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As cinco capacidades para o Marketing Proativo

O marketing proativo não nasce por decreto gerencial. Antes, é preciso fazer o “dever de casa” e desenvolver um conjunto de habilidades que permitem a empresa praticar o chamado marketing de antecipação. Como veremos, não é tarefa fácil agir antes da mudança, entender o que o cliente não diz, criar mercados, inovar além das melhorias incrementais de produto. Esse é o universo do marketing proativo que algumas empresas conhecem bem e se tornam mais preparadas para vencer as batalhas de mercado.

Depois de alguns anos estudando a proatividade empresarial, sabemos com clareza que o marketing é uma das fontes de reatividade de mercado. Já escrevemos sobre isso aqui e vale a pena reiterar: quando a empresa constrói suas estratégias de mercado apenas respondendo aos requerimentos explícitos dos clientes está praticando um marketing de reação. Nada de errado nisso. Afinal, deixar de responder é uma desastrosa condição que tira a empresa do jogo competitivo. O mercado não perdoa esse tipo de inércia.

Mas preste atenção: se as regras do jogo e os clientes mudam sem parar, será possível garantir crescimento rentável, no longo prazo, apenas atendendo às demandas mais óbvias dos clientes? Bem-vindo ao dilema competitivo imposto por mercados em rápidas e profundas mutações: quando você acha que encontrou a resposta certa, a pergunta já mudou, os problemas e desafios são outros, bem diferentes!

Por isso acreditamos no poder do marketing proativo para virar o jogo em favor da empresa que almeja crescer com rentabilidade. É possível, sim, forjar um marketing menos conformista-reativo. Basta desenvolver capacidades e fazer escolhas estratégicas.  Na sequência vamos comentar as cinco capacidades necessárias para a plantar a proatividade no terreno do marketing.

Equilibrando o curto e o longo prazo

De modo geral, as empresas são fortemente guiadas pelo presente. Vejamos como é fácil constatar na prática essa perspectiva. Que empresa está livre das metas mensais de vendas?  E como negligenciar o cronograma dos projetos de curto prazo? Para as empresas de capital aberto, como escapar da apuração e divulgação trimestral de resultados? Essas “emergências rotineiras” tendem a solapar o pensamento de longo prazo e a visão de futuro dos estrategistas.

Essa realidade não é diferente na execução dos planos de marketing, quase sempre voltados para defender no dia-a-dia o market share e a margem de contribuição dos produtos. Para construir a proatividade no marketing é preciso vencer essa “ditadura” do curto prazo. Nossa pesquisa confirmou a importância da construção de cenários e da análise sistemática de tendências de longo prazo no acompanhamento da dinâmica dos mercados.

Como o consumidor se comportará na próxima década? Que novas estratégias de acesso ao mercado deverão ser implementadas no longo prazo? Qual será a linguagem do futuro na comunicação com os clientes? Se essas questões não habitarem o pensamento da equipe de marketing, nada será feito além do que é tradicional e mandatório: monitorar a satisfação dos clientes, vigiar os passos da concorrência, aproveitar bem as oportunidades imediatas e defender-se das ameaças do presente.

Autonomia da área de marketing

Sem autonomia para agir a área de marketing estará confinada apenas ao trabalho de apoiar vendas e de posicionar ofertas no mercado. Isso é muito pouco quando se trata de antecipar o amanhã. Empresas que valorizam a proatividade do marketing concedem aos gestores a liberdade para apostar em novos produtos, testar fórmulas alternativas de comunicação, buscar novas estratégias de distribuição.

Um dos gestores entrevistados chegou a nos dizer, textualmente: “o marketing não pode ser refém da área de vendas; tem que exercer influência e impor-se na formulação da estratégia comercial da empresa”. Convidamos voce a refletir sobre   isso e avaliar a influência do marketing em sua empresa. Fique atento a esse contexto: se área de marketing é “meio” e não “fim”, é sinal de baixa autonomia e de pouco poder de manobra. Quando isso acontece o marketing se torna avesso a riscos, ousa pouca e voa baixo quando o assunto é inovação.

Praticando a pesquisa proativa

Desde sempre a pesquisa faz parte do mundo do marketing.  Simplesmente não dá para adivinhar o mercado ou fazer suposições vazias sobre o comportamento dos clientes. É preciso ir a campo para obter as informações. Mas o fato é que muitas empresas ainda praticam apenas a pesquisa tradicional que foca as necessidades e preferências explícitas dos clientes. Isso acaba limitando muito o campo de análise do marketing já que os clientes nem sempre sabem o que realmente desejam e tão pouco conhecem as nuances tecnológicas que podem gerar novos produtos e serviços.

A pesquisa proativa, por sua vez, permite investigações mais instigantes sobre o comportamento dos clientes. Normalmente são baseadas em observação e contemplam formas alternativas de interação entre pesquisador e pesquisado. Nessa perspectiva de pesquisa importa muito o que o consumidor não diz, as suas atitudes e reações, enfim, como se dá a interação com o produto em um contexto mais holístico. Em resumo, para antecipar tendências é preciso ir muito além na prática da pesquisa de marketing.

Integração entre Marketing, P&D e Inovação

Quanto mais a empresa buscar a inovação, mais proativo será o marketing por ela praticado. Tal perspectiva foi confirmada de forma clara em nossas conversas com dezenas de profissionais de marketing. Nesse contexto, as atividades de P&D não estão apartadas do mundo do marketing. Ao contrário, o viés de mercado perpassa todo o processo de investigação tecnológica para o desenvolvimento de novos produtos.

De forma análoga, quanto mais proativa for a pesquisa de marketing,  mais insights surgirão para o processo de P&D. Assim, a empresa livra-se do que costumamos chamar de “miopia criativa”, ou seja, quando ela se torna muito inventiva no laboratório mas pouco inovadora no mercado. A Kodak inventou a tecnologia digital mas não levou a inovação para o mercado, justamente por temer canibalizar seu negócio principal de revelação de filmes. Uma postura reativa que lhe custou muito caro.

Criatividade para otimizar recursos

No mundo da gestão os recursos são sempre limitados. Daí a importância da administração eficaz visando otimizá-los. Essa regra também se aplica na esfera do marketing proativo. Aqui a palavra de ordem é criatividade para potencializar os recursos disponíveis, sobretudo quando se considera a complexa tarefa de buscar a antecipação do futuro. Dessa forma, a alocação e o uso inteligente de  verbas são fatores-chave de sucesso, já que nem sempre o orçamento de marketing é tão generoso quanto desejariam os executivos, conforme constatamos nas entrevistas realizadas.

Por outro lado, abundância de recursos financeiros não garante a proatividade do marketing. Sabemos que a empresa pode encontrar outros entraves na tentativa de praticar o marketing de antecipação como, por exemplo, falta de integração entre as áreas de marketing e de P&D ou pouca autonomia funcional do marketing que acaba se tornando coadjuvante na definição de estratégias comerciais.

E então, sua empresa está preparada para praticar o marketing proativo? Que tal discutir as cinco capacidades aqui comentadas em uma reunião com a equipe de marketing?

PROATIVIDADE E CICLO DE VIDA DO PRODUTO: O QUE O MERCADO DE FILMES DOMÉSTICOS TEM A ENSINAR

A teoria do ciclo de vida do produto (CVP) há muito informa que as ofertas – tal e qual os seres vivos – têm vida limitada, ou seja, elas nascem, crescem, amadurecem e morrem. Nesse ciclo, os produtos e serviços transitam por uma trilha de quatro estágios (ICMD = Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio) ao longo de sua existência. Cada uma dessas quatro fases, em seu turno, pedirá um enfoque estratégico diferente.

Em nosso entender, uma maior ou menor habilidade dos estrategistas em lidar com o CVP de forma antecipada, está intimamente ligada a uma atuação mais reativa ou proativa por parte da empresa. Mas essa não é uma tarefa fácil. Muitos produtos (talvez a maioria) não apresentam seu ciclo de vida na forma tradicional em curva em sino (onde o crescimento dos lucros acompanha de forma proporcional o crescimento das vendas). Em mercados turbulentos, altamente inovadores e de curto ciclo, por exemplo, o CVP pode não seguir as quatro fases na clássica forma ordenada ICMD.

É o que acontece com produtos em que o ciclo vai direto do crescimento para a queda, e só depois passa à maturidade. Pense em inovações tecnológicas com grande venda logo após o lançamento, como aconteceu com os tablets: passada a euforia das vendas (desnatamento do mercado pela Apple), uma queda natural se seguiu (esgotamento do mercado de consumidores ávidos por inovações), direcionando-se posteriormente para o estágio atual de maturidade. Hoje, o mercado se sustenta com vendas originadas de compradores mais reticentes e/ou aqueles que precisam substituir o produto comprado. Caberá às empresas, assim, reconhecer o timing certo para, por exemplo, canibalizar suas próprias ofertas antes mesmo de elas entrarem em maturidade (uma característica, aliás, de ícones proativos como Apple e HP).

