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O desconto do futuro

“O presente já me dá bastante dor de cabeça…”
Ouvido de um executivo, comentando sobre o longo prazo.

Alguns anos atrás – conta o neurocientista David Eagleman¹ – os famosos psicólogos Daniel Kahneman e Amos Tverski (pioneiros nos estudos da decisão sob incerteza) sugeriram o seguinte mote: o que você escolheria? 100 dólares agora ou 110 daqui a uma semana? Um bom número de respondentes escolheu pelos 100 dólares imediatos. Mais tarde, aplicaram a mesma questão, mas de forma um pouco alterada: e se eu lhe oferecesse 100 dólares daqui a 52 semanas ou 110 daqui a 53? Nesse caso, as pessoas tendiam a mudar suas preferências, optando em esperar uma semana a mais. Se as duas proposições são absolutamente idênticas (esperar mais uma semana garante um ganho de 10 dólares), por que causam comportamentos diferentes?

O motivo tem um nome – segue explicando Eagleman –: o chamado “desconto do futuro”. Se puder ganhar hoje não quero esperar uma semana a mais; se essa espera estiver no futuro, bem, aí parece que tanto faz. Em palavras simples, descontar o futuro significa valorizar as recompensas do presente em detrimento de recompensas posteriores. É trocar o futuro pelo presente. No dito popular: “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”. O agora, certo e real, fascina e faz esquecer o amanhã. Isso porque o cérebro humano parece privilegiar os “circuitos de recompensa imediata”, voltados à satisfação dos desejos no aqui e agora. É assim na vida e nas empresas. Estratégias de longo prazo sucumbem diante dos ganhos de curto prazo. “Mais vale um presente na mão do que dois futuros voando…”

Utilizamos o termo “ditadura do curto prazo” para representar a premência das empresas pelo retorno imediato. Estratégias de retorno mais incerto e vagaroso têm pouco espaço nessa realidade. O chamado “capital impaciente” – acionistas e investidores nada dispostos a esperar para ver – coloca as decisões sobre a urgência do ganho líquido e certo.  Verdade do curto prazo: redução de custos, diminuição dos investimentos em inovação, nenhum tempo para pensar o futuro, incentivos quantitativos trimestrais, cultura imediatista. Como ser proativo nesse cenário?

Já falamos aqui (veja post) sobre a “Balança do Gerenciamento”, um mecanismo que idealizamos para auxiliar os estrategistas a equilibrarem suas decisões de curto e de longo prazo. Mas outra capacidade ligada a essa questão diz respeito ao que chamamos de “Cultura do Longo Prazo.” Uma CLP engaja todos na empresa em uma visão mais equilibrada entre as demandas do presente e do futuro. Essa cultura se apóia em duas ferramentas distintas e complementares: um Sistema de Indicadores de Longo Prazo e uma Política de Incentivos de Longo Prazo.Vamos ver como isso funciona:

Sistema de Indicadores de Longo Prazo.Tenha somente indicadores de curto prazo e sua empresa dificilmente pensará o amanhã. Estudos observam que a ênfase nas tradicionais métricas financeiras de desempenho imediato incentiva os gestores justamente a adotarem uma orientação de curto prazo. Em sentido inverso, a inserção de medidas não-financeiras – como, por exemplo, aquelas voltadas aos clientes e à inovação – têm sido vistas como uma maneira de incrementar uma postura gerencial também voltada ao longo prazo. Em palavras simples: a natureza das métricas de desempenho influencia de forma drástica o comportamento gerencial. Gestores agem também movidos pelos estímulos externos a que estão submetidos, ao mesmo tempo em que resguardam seus interesses pessoais e a própria sobrevivência profissional. Nenhum gerente apostará no longo prazo quando é auditado pelo curto prazo.

Política de Incentivos de Longo Prazo. Quem vai arriscar uma estratégia com mais proatividade se poderá perder o emprego se ela não der certo? Por que arriscar o resultado do trimestre em prol de tentativas estratégicas que podem diminuir o desempenho presente (e o bônus a ser auferido)? Assim, o sistema de compensação da empresa deverá fomentar as estratégias de retorno mais lento, e não afugentá-las. Estratégias proativas muitas vezes contabilizam seus resultados somente após um ou dois anos, ou mesmo em períodos de tempo mais longos, portanto, são incompatíveis com um sistema de incentivos imediatista. Nesse caso, é mais indicado atrelar os ganhos a incentivos mais aderentes a retornos de longo prazo, como por exemplo, proveitos em forma de bônus ou ações.

Essas ferramentas, acreditamos, podem dar início a uma mudança cultural na empresa, abrindo avenidas de pensamento mais flexíveis e menos deterministas. Enquanto escrevemos essas linhas, no entanto, estrategistas seguem descontando a duplicata do futuro em prazos cada vez mais exíguos, encurralados pala ditadura do curto prazo. Um cenário nada amigável para quem quer pensar na frente e antecipar momentos-zero. Como bem disse o mega-investidor Warren Buffet em dada ocasião, “se decisões ruins forem tomadas com o intuito de atender-se às metas de curto prazo, nenhum brilhantismo posterior irá reparar o prejuízo que terá sido infligido.” Pense nisso.

