A teoria do ciclo de vida do produto (CVP) há muito informa que as ofertas – tal e qual os seres vivos – têm vida limitada, ou seja, elas nascem, crescem, amadurecem e morrem. Nesse ciclo, os produtos e serviços transitam por uma trilha de quatro estágios (ICMD = Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio) ao longo de sua existência. Cada uma dessas quatro fases, em seu turno, pedirá um enfoque estratégico diferente.
Em nosso entender, uma maior ou menor habilidade dos estrategistas em lidar com o CVP de forma antecipada, está intimamente ligada a uma atuação mais reativa ou proativa por parte da empresa. Mas essa não é uma tarefa fácil. Muitos produtos (talvez a maioria) não apresentam seu ciclo de vida na forma tradicional em curva em sino (onde o crescimento dos lucros acompanha de forma proporcional o crescimento das vendas). Em mercados turbulentos, altamente inovadores e de curto ciclo, por exemplo, o CVP pode não seguir as quatro fases na clássica forma ordenada ICMD.
É o que acontece com produtos em que o ciclo vai direto do crescimento para a queda, e só depois passa à maturidade. Pense em inovações tecnológicas com grande venda logo após o lançamento, como aconteceu com os tablets: passada a euforia das vendas (desnatamento do mercado pela Apple), uma queda natural se seguiu (esgotamento do mercado de consumidores ávidos por inovações), direcionando-se posteriormente para o estágio atual de maturidade. Hoje, o mercado se sustenta com vendas originadas de compradores mais reticentes e/ou aqueles que precisam substituir o produto comprado. Caberá às empresas, assim, reconhecer o timing certo para, por exemplo, canibalizar suas próprias ofertas antes mesmo de elas entrarem em maturidade (uma característica, aliás, de ícones proativos como Apple e HP).
O mercado de filmes domésticos é um bom pano de fundo para entender melhor o que estamos descrevendo. A Sony foi proativa ao colocar no mercado a tecnologia Betamax, uma grande inovação para a época (início dos anos 80). Mas um grande erro estratégico da empresa (o monopólio da tecnologia criada) fez com que competidores como Matsushita corressem na frente para inventar a alternativa VHS a ser usada nos aparelhos de videocassete. O CVP do Betamax, então, despencou em queda livre, subvertendo a lógica dos quatro ciclos ICMD (e literalmente apanhando a Sony de calças curtas).
O VHS, como sabemos, teve um CVP mais tradicional, cuja reta descendente de declínio veio somente com a chegada do DVD. O mesmo DVD que vive agora sua queda, ocasionada pela inovação do BluRay. Mas, em mercado turbulentos quem não corre, voa, e o BluRay (que teoricamente estaria em uma distância segura de sua curva de extinção), vê-se às voltas com a concorrência iminente do streaming (que, aliás, também tem tirado o sono do mercado de TV por assinatura).
O mercado de vídeo on demand (VOD) protagonizado pela tecnologia streaming (fluxo contínuo de informação), está acelerando o CVP na indústria de entretenimento doméstico de filmes. E se posiciona como concorrente direto do BluRay e da TV paga. A Netflix, empresa pioneira nessa tecnologia (empresa que citamos em nosso livro Empresas Proativas), agiu proativamente e literalmente dinamitou o CVP da indústria. Prova de que a Proatividade de Mercado pode subverter o tradicional raciocínio da teoria do ciclo de vida do produto. Nada é imutável, muito menos as teorias de marketing.
Hoje, o CVP do streaming escala a curva em quinta marcha: somente em 2012 a Netflix conquistou 10 milhões de clientes. Um grande salto para uma empresa criada em 1997 para vender DVDs pela internet. O mercado VOD foi criado proativamente apenas em 2007. Sete anos depois ele já conta com 38 milhões de assinantes (todos clientes da Netflix).
Como se comportará o CVP do streaming? Ele resistirá à necessidade de imensos investimentos em equipamentos? Uma nova tecnologia poderá apressar seu declínio? Como indústrias adjacentes e altamente interessadas em toda essa trama de mudanças (como é o caso da indústria de televisores e tablets e das próprias redes de televisão paga) se comportarão em relação a essa realidade? Assistiremos a batalhas judiciais como o pugilato entre Apple e Samsung?
Obviamente, não temos as respostas para essas perguntas. Mas uma coisa é certa: estará na frente quem souber lidar com o CVP de forma proativa, antecipando suas fases pela criação de novas e inusitadas ofertas, pela geração de novas preferências e necessidades de consumo, e pela ação nas estruturas e comportamentos da indústria. Pelo menos até que uma nova onda proativa venha a varrer do mapa o CVP vigente.
Que tal levar esse assunto para a sua próxima reunião estratégica?