O mercado de filmes domésticos é um bom pano de fundo para entender melhor o que estamos descrevendo. A Sony foi proativa ao colocar no mercado a tecnologia Betamax, uma grande inovação para a época (início dos anos 80). Mas um grande erro estratégico da empresa (o monopólio da tecnologia criada) fez com que competidores como Matsushita corressem na frente para inventar a alternativa VHS a ser usada nos aparelhos de videocassete. O CVP do Betamax, então, despencou em queda livre, subvertendo a lógica dos quatro ciclos ICMD (e literalmente apanhando a Sony de calças curtas).

O VHS, como sabemos, teve um CVP mais tradicional, cuja reta descendente de declínio veio somente com a chegada do DVD. O mesmo DVD que vive agora sua queda, ocasionada pela inovação do BluRay. Mas, em mercado turbulentos quem não corre, voa, e o BluRay (que teoricamente estaria em uma distância segura de sua curva de extinção), vê-se às voltas com a concorrência iminente do streaming (que, aliás, também tem tirado o sono do mercado de TV por assinatura).

O mercado de vídeo on demand (VOD) protagonizado pela tecnologia streaming (fluxo contínuo de informação), está acelerando o CVP na indústria de entretenimento doméstico de filmes. E se posiciona como concorrente direto do BluRay e da TV paga. A Netflix, empresa pioneira nessa tecnologia (empresa que citamos em nosso livro Empresas Proativas), agiu proativamente e literalmente dinamitou o CVP da indústria. Prova de que a Proatividade de Mercado pode subverter o tradicional raciocínio da teoria do ciclo de vida do produto. Nada é imutável, muito menos as teorias de marketing.

Hoje, o CVP do streaming escala a curva em quinta marcha: somente em 2012 a Netflix conquistou 10 milhões de clientes. Um grande salto para uma empresa criada em 1997 para vender DVDs pela internet. O mercado VOD foi criado proativamente apenas em 2007. Sete anos depois ele já conta com 38 milhões de assinantes (todos clientes da Netflix).

Como se comportará o CVP do streaming? Ele resistirá à necessidade de imensos investimentos em equipamentos? Uma nova tecnologia poderá apressar seu declínio? Como indústrias adjacentes e altamente interessadas em toda essa trama de mudanças (como é o caso da indústria de televisores e tablets e das próprias redes de televisão paga) se comportarão em relação a essa realidade? Assistiremos a batalhas judiciais como o pugilato entre Apple e Samsung?

Obviamente, não temos as respostas para essas perguntas. Mas uma coisa é certa: estará na frente quem souber lidar com o CVP de forma proativa, antecipando suas fases pela criação de novas e inusitadas ofertas, pela geração de novas preferências e necessidades de consumo, e pela ação nas estruturas e comportamentos da indústria. Pelo menos até que uma nova onda proativa venha a varrer do mapa o CVP vigente.

Que tal levar esse assunto para a sua próxima reunião estratégica?

REFLEXÕES ESTRATÉGICAS SOBRE ANTECIPAÇÃO DE MUDANÇAS DO MERCADO

Mais um ano começa e novos ventos sopram. Nessa época são comuns as reflexões de economistas e executivos sobre o que vem pela frente nos diversos mercados. É também um momento em que as empresas fazem o balanço dos feitos do passado e do presente. Em recente entrevista tratando de previsões para 2014, Eric Schmidt, Chairman do Google declarou que o seu maior erro foi “não ter antecipado o fenômeno das redes sociais”. Schmidt procurou justificar o erro alegando que “estávamos ocupados trabalhando em muitas outras coisas, mas devíamos ter entrado nessa área e eu assumo a responsabilidade por isso na empresa”. Atualmente Google se esforça para popularizar a sua rede social Google +, lançada em julho de 2011 e que hoje conta com cerca de 250 milhões de usuários, bem menos que o poderoso Facebook que já contabiliza mais de 1 bilhão de adeptos.

O depoimento de Schmidt é emblemático e nos faz refletir sobre a essência da proatividade de mercado: a antecipação de mudanças. É ingênuo pensar que as empresas são capazes de antecipar todas as mudanças do mercado, sabemos disso. De fato, mesmo para as mais atentas às tendências e que são ativadoras de mudanças – como é o caso de Google – muitas possibilidades de antecipação escapam à execução e deixam amargas indagações na agenda dos estrategistas”: “por que não fizemos isso?”; “se tivéssemos feito, nossos resultados estariam melhores?” É quando a empresa contabiliza o que costumamos chamar de débito estratégico com o futuro. Um futuro que ela própria não foi capaz de construir.

De fato, a tarefa de construir o que chamamos de futuro–hoje não é fácil. Requer definição de prioridades (o tempo e os recursos são limitados), alinhamento com a estratégia do negócio (onde e como queremos chegar) e, o mais importante, determinação para fazer acontecer (isso é vital para nossa empresa?). No caso da Google a justificativa apontou para a existência de outras prioridades no leque de projetos estratégicos, o que é compreensível. Mas não necessariamente indica uma escolha certa, como veio a admitir o próprio Schmidt.

No vácuo da experiência vivida por Google – que denota uma reatividade de mercado (sim, na arena competitiva das redes sociais, Facebook foi a empresa proativa que pegou e melhor onda) -, queremos compartilhar com os leitores três reflexões estratégicas sobre antecipação de mudanças. Esperamos que sejam inspiradoras e ao mesmo tempo pragmáticas. Afinal, refletir sobre o futuro sem planos de ação é um exercício despretensioso que nada agrega à estratégia do negócio. Deixemos as especulações futuristas para os bons escritores e cineastas que tanto nos divertem.

Reflexão 1: A antecipação do futuro requer pensamento de longo prazo

Empresas reativas estão mais preocupadas em defender mercados no presente. Para elas visualizar o futuro não é um exercício tão estratégico que mereça dedicação de tempo e de esforços sistemáticos entre os executivos responsáveis por traçar os rumos do negócio. De acordo com Robert Kaplan, professor da escola de negócios de Harvard, em períodos de crise e de incerteza as empresas guiadas apenas pelos resultados financeiros tendem a perder a visão estratégica no longo prazo e acabam cometendo erros ao cortarem investimentos em inovação e outros necessários para garantir uma performance sustentável. O resultado financeiro continuará sendo importante (em qualquer tempo, diga-se), mas não pode estreitar a visão da empresa no longo prazo, conforme adverte o professor Kaplan: “Quando voce olha mais para a parte financeira e se descuida dos clientes, dos produtos ou dos processos de inovação, a companhia perde força como um todo. Uma corrente é tão forte quando o seu elo mais fraco”. ⁱ

Em nossas pesquisas no campo de proatividade empresarial, estudamos vários casos de empresas que usaram a visão de longo prazo para construir estratégias proativas de mercado. Em geral colheram os frutos do crescimento rentável. Por exemplo, citamos a Localiza, líder no Brasil e maior locadora de carros da América Latina, que durante duas décadas investiu na construção e consolidação de uma plataforma de vendas de carros desmobilizados de sua operação de aluguel. Em todos os momentos de crise e de instabilidades de mercado, a empresa nunca deixou de perseguir essa estratégica de negócios. Hoje, a plataforma Seminovos Localiza vende diretamente para o consumidor final uma parcela significativa dos carros desmobilizados, rentabilizando o ciclo financeiro de renovação da frota. Esse modelo de negócios da Localiza representou uma antecipação de mudança no mercado brasileiro de aluguel de carros.

Reflexão 2: Para antecipar mudanças é preciso ir além da cartilha clássica do planejamento estratégico

Em outras oportunidades já escrevemos sobre isso mas é oportuno reiterar: se a empresa ambiciona antecipar mudanças no mercado é preciso romper com o paradigma do planejamento estratégico tradicional. Não temos nada contra a costumeira análise SWOT – identificação de pontos fortes e fracos no âmbito interno e de oportunidades e ameaças externas que se manifestam no presente – mas entendemos que não é suficiente para a empresa antecipar mudanças e inovar, seja na oferta de produtos ou no modelo de negócio. Quando segue apenas essa cartilha o planejamento estratégico entra na trilha do ajuste, ou seja, leva a empresa a uma atitude reativa diante das mudanças do ambiente. Nossas pesquisas comprovam que cerca de 90% das empresas age assim. Nada de errado com essa postura, é bom que se diga. Mas para antecipar o futuro é preciso ir além da perspectiva de ajuste, ou seja, a empresa deve construir o que chamamos de planejamento estratégico proativo. ⁱⁱ

Vamos usar uma metáfora para explicitar a diferença seminal entre o planejamento estratégico tradicional e o planejamento estratégico proativo. Suponha que voce esteja na cidade de São Paulo e precisa chegar com seu carro a um endereço distante e desconhecido. Voce pode recorrer ao GPS e ele vai traçar uma rota que o levará ao destino. Mas voce pode lançar mão do seu celular e acionar o aplicativo Waze, um GPS inteligente baseado em informações de trânsito compartilhadas por usuários online e que calcula trajetos mais rápidos. Ao longo da trajetória o Waze se antecipa aos eventuais problemas (acidentes, engarrafamentos, etc.) e sugere rotas alternativas.

