitos da reatividade a toda a prova. Algumas vezes por aversão ao risco, noutras por acreditar na duração do mercado, o certo é que essas empresas se atrasaram ou até perderam o tempo da oportunidade. O valioso tempo da antecipação.

Já parou para pensar sobre isso?