Agora, sim, podemos amarrar os conceitos. O planejamento estratégico clássico opera como um GPS, ou seja, sugere o caminho com base na varredura de sua posição no presente; se por algum motivo voce sair da rota traçada, ele recalcula e promove o ajuste. Por sua vez, o planejamento estratégico proativo opera como o Waze, isto é, ao processar informações sobre eventos que ocorrem “à frente”, ele altera o trajeto para voce chegar mais rápido ao destino. Em outras palavras: o GPS recalcula a rota por uma lógica de ajuste, e o Waze o faz por uma lógica de antecipação.

Saindo do contexto do trânsito urbano para o mundo real da gestão estratégica, as empresas devem ser capazes de captar sinais de mudanças para implementar estratégias proativas. Esses sinais podem ser fortes ou fracos e são emitidos dentro do mercado de atuação da empresa, mas também podem vir de outros mercados. Quando a Fiat brasileira criou uma nova categoria de carros off road light com o conceito Fiat Adventure ela percebeu sinais dentro do seu próprio mercado (pesquisas indicavam que 70% dos usuários de carros off road não utilizava o atributo de tração 4 X 4) e sinais vindos de outros mercados (crescimento do turismo rural como fuga do estresse urbano). O conceito Fiat Adventure representou uma proatividade de oferta (inovação de produto) que conquistou milhares de adeptos no mercado e que trouxe ganhos de imagem, market share e rentabilidade para a montadora.

Reflexão 3: O futuro são vários, sempre.

Não há um único futuro. Pense no negócio de sua empresa e procure imaginar como será a competição na próxima década. Imagine o comportamento dos clientes, os modelos de negócios mais promissores, as novas tecnologias disponíveis. Dificilmente você conseguirá combinar todas as fotos (ou cenários) em um mesmo álbum. Para construir imagens relevantes do futuro será oportuno trabalhar com dois, três ou mais álbuns que mesclarão diferentes perspectivas, nos seguintes campos de análise, por exemplo: economia, tecnologia e mercado.

Quando visualizamos o futuro a multiplicidade das análises é mais importante que a precisão. Ao construir cenários, o estratégico não é encontrar respostas precisas (esqueça essa possibilidade) ou medir o grau de acerto de projeções. O que importa são as boas perguntas ou questões instigantes, como costumamos dizer. Essas questões, se bem formuladas, devem possibilitar que os estrategistas tenham, no momento presente, experiências do futuro. Repare, não se trata de projetar o futuro, mas de vivenciá-lo hoje. Veja o que diz Paul Schoemaker, reconhecido acadêmico e consultor em planejamento de cenários: “O propósito do planejamento de cenários não é acertar precisamente o futuro, mas experimentá-lo.”  ⁱⁱⁱ

A tríade economia-tecnologia-mercado deve inspirar os estrategistas na tarefa de visualizar o futuro. Em recente trabalho de consultoria sobre proatividade de mercado com empresários do setor imobiliário veio à tona uma incerteza: a empresa deveria ou não aumentar investimentos (aquisição de novos terrenos) para ampliação da carteira de projetos (loteamentos urbanos), no marco 2014 -2020? Duas questões instigantes, dentre outras, podem ser colocadas para lidar com essa incerteza, em dois campos da tríade mencionada: a) economia: como vai se comportar a economia até 2020 e que fatores influenciarão a demanda por ativos imobiliários? B) mercado: quais serão as necessidades e preferências de nossos clientes-alvo nos seus investimentos em moradia?

Cenários devem ser construídos para a empresa vivenciar distintos futuros.  Mais importante do que responder as duas questões será “montar um lego” e vislumbrar as imagens que se formarão na combinação de fatores diversos (as peças do lego). A multiplicidade de imagens traz novas perspectivas de análise para apoiar a tomada de decisões e a escolha das iniciativas estratégicas para os próximo anos. Na prática, esse “lego estratégico” permite trazer o futuro para o presente. As empresas mais proativas conhecem bem as regras e estratagemas desse jogo.

10 Sinais Fortes em 2014

Já escrevemos aqui que os sinais de mercado são fontes vitais para a construção da proatividade. Isso pressupõe uma habilidade de mão dupla: as empresas devem interpretar os sinais fortes – aqueles que já dão mostras bem claras de mudanças vindouras –, ao mesmo tempo em que garimpam sinais fracos – mais tênues e por isso valiosos e fonte de vantagem competitiva. Responda a um sinal fraco com antecedência e isso poderá colocar sua empresa a anos-luz dos competidores. Mas não se esqueça dos sinais fortes. Eles também têm muito a dizer.

No emaranhado de informações que nos envolve, muitas vezes fica difícil distinguir sinais de ruídos de fundo, ou seja, eventos dignos de nota de boatos e informações nem tão assertivas. Assim, descrevemos abaixo alguns fatos e tendências que têm aparecido com certo destaque já há algum tempo na mídia. São sinais em sua maioria fortes, mas que podem ensejar reflexões estratégicas relevantes. Veja o que elas têm a dizer para a realidade da sua empresa. O que esses sinais podem representar em termos de oportunidades e ameaças futuras. Enfim, o que fatos hoje ditos como bastante prováveis poderão trazer para o mercado onde a sua empresa atua.

Lembre-se: sinais fortes também são importantes. Mantenha-os em seu radar estratégico.

1. Nos próximos 10 anos o Brasil dificilmente irá superar a lacuna competitiva que o separa dos países desenvolvidos. Cresceremos em PIB, mas não teremos o mesmo progresso em termos de condições para a inovação e pesquisa. Estamos hoje na 56ª posição no ranking mundial de competitividade. Há seis anos não saímos desse patamar. Infraestrutrura precária, tributação e burocracia excessivas continuarão a atravancar negócios.

1. A lacuna entre o forte crescimento dos salários e o baixo incremento da produtividade continuará existindo. Em decorrência, não há perspectivas de curto prazo para a melhoria do Custo Brasil. No período 2001-2012, na base 100, o salário médio chegou à casa de 269, enquanto a produtividade estagnou em 101, ou seja, não aumentou em uma década.

1. O Brasil continuará sendo um alvo promissor de investimentos estrangeiros. A previsão para 2014 é que a marca de 60 bilhões de dólares em entrada de capital atingida em 2013 se repita. A estabilidade política e econômica alcançada pelo país motivou um crescimento saliente na entrada de capital forasteiro e na confiança depositada no país. Em 2013 houve recorde histórico de investimentos estrangeiros em terras brasileiras. 

1. O agronegócio e a construção civil serão a mola do desempenho econômico. Nenhum país conseguiu produtividade agropecuária como o Brasil nas últimas quatro décadas.  Já somos a 4ª força exportadora do mundo no agribusiness. E para 2030 estima-se um mercado imobiliário com investimentos na ordem dos 500 bilhões de Reais, com crescimento que se notará de forma especial a partir de 2015.

1. A população urbana continuará em crescimento, estimando-se que em 2030 represente 91% da população. Já o crescimento demográfico prosseguirá em queda, ficando em 0,7% em 2030. Haverá aumento substancial no número de famílias, mas essas terão cada vez menos componentes (3,1 em 2007, para 2,4 em 2030). A base da pirâmide representará, em 2030, ¾ da população economicamente ativa. 

1. Os mercados consumidores que mais crescerão nos próximos 15 anos serão os de saúde e educação (variação anual de 4,4%), serviços (4,0%) e bens de consumo duráveis (3,8%).

1. Novos mercados em ebulição passarão longe dos eixos tradicionais de crescimento. O tão celebrado BRICs perderá terreno para novos mercados de fronteira. Dentre eles, países como o Quênia, Vietnam, África do Sul e Turquia, os quais já despontam como novos eldorados de negócios.

1. Em 2030 o Brasil será a 6ª economia do mundo e a 4ª em 2050, atrás somente de China, EUA e Índia. Os três primeiros países serão a locomotiva do PIB mundial nas próximas décadas.  É certo que a China dominará a economia do planeta.

1. O grande desafio para países como o Brasil, China e México será deixar para trás o estágio de nações emergentes, para ingressar no seleto grupo dos países desenvolvidos, como fizeram Japão e Coréia do Sul a partir da década de 90. Para tanto, será necessário ir além da mera exportação de commodities (apenas 3,3% das exportações brasileiras, em 2011, foi de produtos com alto valor agregado) e investir pesado em infraestrutura, empreendedorismo e educação. A internacionalização das empresas brasileiras também é fator preponderante nessa empreitada.

1. A pirâmide populacional brasileira deixará de ser definitivamente uma pirâmide em 2050, exibindo o envelhecimento da população, decorrente do aumento da longevidade e das baixas taxas de natalidade. A média de filhos por casal será de 1,5: ou seja, um casal não reporá outro. A mulher terá cada vez mais presença na economia produtiva e no consumo (hoje, elas já respondem por 80% das compras da casa e por 45% das compras de automóveis). A célula familiar nuclear tradicional – pai, mãe e filhos – cederá cada vez mais espaço para novos formatos familiares. Hoje, esse formato – absolutamente dominante na década de 70 – já responde por apenas 40% das formações familiares.

O que esses sinais fortes dizem para a sua empresa? Como podem impactar as estratégias de mercado no curto e longo prazos?  Que outras mudanças se escondem na dinâmica desses sinais? Essas perguntas são oportunas nesse início de ano e podem trazer bons insights para os gestores de sua empresa. Portanto, coloque-as em prática.

REVISITANDO LIÇÕES DA APPLE: INOVAÇÃO PARA COMPETIR COM RELEVÂNCIA

Ninguém duvida da capacidade da Apple de criar mercados e de entregar mais valor para clientes e investidores. Na última década poucas empresas provaram o sabor do sucesso e cresceram tanto como a Apple. Sob o comando de Jobs, um mestre em antecipar tendências e surpreender o mercado com muita proatividade em inovações, a marca Apple se tornou a mais valiosa do mundo (US$98,3 bilhões), desbancando a Coca Cola – que por treze anos seguidos liderou o ranking The Best Global Brands realizado pela consultoria Interbrands.

Que lições nos ensina a empresa de Cupertino-USA que conquistou milhões de consumidores com a trilogia iPod, iPhone e iPad? Em julho de 2007 a revista Exame (Ano 41, Edição 12) publicou excelente matéria, assinada pelo jornalista Ricardo Cesar, desvendando as sete lições que toda empresa deveria aprender com a Apple. Naquele ano chegava ao mercado o tão esperado iPhone, na esteira do estrondoso sucesso alcançado pelo iPod. Três anos depois, em 2010, mais um lance proativo da empresa: o iPad, uma nova categoria de computadores pessoais que revolucionaria o mercado.

Vamos revisitar agora quatro das sete lições da Apple. Um bom motivo para você refletir nesse início de ano sobre a inovação em sua empresa.

“Transforme os clientes em devotos”

Sãos os clientes que aprovam as inovações e pagam a conta. Foram eles que consumiram 100 milhões de iPods justamente porque a Apple foi capaz de preencher uma lacuna. Com o iPod a empresa inovou de forma relevante ao conciliar mobilidade, design e a possibilidade de escolher as próprias de músicas (via iTunes). Uma solução simples. Um benefício valioso.

Os manuais de marketing ensinam como entender e atender as necessidades dos clientes e conquistar suas preferências.  Mas nem sempre as empresas fazem isso de forma proativa. Raras são as estratégias de marketing de antecipação, ou seja, que identificam pontos que nenhum competidor é capaz de conectar para construir soluções inovadoras.

Se sua empresa quer ter clientes devotos é preciso ser capaz de ler entrelinhas, como costumamos dizer. Não confie 100% nas pesquisas tradicionais e procure interpretar o mundo cliente com inteligência e senso de antecipação, buscando entender o que não foi dito. As empresas mais inovadoras do mundo sabem que o “cliente é o patrão”[i], mas vão além de atender suas demandas mais comuns. Sabem como surpreender, educar e dirigir comportamentos. Clientes devotos são clientes fiéis. A propósito, é o que toda gostaria de ter sempre.

“Não deixe a burocracia matar o sonho”

Design, design e design. O nome do jogo é esse quando o assunto é inovação na Apple. Mas não o design pelo design, desatrelado da funcionalidade e usabilidade dos produtos. Trata-se de garantir o rigor estético sem prejuízo da experiência do cliente. Todos sabem: os produtos da Apple dispensam aqueles entediantes manuais de instruções. É pegar, ligar e usar!

Buscar o melhor design de forma apaixonada e incansável sempre foi a marca registrada de Jobs. O Apple II, o computador que projetou a Apple no mercado em 1977 – e cuja linha se tornou um sucesso de vendas por uma década – foi fruto de uma premissa de inovação que combinava simplicidade e sofisticação: “computadores pessoais devem ser silenciosos e pequenos”[ii].

E assim foi feito, a partir da decisão ousada de Jobs de que o novo produto não teria o tradicional ventilador para evitar o superaquecimento. Até então, ninguém tinha pensado em eliminar o ventilador que tornava os computadores barulhentos e grandes. Havia um empecilho técnico: não seria possível descartar o ventilador sem a criação de uma nova fonte de energia que gerasse menos calor. Jobs perseguiu com obstinação essa ideia até chegar a uma solução: um provedor externo foi incentivado por ele e conseguiu desenvolver um revolucionário sistema de fornecimento e distribuição de energia em aparelhos eletrônicos.

Seja qual for o negócio da sua empresa, os produtos e os serviços devem ser desenhados para propiciar boas experiências a quem paga a conta. Tudo começa com uma simples lição: as equipes de marketing, operações e inovação devem ser capazes de “calçar os sapatos dos clientes”. É o que chamamos de senso de cliente, uma vantagem capital para fazer a diferença no mercado. Afinal, ter bons técnicos e construir uma operação eficiente são méritos que qualquer empresa pode conquistar com um trabalho centrado em produtividade.

“Aposte na inovação de resultados”

Antes de criatividade, inovação requer foco. Isso quer dizer clara definição de prioridades e seleção acurada de projetos. Sempre em sintonia com a estratégia do negócio, é claro.  E nessa hora, dinheiro não é tudo. Para gerar resultados com programas de inovação não basta um orçamento generoso. A Apple investe bem menos em inovação se comparada a várias empresas conhecidas, mas gerencia com extrema competência o seu processo de inovação, orquestrando de forma produtiva equipes multidisciplinares de designers e engenheiros.

Em nossas discussões sobre inovação com executivos e empresários uma pergunta é recorrente: por onde começar um programa de inovação e como medir os seus resultados? Todos os casos de inovações proativas que estudamos nos permitem assim responder: comece criando uma cultura de inovação na empresa e estabeleça metas financeiras claras a serem alcançadas em cada projeto.

Costumamos dizer que inovação sem cultura é um lance de dados, ou seja, é algo randômico. Pode dar certo ou errado (isso não quer dizer que errar seja algo proibido em inovação; ao contrário, erros são bem-vindos em processos de descoberta). Para criar uma cultura de inovação não há segredos ou receitas milagrosas. No mundo das empresas cultura decorre de discurso e de práticas. Portanto, coloque o discurso da inovação na estratégia do negócio, de tal forma que todos os escalões da empresa entendam como e onde se quer chegar pela via da inovação.

Gerenciar sem medir é algo inócuo. Quando o assunto é inovação, há dois eixos claros para medir resultados: o quanto a inovação é capaz de impactar o mercado e de gerar retorno para o acionista. Obviamente, projetos de interesse prioritário são aqueles que geram alto impacto em ambos os eixos. Mas nem sempre tais projetos são factíveis, por diversas razões: limitações orçamentárias, problemas tecnológicos, tempo de desenvolvimento etc. Um comitê de inovação pode encarregar-se da avaliação formal dos projetos na perspectiva desses dois eixos de mensuração.

O importante é que o direcionamento dos recursos para projetos de inovação seja bem fundamentado e que favoreça as estratégias de mercado da empresa.  E lembre-se: para criar uma cultura de inovação sua empresa vai precisar não só de vontade e paixão pela causa, mas de projetos concretos. Execução é quase tudo em inovação de resultados.

“Não reinvente a roda. Melhore”

Nenhuma empresa é uma ilha ou um sistema fechado, principalmente quando se trata de inovação. Para inovar é preciso ir além dos processos funcionais internos, romper barreiras e buscar fontes externas. As montadoras de automóveis são um bom exemplo de práticas exitosas de open innovation (termo acadêmico que designa a promoção de ideias, pensamentos e pesquisas abertas para otimizar processos de inovação). Boa parte da tecnologia embarcada em um carro vem de fontes externas de conhecimento.

A Apple é conhecida por sua habilidade de desenvolver provedores estratégicos em processos de inovação e também por mesclar tecnologias para melhorar projetos e invenções de terceiros. Quando lançou o primeiro Macintosh, em 1984, o mouse e a interface gráfica eram inovações implementas isoladamente por outras empresas. O lance impactante da Apple foi juntar tudo isso em um produto revolucionário que mudou a história da computação pessoal.

Além de praticar como a Apple esse quebra-cabeça com as tecnologias existentes no mercado, sua empresa deve refletir a sobre as possibilidades de atrair e fomentar fontes externas de inovação. Há dezenas de Start Ups no mercado sedentas por parcerias em projetos de desenvolvimento tecnológico.  Para otimizar seus processos de inovação a Construtora Tecnisa mantem um programa chamado Fast Dating para atrair e captar projetos, produtos, serviços ou ideias interessantes para o negócio. É simples: em uma data pré-agendada as pessoas ou empresas cadastradas têm 20 minutos para apresentar a ideia. Se ela for considerada relevante, um novo encontro é marcado para discussões e análises aprofundadas. Várias inovações implementadas pela empresa são fruto desse programa.

Da mesma forma, as universidades são fontes valiosas de conhecimento que sua empresa pode fomentar através de parcerias estratégicas. Uma empresa exemplar nesse processo de incentivo ao conhecimento aplicado ao negócio é a Embraco, líder mundial no mercado de compressores para aparelhos de refrigeração. A empresa mantém estreito relacionamento com a UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina para fomento de processos de inovação, representando uma parceria cujos resultados têm incrementado o pipeline de inovação.

E então, como você pode aproveitar essas lições para otimizar os processos de inovação e as estratégias de marketing em sua empresa? Para estimular a sua reflexão selecionamos quatro frases de Steve Jobs[iii] que sintetizam bem as lições aqui apresentadas. Que tal discuti-las em sua próxima reunião gerencial?

• “As pessoas não sabem o que querem até mostrarmos a elas”.
• “Design é função, não forma.”
• “Cada sonho que você deixa para trás, é um futuro que deixa de existir”
• “Este tem sido um de meus mantras – foco e simplicidade. O simples pode ser mais difícil do que o complexo: é preciso trabalhar duro para limpar seus pensamentos de forma a torná-los simples.”

ESTRATÉGIA: O QUE É … O QUE PARECE … O QUE NÃO É! 10 PRECEITOS IMPRESCINDÍVEIS

Você sabe mesmo o que é Estratégia? O que significa fazer estratégia dentro de uma empresa? Sim, essa é uma questão já bastante explorada, não há dúvidas. Mas não há dúvidas, também, de que “estratégia” continua sendo uma palavra (muito) mal compreendida pelos gestores. Uma palavra com mil entendimentos e sentidos. Em suma, temos visto como a real concepção do que representa a estratégia ainda escapa do raciocínio de boa parte dos gerentes e líderes.

Por isso, reforçamos abaixo DEZ QUESTÕES FUNDAMENTAIS sobre estratégia. As utilizamos em nosso trabalho sempre que tratamos de estratégia empresarial. Podemos garantir que são realmente importantes. Que funcionam! Conceitos simples, mas que ajudam a não esquecer o que realmente significa (e não significa) a arte e a ciência da construção estratégica. Mais do que isso, temos relacionado esses conceitos à questão da Proatividade de Mercado. Em outras palavras, mostramos como a natureza de uma real estratégia aponta para a antecipação do futuro e para a criação da mudança. Confira:

1. O SUCESSO NA COMPETIÇÃO RESULTA DE SER DIFERENTE, NÃO DE SER O MELHOR!

Um erro bastante comum, talvez o maior deles. Michael Porter repete esse mantra há trinta anos: “Estratégia é buscar se diferenciar dos competidores, e não necessariamente ser o melhor competidor”. Ou seja, a essência da estratégia é gerar valor, e não derrotar os competidores. Uma boa estratégia é aquela que coloca a empresa fora da convergência competitiva (todos competindo pelos mesmos clientes com os mesmos produtos), construindo os famosos White Spaces descritos por Hamel e Prahalad já nos anos 90.

É o que sempre colocamos ao tratar da questão da Proatividade: a antecipação na Oferta, na Indústria e no Cliente tira a empresa do tráfego congestionado da concorrência, ajudando a empresa a fazer a diferença. Repetimos que as empresas podem criar suas próprias regras, sua própria competição; seu próprio mercado. O teste de excelência de uma estratégia, em nosso entender, é justamente essa capacidade de criar segmentos e projetar a mudança.

Pense conosco (e com Porter): Não há a melhor empresa de iogurtes, a melhor empresa de automóveis! Mas há a empresa que dirigiu o mercado de iogurtes proativamente (DANONE, com o iogurte funcional Activia), aquela que inovou no mercado de automóveis criando uma nova categoria de veículos (FIAT, com o conceito Adventure), e assim por diante. O que estamos dizendo é que ser diferente tem tudo a ver com proatividade.

Repetimos: Estratégia é competir para ser único, e não para ser o melhor. Mesmo porque é ilusão imaginar que alguma empresa conseguirá ser a melhor para todos, durante todo o tempo!

2. ESTRATÉGIA É COMPETIR POR LUCROS, E NÃO SÓ POR PARTICIPAÇÃO DE MERCADO!

Estratégia é competir por resultados, e não por ganhos de mercado a todo o custo. Repare: quantas empresas se perderam e foram engolidas pela busca constante de market share? O foco da verdadeira estratégia é a lucratividade, o retorno sobre o capital, e não aumentar a base de clientes. As duas coisas até podem andar juntas, mas não se encontram necessariamente interligadas. Ganhos de rentabilidade e de lucratividade são os verdadeiros indicadores estratégicos.

Estratégia não significa vender mais! Isso mesmo! Pode soar muito estranho, mas é a pura realidade. Vendas só têm significado se geram resultado, se geram lucros. As empresas competem por lucros, pelo menos deveriam competir. E não para ver qual será a campeã de vendas! Essa obsessão pelo crescimento, pelas vendas, é um paradigma poderoso (e muitas vezes nefasto!).

Lembre-se: Participação de mercado significa que a empresa é grande, mas não necessariamente que ela esteja ganhando dinheiro, que é realmente o que interessa! Especialistas de super nichos, ou seja, empresas ultra especializadas, que atendem a segmentos pequenos, mas altamente lucrativos (baixos volumes com altas margens), estão aí para comprovar. Não há mérito em ser grande, se isso não trouxer lucros!

3. ESTRATÉGIA É FICAR SEMPRE DE OLHO NOS CUSTOS, E NÃO SOMENTE NAS VENDAS!

Estratégias têm sempre dois lados: o lado da oferta e o lado da demanda. Isso significa que estratégia tem a ver com marketing, por certo, mas também tem a ver com finanças. Pense bem: Vantagem competitiva é questão de custo menor e preço maior (ou os dois ao mesmo tempo). Só quem consegue gastar menos e/ou cobrar mais garante a lucratividade, a rentabilidade do capital. Estratégia tem muito a ver com enxugar, cortar e gerenciar custos.

Mas esse ficar de olho nos custos não é uma tarefa fácil. É preciso antes de tudo definir bons indicadores. Tão importante quanto, é preciso ter uma alimentação de custos eficiente, que não mascare despesas nem oculte gastos. Temos observado que esse é um Calcanhar de Aquiles marcante: muitas empresas não têm uma visão clara do seu sistema de custeio, o que resulta em Mark-Ups ilusórios e que não dão o retorno esperado.

Lembre-se: toda empresa tem custos que poderiam ser separados em estratégicos e não-estratégicos. Os primeiros são aqueles que geram vendas, que geram resultados. Os segundos são indiretos e sustentam a operação. O caminho é sempre buscar a redução dos não-estratégicos (mas com gerenciamento) e estudar a relação custo-benefício dos estratégicos. E nunca subestimar uma conta de custos, por menor que ela seja.

4. ESTRATÉGIA É FAZER ESCOLHAS, E NÃO SOMENTE ESTIPULAR OBJETIVOS!

Estratégias geralmente começam com duas ou três escolhas básicas e iniciais, e depois disso vão ganhando musculatura. São os clássicos trade-offs, aos quais Porter tanto se refere. Por exemplo: não há como se lançar a novos mercados sem fazer uma escolha pela inovação de produto ou de desenvolvimento de novos segmentos. É a velha questão: estratégia tem muito de escolher o que fazer, e o que não se quer fazer!

Veja os trade-offs da proatividade. Tratamos disso em nosso livro Empresas Proativas. Uma empresa que quer antecipar o futuro terá que fazer escolhas importantes em suas estratégias. Será impossível, por exemplo, não querer abrir mão de ganhos de curto prazo em prol de inovações de retorno mais extenso (e incerto!). A abordagem da Balança do Gerenciamento que idealizamos trata justamente disso: trade-offs entre a operação e a visão de futuro, entre o curto e o longo prazo. Sem essas escolhas (difíceis), nenhuma empresa conseguirá ser proativa perante o mercado.

5. ESTRATÉGIA NÃO É SATISFAZER A TODOS OS CLIENTES, MAS SOMENTE AQUELES QUE TRAZEM LUCROS!

O caminho mais curto para o insucesso competitivo é querer agradar a todos os clientes. Querer atender a todos e não dizer nunca “não” para ninguém. Boas estratégias deixam alguns clientes descontentes, pode acreditar! Se a empresa der ouvidos a todos os clientes, será deles refém.

Há muito comentamos que a satisfação dos clientes tem sido o canto da sereia do marketing, e também das empresas demasiadamente reativas. Empresas proativas, ao contrário, sabem que o objetivo das estratégias de mercado não é deixar todos os clientes felizes, mesmo porque isso é impossível, impraticável e totalmente fora de lógica.

E educar os clientes é a arma que as empresas proativas utilizam para satisfazer os clientes. Mas note que a lógica aqui é inversa: ao invés de buscar a satisfação e o atendimento das necessidades explícitas, das demandas e expectativas dos clientes a todo o custo (um processo oneroso e perigoso!), a empresa proativa parte para educar o cliente, influenciando o mercado a aceitar suas novas ofertas e inovações. É como se a empresa domesticasse as demandas em seu favor. Não se trata, pois, de satisfazer os clientes a toda a prova; estratégia de mercado também tem muito a ver com moldar a satisfação dos clientes em prol da empresa.

6. ESTRATÉGIA NÃO É QUESTÃO DE UMA COMPETÊNCIA ISOLADA E BÁSICA, MAS DE COMPETÊNCIAS DISTINTAS COMBINADAS!

Nenhuma estratégia se sustenta sem uma teia de competências a ampará-la. Veja a questão das capacidades para a proatividade das quais tanto falamos. Trata-se justamente de uma abordagem sinérgica de competências, todas elas essenciais, mas nenhuma mais essencial do que as outras. A chamada Gestão Proativa se baseia justamente nessa ideia, segundo a qual uma estratégia será sempre sustentada por uma rede de competências complementares.

Como já dissemos aqui, nenhuma capacidade se desenvolve por si só: deve ser trabalhada e tornar-se parte da cultura da empresa. Além disso, as capacidades não constituem variáveis isoladas: o efeito de uma capacidade será suportado – ou extinguido – por outras capacidades a ela relacionadas. Temos visto como a falta de uma verdadeira cultura para a proatividade mina toda e qualquer tentativa de antecipação das mudanças no mercado.

Em suma: a fonte de proteção mais poderosa para sustentar a vantagem competitiva de uma estratégia é essa sinergia de capacidades. O resultado dessa sinergia é a criação de uma metacompetência, ou seja, uma competência maior, que resulta em mais do que a soma das capacidades que a originou. Pense conosco: os concorrentes podem reproduzir os processos da empresa ou, ainda, obter ganhos de escala equivalentes, mas jamais conseguirão imitar uma capacidade. Na prática, o que estamos dizendo é que isso representa uma barreira intangível das mais resistentes e, portanto, difícil de transpor.

E o que é forte e ao mesmo tempo invisível à percepção dos concorrentes acaba sendo uma poderosa arma no campo de batalha da competição.

7. ESTRATÉGIAS NUNCA SÃO 100% DELIBERADAS, ELAS SÃO TAMBÉM EMERGENTES!

Falamos em nosso livro da questão das descobertas afortunadas ao “acaso”.  Esse fenômeno tem estreita relação com a noção de estratégias emergentes, traçada por Mintzberg já há um bom tempo. A visão de que nenhuma estratégia será 100% prescrita, ajuda a perceber que muitas vezes é vital dar o start estratégico inicial, para depois ir lapidando e melhorando as estratégias traçadas.

O curso da estratégia se encarrega, sempre, de ajustar a estratégia e aprimorá-la. Em palavras simples: toda estratégia também é descoberta durante a ação, durante a execução. Mintzberg disse o essencial quando comparou a construção estratégica ao processo de artesanato: a artesã intimamente envolvida com seu trabalho, conhecedora do material, vai moldando a argila e improvisando frente às imperfeições. Há uma forma prévia, por certo, mas o artista nunca consegue prever com 100% de detalhes o que terá ao final. Estratégia é artesanato, com certeza!!

É por isso que a questão do risco é tão importante, por exemplo, no âmbito das estratégias proativas: chegará a hora em que a empresa terá que pagar para ver, terá que fazer a aposta e colocar suas fichas sobre o pano verde. Só assim ela terá a oportunidade de ir agindo sobre sua estratégia na medida em que o jogo competitivo se desenrola. Não existe estratégia de laboratório. O lugar da estratégia será sempre a arena competitiva.

8. NÃO EXISTE ESTRATÉGIA QUE RESISTA A UMA MÁ OPERAÇÃO!

Falamos sempre da implementação da proatividade de mercado, da sustentação de uma estratégia de mercado. Nesse ponto, lembramos sempre aos executivos que o verdadeiro teste de fogo de qualquer estratégia é a operação. Imagine uma estratégia proativa de venda online. É possível conceber uma estratégia desse tipo sem o aporte de uma logística eficaz, sem o cuidado no atendimento comercial, sem uma estrutura de embalagem de produto condizente? Nem pensar!

Os clientes não querem desculpas: os clientes querem serviços que funcionem e soluções para os seus problemas. Eles não terão escrúpulos em abandonar a empresa se essa não mais fornecer o que precisam, ou se falhar constante e fortemente. Muitas estratégias elegantes foram e são dinamitadas por operações medíocres e problemáticas.

Quer cuidar de sua estratégia? Cuide antes de sua operação!  

9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PENSAMENTO ESTRATÉGICO SÃO DUAS COISAS IMPORTANTES, MAS BEM DIFERENTES

Se a construção estratégica também é emergente, isso não significa que ela floresça ao acaso, de forma fácil e divertida. Construir estratégias é um processo metodológico, que tem muito de análise e de suar a camisa. Nesse ponto reside o equilíbrio entre o sentir e o pensar estratégicos. Entre uma cultura estratégica e o planejamento estratégico enquanto ferramenta.

Costumamos dizer que o planejamento é a caixa de ferramentas do carpinteiro estratégico: ele precisa dela para serrar, pregar, lixar, e assim por diante. Mas, de nada adiantará essa caixa se entregue a um carpinteiro que não sabe utilizá-la, que não tem uma “cultura da carpintaria”, que não sabe fazer uso do ferramental. Assim, o planejamento estratégico só funcionará e terá sentido em um ambiente propício. E esse ambiente próprio é aquilo que podemos chamar de cultura para a estratégia, um aspecto, aliás, ventilado de forma marcante na literatura e por todos os gurus em estratégia.

10. AO FINAL, NÃO SE ILUDA: FAZER ESTRATÉGIA NÃO É FÁCIL!

Silvio Meira, em seu recente (e muito bom!) livro “Novos Negócios no Brasil”, coloca de forma muito oportuna a problemática da estratégia. Afinal, pergunta, “com todo o discurso, artigos, livros, cursos, MBAs inteiros sobre estratégia, por que é que quase ninguém toca um negócio de forma verdadeiramente estratégica?” A resposta é dada em três atos:

1. Estratégia é fazer escolhas e, (adivinhe), as pessoas (eu, você), os gerentes, não gostam de fazer escolhas. Estratégia é escolher, e escolher envolve riscos, riscos podem comprometer o bônus, a própria carreira, o status quo vigente. Já vimos divergências estratégicas por fim a sociedades.

Melhor deixar tudo como está e empurrar a estratégia para baixo do tapete, pensarão alguns. Afinal, para que mexer no vespeiro da estratégia? Estratégias são perigosas…

  2. Muitas empresas têm aversão estratégica. Sim, é verdade. Fale em estratégia e os gerentes torcerão o nariz, se esconderão por detrás dos notebooks e tablets (não tenho tempo, tenho que responder meus emails…). Isso porque muitas empresas padecem de arrogância estratégica, ou seja, achar que se sabe tudo, quando na verdade sempre sabemos menos do que precisaríamos saber. Humildade estratégica faz bem, no sentido de reconhecer que sempre há muito mais por saber sobre os concorrentes, sobre os clientes, sobre os cenários, sobre as tendências, sobre o futuro, sobre o mercado, sobre as dinâmicas, sobre estratégia, sobre tudo, enfim.

3. E, finalmente, o problema do incêndio do dia. Estratégias ficam pelo caminho em prol do que chamaríamos de premência da operação. Fazer, fazer, arrumar, consertar, é o mantra. As estratégias que fiquem para depois. Confunde-se estratégia com operação e tudo vai para o brejo. Estratégia está acima da operação, é apoiada pela operação. Estratégia não deve ser esquecida em prol da operação. Parece simples, não? Mas não é…

Pense em tudo isso. Trate dessas questões em sua próxima reunião de estratégia. E nos conte o resultado!

SUA EMPRESA PRATICA UM MARKETING PROATIVO?

Avançando em nossas pesquisas e estudos no campo da proatividade de mercado, nos últimos dois anos mergulhamos nas águas do marketing proativo. Entrevistamos altos executivos de marketing de empresas de diferentes portes e ramos de negócio com o principal objetivo de entender o que, na prática, determina o marketing proativo.

Afinal, o que é preciso fazer para a empresa romper com as amarras do marketing tradicional? Sabemos que o marketing tradicional tem um caráter reativo, ou seja, o de responder às demandas explícitas do mercado: cliente, diga o que você quer e o atenderemos prontamente! Esse mantra persegue o marketing desde os anos sessenta.

A primeira conclusão de nossas longas conversas com os executivos entrevistados: sim, o marketing proativo é uma prática estratégica muito valiosa em tempos de turbulência competitiva, que achata margens, pasteuriza ofertas e torna clientes cada vez mais nômades. Marketing reativo é eficiente para ajudar no fechamento de cotas mensais de vendas, mas não garante o sucesso no longo prazo. É preciso mais, muito mais inteligência e esforços aplicados ao marketing para que a empresa seja capaz de antecipar mudanças no mercado.

Na 14ª edição brasileira do livro “Administração de Marketing” (Ed. Pearson, outubro 2012, pág. 323) os autores Philip Kotler & Kevin Keller referenciam o nosso livro “Empresas Proativas” (Ed. Campus Elsevier, outubro 2011) ao afirmar: “… as empresas de sucesso tomam a iniciativa de moldar o mercado de acordo com os seus próprios interesses. Em vez de tentar ser o melhor jogador, elas mudam as regras do jogo”.

Vamos conhecer agora algumas conclusões da nossa pesquisa com os executivos de marketing. Elas nos permitem entender como o marketing pode ajudar sua empresa a ser mais proativa para mudar as regras do jogo.

O que é o marketing proativo?

O pensamento de quase todos os executivos entrevistados apontou um mesmo endereço: marketing proativo é antecipação. Ao invés de tão somente atender a demanda, por que não criá-la? Um ponto de atenção: nem sempre isso significa ser o pioneiro no mercado, mas chegar de forma inovadora.

Sabemos que em 2004 a Danone desbravou de forma inovadora o mercado brasileiro de iogurtes funcionais com o Danone Activia, um lance proativo que lhe conferiu sólida liderança nessa categoria (em nosso livro narramos em detalhes esse caso). A cada ano os clientes consomem mais e a Danone consolida sua posição relevante como driver nessa categoria. Um lance certeiro: desde 2004 o produto tem crescimento anual double-digit e até hoje foram consumidos 6.2 bilhões de potinhos no mercado brasileiro.

Por outro lado, na guerra dos iogurtes ultra cremosos do tipo grego a Danone não saiu na frente. Os competidores Vigor e Nestlé chegaram antes às gôndolas. Coube à Danone reagir e também entrar na batalha, entretanto sem marcar uma posição inovadora (aliás, nessa nova categoria dos iogurtes gregos, até agora nenhuma marca tem mostrado clara diferenciação competitiva).

Buscando antecipar mudanças na onda dos gregos, a Danone contra-ataca com Danio: um novo produto (“super consistente, feito com três vezes mais leite”) que traz uma proposta diferenciada da categoria grego, com o apelo “mata a sua fome”. Uma aposta pesada da empresa para atrair usuários dispostos a viver novas experiências de consumo (por exemplo, substituir o lanche tradicional por um iogurte).

Lições aprendidas: a) Proatividade nem sempre é pioneirismo.  Reatividade e proatividade são lados de uma mesma moeda na batalha dos mercados e representam lances não excludentes, devendo ser praticados com assertividade.  b) O marketing proativo é uma aposta que deve permitir a empresa antecipar-se ao mercado e ocupar uma posição relevante na batalha pela preferência dos consumidores.

As empresas são mais proativas ou reativas no marketing?

Pensamento comum entre os entrevistados: é mais fácil e seguro praticar um marketing reativo. Por isso, em geral as empresas adotam a receita “mais previsibilidade, menos riscos”. Quando a empresa escolhe apenas seguir o mercado, não é necessário praticar um marketing proativo. Basta responder com eficiência às demandas dos clientes e manter os concorrentes na alça de mira, tentando responder aos seus lances com ações táticas em preços (descontos), ofertas (melhorias incrementais em atributos de produto) e comunicação (campanhas de publicidade).

No mercado brasileiro de telefonia celular assistimos à guerra da mesmice: todos os concorrentes tentando conquistar todos os clientes com as mesmas armas de marketing: comunicação promocional massiva e pouquíssima diferenciação no nível da oferta. Uma indústria madura com competidores jogando o mesmo jogo e todos convergindo para a reatividade de mercado, enquanto crescem os índices de migração de clientes entre as marcas. E salve-se quem puder.

Como é a pesquisa de mercado na perspectiva do marketing proativo?

Um dos executivos entrevistados nos brindou com uma frase instigante: “pesquisa de mercado não pode ser uma muleta”. Moral da história: se você acha que a pesquisa tradicional resolverá todos os dilemas de marketing cometerá equívocos, seja na leitura do comportamento dos clientes ou no posicionamento proativo de ofertas no mercado. A Coca Cola conhece bem essa história quando, em 1985, seguiu as pesquisas e mudou o sabor do centenário produto, cometendo um estrondoso erro de marketing que muito ensinou à empresa.

Em nosso livro defendemos a prática da pesquisa proativa que é baseada na exploração de necessidades latentes, ou seja, aquelas que os próprios consumidores ainda não percebem e por isso mesmo não conseguem expressá-las. Ao contrário, a pesquisa tradicional de marketing praticada pela maioria das empresas segue a cartilha da exploração das necessidades explícitas e bem articuladas por consumidores atendidos e não atendidos.

É simples assim: pergunte aos consumidores porque consomem ou não consomem determinado produto ou se estão satisfeitos com determinada marca e as respostas virão em profusão. Mas serão suficientes para revelar necessidades hibernadas e constrangidas por alguma lacuna nas ofertas existentes? Júlio Ribeiro, presidente da agência Talent, confirma isso: “Sempre que fazemos pesquisas para planejamento de inovação ficamos surpresos com a incapacidade das pessoas de saberem realmente o que gostariam que as empresas lançassem”.

Pesquisas tradicionais – surveys e focus groups – tendem a ser limitadas na exploração de necessidades latentes justamente porque os consumidores só conseguem expressar bem o que lhes é familiar. Além disso, raras vezes são capazes de avaliar tecnicamente se suas necessidades não atendidas podem ser satisfeitas por novos produtos. Outra lacuna das pesquisas tradicionais: os desejos e anseios dos consumidores são cada vez mais voláteis e complexos, portanto difíceis de serem expressos com clareza. Bem-vindo aos desafios da pesquisa proativa: descobrir o que realmente necessitam e desejam os clientes nesse mundo onde google virou verbo e todos têm livre acesso a informações.

Qual o papel da inovação para o marketing proativo?

Inovação é fazer o novo e impactar o mercado. Nesse sentido, a inovação proativa vai além da incremental – necessária, mas nem sempre suficiente para a empresa dar saltos de crescimento e de lucratividade.No marketing proativo aplicado aos mercados de consumo inovar na oferta significa criar uma nova categoria de produto ou serviço e dirigir o mercado. Ao fazer isso a empresa fideliza clientes atendidos além de atrair novos consumidores e fazer dinheiro novo. O fluxo de caixa agradece.

Veja o que fez o UOL. A empresa lançou no mercado uma nova ferramenta para pagamento de compras com cartões de crédito via smartphones e tablets: um pequeno leitor de cartões é acoplado à saída para fone de ouvido do equipamento e a partir daí, tudo funciona de maneira simples. Seja pessoa física ou jurídica, o usuário interessado em vender,a qualquer hora e em qualquer lugar, algum produto ou serviço pelo celular deve se cadastrar e baixar gratuitamente o aplicativo e adquirir o leitor.

Em três passos a transação de venda é processada: a) digitar o valor da venda b) escolher o número de parcelas e c) passar o cartão de crédito do comprador. Ao final da transação o vendedor envia o comprovante de pagamento para o e-mail do seu cliente. Não há mensalidade e nem taxa de adesão ao sistema. Os usuários do sistema pagam uma taxa sobre as transações e recebem os valores da venda em prazos pré-acordados com o UOL Pagseguro.

Exemplos como esse demonstram o que é a inovação proativa: algo novo que causa impacto pelos benefícios oferecidos, preenchendo lacunas nas necessidades dos consumidores. Nesse processo, o marketing de antecipação tem papel relevante na criação, posicionamento e introdução das ofertas inovadoras no mercado.

A CONVIVÊNCIA ENTRE PROATIVIDADE E REATIVIDADE NO MODELO DE NEGÓCIO

Em nosso livro Empresas Proativas, descrevemos de que forma as empresas podem equilibrar as estratégias proativas e reativas. Trata-se de uma fina habilidade, por dizer respeito precisamente ao balanceamento entre duas posturas estratégicas com orientações bem distintas. A literatura há muito trata das chamadas empresas ambidestras, justamente aquelas que conseguem ser bem sucedidas nesse gerenciamento. Não é uma tarefa fácil, pois um modelo inovador e proativo acaba sempre se colocando como desafiante ou até mesmo concorrente do modelo tradicional estabelecido.

Sabemos que gerentes proativos devem aprender a atender demandas conflituosas ao mesmo tempo, como por exemplo, eficiência operacional e experimentação, atendimento de prazos e metas e inovação industrial. Além disso, estratégias proativas quase sempre requerem uma mudança profunda na cultura da empresa, na forma como essa lida com riscos, erros, inovação, com a forma como ela mira o futuro, com a própria segmentação de mercado vigente. E nem sempre a convivência entre demandas tão díspares se mostra viável. Falhe em lidar com isso e a proatividade de mercado naufragará antes mesmo de deixar o porto. Fica, então, a pergunta:

Como implementar um modelo de negócio proativo que não colida com o modelo de negócio existente?

A resposta a essa pergunta passa por duas questões complementares:

(A) O quanto de similaridade existe entre os dois modelos?

(B) O quanto de conflito poderá existir entre os dois modelos?

Markides, da London Business School, coloca as respostas a essa duas questões em quatro estratégias possíveis e diferentes:[1]

(1) A primeira delas diz respeito aos casos de baixa similaridade e alto conflito. A saída aqui é a separação dos modelos. Nessa realidade geralmente a nova unidade de negócio (inovadora e proativa), passa a ser vista com reservas pela unidade tradicional. Os altos custos e o risco associado às estratégias do modelo proativo quase sempre não são bem assimilados pelos gestores. Isso poderá sufocar o novo negócio, por corte de recursos ou até mesmo boicotes. Ao mesmo tempo, a baixa similaridade entre os modelos (ou seja, a atuação em mercados bastante distintos) deixa pouco espaço para sinergias na cadeia de valor. A saída, então, é desmembrar totalmente o modelo proativo da empresa-mãe.

Foi o que fez a Nestlé em relação à subsidiária Nespresso (veja post anterior). Embora a atuação dos dois modelos se dê no mesmo mercado (café), trata-se aqui de segmentos absolutamente diferentes (Nescafé/Café Instantâneo/Mercado de Massa – Nespresso/Café Espresso Gourmet/Mercado High-End). Baixo potencial de sinergias entre os modelos (Fornecimento, Produção, Logística, Marketing) e conflitos inevitáveis de canibalização entre as duas marcas (Nescafé e Nespresso) foram resolvidos com a separação das UENs. O modelo proativo de Nespresso garantirá a Nestlé, neste ano, 5 bilhões de dólares anuais de faturamento com margens estimadas em 30%. Sem comprometer o negócio estabelecido no mercado mass-market de café solúvel.

(2) No extremo oposto temos o caso de alta similaridade e baixo conflito. Aqui, obviamente, a separação cede espaço para a estratégia de integração. Foi o caminho adotado pela também suíça SMH, quando do lançamento da marca Swatch. Protagonista de uma verdadeira revolução na indústria – e responsável pela guinada de sucesso da empresa – o modelo Swatch (relógios fashion de baixo custo para os segmentos mid e low-end) foi operado aproveitando-se das sinergias com o negócio tradicional (relógios de luxo para o segmento high-end). Seguindo essa estratégia até hoje, o modelo de negócios Swatch consagra a integração produtiva, de compras e de pesquisa e desenvolvimento da SMH; ao mesmo tempo, tem autonomia nas ações específicas de design e marketing, especialmente comunicação. A atuação em segmentos diferentes inibe a canibalização e sombreamento de mercados.

Um exemplo nacional nesse sentido é a conexão de modelos de negócio distintos observada na indústria moveleira gaúcha. Grupos como Unicasa (Dellano, Favorita, Telasul, New) e Todeschini (Todeschini, Italínea, Criare) aproveitam a sinergia de supply-chain e manufatura para marcas atuantes em diferentes segmentos, o que otimiza os ganhos e resguarda a atuação de conflitos via canibalização. Já nos canais e na comunicação as estratégias entre os diferentes modelos diferem radicalmente, sendo operadas de forma autônoma.

Mediando essas duas estratégias, temos dois tipos variantes:

(3) O primeiro ocorre quando há baixo conflito, mas também baixa similaridade. É o caso de negócios que servem a mercados absolutamente diferentes, não conflitando entre si. Mas se por um lado não há o conflito, em outro se perde justamente pela impossibilidade de sinergias entre os modelos. Nesse caso, fala-se em uma estratégia de separação gradual (phased separation). A ideia aqui é o novo modelo valer-se dos recursos e da experiência do modelo tradicional, para somente após isso desconectar-se. Cita-se o caso da rede de supermercados britânica Tesco, a qual adotou justamente esse procedimento de separação gradual em relação ao braço de vendas online Tesco.com.

(4) Por último, o caso de alta similaridade e alto conflito. Aqui, as sinergias entre os modelos é o lado positivo, mas há o problema dos conflitos entre culturas absolutamente distintas, ou mesmo pela possibilidade de canibalização. A saída, em face disso, é adotar o que se chama por estratégia de integração gradual (phased integration) Em outras palavras: os dois modelos começam separados, mas aos poucos vão se integrando sob um único guarda-chuva de negócios. Essa foi a estratégia adotada pela corretora Charles Schwab em relação ao modelo de negócios via internet implementado.

Finalizando, uma questão de extrema relevância. Mais importante do que a escolha por uma das duas estratégias (separação ou integração) ou suas variações graduais, é o gerenciamento da estratégia escolhida. Nesse sentido, é muito importante que uma estratégia de separação não afaste o aproveitamento das sinergias entre os modelos, enquanto naquela de integração a essência é a administração dos conflitos, inevitáveis e dela recorrentes.

Estudos têm relatado casos de sucesso e de insucesso tanto em casos de separação, como nos de integração. Isso deixa claro que o fator-chave para a empresa ser bem sucedida na escolha é menos uma questão do tipo de estratégia, do que como ela irá operar a estratégia escolhida.

Como visto, lidar com as sinergias e conflitos no modelo de negócio é mais uma capacidade essencial das Empresas Proativas.

PROATIVIDADE NO CONTEXTO B2B – O CASO NESPRESSO

Em recente workshop tivemos a oportunidade de discutir a validade das estratégias proativas em ambientes B2B. Para os executivos e gestores participantes, foi evidente a relevância da antecipação do futuro na seara das relações empresa-empresa, na cadeia de valor da indústria, nas dinâmicas competitivas e nos marcos regulatórios dos setores em que atuam. Ficou patente que a aplicação de estratégias mais proativas impõe-se como um desafio ao mundo Business to Business.

Como já comentamos em posts anteriores, na dimensão de nossa abordagem proativa a indústria – o setor onde a empresa compete – é uma perspectiva fundamental de ação. Aí, uma empresa pode atuar proativamente nos níveis da dinâmica da competição e do marco regulador. No primeiro caso, a ação poderá ocorrer em relação às estruturas e comportamentos de fornecedores, distribuidores e concorrentes (ou seja, nos elos da cadeia de valor); no segundo, em relação às facilidades e obstáculos regulatórios vigentes.

Veja o caso de Nespresso. A Nestlé sempre dominou o mercado de café instantâneo com a marca Nescafé. Focado no segmento doméstico de alta renda, Nespresso configurou-se como um novo modelo de negócio para a empresa suíça, que até então trabalhava somente o mercado de massa via varejo tradicional (supermercados). A nova marca demandou toda uma reconfiguração nos processos de produção, logística, distribuição e marketing. Nespresso foi estruturado sob uma nova e independente subsidiária, no intuito de assegurar à unidade de negócio uma atuação estrategicamente autônoma.

O novo modelo de negócio de Nespresso mostra a ação proativa junto à cadeia de valor da indústria. A montante, em relação aos fornecedores, foi constituída parceria (joint ventures) com vários fabricantes de máquinas de café, que se constituíram em verdadeiros parceiros de negócios-chave. Já a jusante formou-se uma verdadeira rede de distribuição multifacetada, em substituição à estrutura de canal via varejo de autosserviço, sempre utilizada para Nescafé.

Hoje, é possível comprar as cápsulas de Nespresso (outra inovação saliente do negócio) via internet (Nespresso.com), nas boutiques Nespresso, pelo Call Center, em máquinas de autosserviço estrategicamente posicionadas em varejistas e, finalmente, por e-mail. Trata-se de uma reconstrução radical na cadeia de valor, alterando-se a estrutura dos canais de distribuição e assegurando o sucesso do produto. Nespresso não teria se tornado realidade sem essa reconfiguração proativa nos elos de distribuição.

A proatividade imprimida por Nespresso propiciou a entrega de uma nova proposta de valor ao mercado, ou seja, um café expresso doméstico de qualidade para consumidores de alta renda e também ao mercado corporativo. Baixas margens históricas nas vendas do varejo (Nescafé) foram turbinadas pelas receitas da venda de máquinas, cápsulas e acessórios. O lançamento de Dolce Gusto em 2004 veio consolidar a liderança da Nestlé no segmento de café, que passou a atuar com três marcas diferentes no espectro desse mercado.

Entre 2000 e 2010, taxas de crescimento anuais superando a casa dos 35% deixam claro o valor dessa estratégia proativa para a Nestlé. Desde 2000, nada mais, nada menos, do que 20 bilhões de cápsulas já foram vendidas. Em 2011 as vendas de Nespresso superaram os três bilhões de dólares.

O conceito máquina-cápsula-serviço, posicionou-se como uma fórmula vencedora no até então tradicionalíssimo mercado de café doméstico. Um exemplo de como a proatividade em atuação na cadeia pode trazer resultados relevantes para a empresa.

Sem sombra de dúvida, uma estratégia proativa vitoriosa no campo B2B.