[1] David Eagleman, INCOGNITO: The Secret Lives of the Brain. Londres: Canongate Books, 2011.

PROATIVIDADE DE MERCADO E AS TENSÕES DO NEGÓCIO

No excelente livro “The Three Tensions” (Ed. Jossey Bass, 2007) os autores Dominic Dodd & Ken Favaro, consultores da Marakon Associates, fazem uma análise bem fundamentada das três tensões que rondam os negócios e que desafiam os estrategistas na busca por melhores resultados: Lucratividade Vs Crescimento, Curto Prazo Vs Longo Prazo e O Todo  Vs As Partes. O grande teste de competência dos gestores na lida com tais tensões é justamente fugir das “armadilhas do meio termo”, ou seja, como a empresa consegue obter simultaneamente a melhor performance possível nos dois pólos de cada tensão, aumentando o retorno financeiro aos acionistas. Nos interessa analisar como as empresas com mais proatividade lidam com tais tensões, na construção de estratégias de antecipação de mudanças do mercado.

Comecemos pela tensão Lucratividade Vs Crescimento, um velho dilema que assola os estrategistas de mercado, muitas vezes seduzidos pelo confortável caminho dos ganhos de market share sem captura de valor. Sabemos muito bem que crescer vendas sem rentabilidade não exige tanta destreza: basta reduzir preços! Por outro lado, todos os casos de proatividade de mercado que estudamos evidenciaram ganhos de market share e, ao mesmo tempo, aumento da lucratividade, como resultado direto das estratégias antecipatórias implementadas. Mas, afinal, o que produz tal efeito duplamente positivo e alavanca os resultados do negócio?

A resposta é: “benefício ao cliente”. E funciona exatamente assim: quando a empresa é capaz de consistir um efetivo benefício ao cliente, ela consegue superar a tensão Lucratividade Vs Crescimento, fugindo de  trade-offs que a levariam  ao “meio termo”, e daí, à  sangria de resultados. Segundo os autores de The Three Tensions, o benefício ao cliente é “algo diferente do que o produto é ou pode fazer”. Essencialmente, significa “o prêmio que cliente recebe por sua experiência em escolher e usar o produto”. Repare o que fez a Fiat em 1999 quando introduziu no mercado brasileiro o conceito Adventure, nova categoria de carro com atributos off-road light: um benefício relevante que rapidamente conquistou os clientes pelas características funcionais do produto (robustez na medida certa) e por despertar aspectos aspiracionais (sentimento de liberdade). Ou considere a estratégia da Whirlpool que em 2008 lançou no mercado brasileiro o inusitado Consul Facilite, o primeiro refrigerador de uma porta do mundo equipado com a função frost free: um benefício nunca cogitado por milhares de consumidores que não podiam pagar mais caro por um refrigerador de duas portas para desfrutar de tal função.  Em ambos os casos fica evidente a capacidade das empresas em consistir um forte benefício, reforçando o “prêmio” ou valor percebido pelos clientes-alvo.

Falemos agora de outra tensão do negócio: Curto Prazo Vs  Longo Prazo. Sabemos que as empresas proativas devem desenvolver a “capacidade de gerenciar a pressão do curto prazo” para romper com o que chamamos de “ditadura do hoje”, um regime de gestão que golpeia a visão de longo prazo dos estrategistas. Costumamos dizer que essa ditadura  transforma os estrategistas do negócio em exímios imediatistas. Para Dominic & Favaro, na medida em que a empresa é capaz de gerar “ganhos sustentáveis” ela consegue o passaporte para ingressar na construção do futuro. Mas o que significa “ganhos sustentáveis”? O primeiro passo para entender isso é distinguir bem duas perspectivas: “crescer ganhos sustentáveis” e “sustentar crescimento dos ganhos”. Nossas pesquisas apontam que, na maioria das empresas, impera essa última perspectiva, justamente pela incapacidade que demonstram em lidar com a “tirania do curto prazo”, como gostamos de dizer. Não se trata de esquecer ou de livrar-se do curto prazo (atitude que nos parece ingênua), mas de administrá-lo mediante o “equilíbrio na balança do gerenciamento” (vide nosso post “A Balança do Gerenciamento”, publicado em dezembro 2011).

Para superar a tensão Curto Prazo Vs  Longo Prazo a empresa deve perseguir ganhos que não sejam influenciados por “empréstimo de tempo”, seja do futuro (cortes de investimentos necessários no longo prazo) ou do passado (ganhos obtidos com o sacrifício de ativos obsoletos). Sabemos que uma política imediatista de investimentos concentrados em projetos de curto prazo pode sinalizar que a empresa esteja hipotecando o amanhã, comprometendo a perspectiva de ganhos sustentáveis que serão necessários para financiar projetos futuros. Ou, por outro lado, a falta de investimentos para a renovação de ativos pode evidenciar uma miopia com ganhos passageiros obtidos mediante economias correntes. Alguns casos que pesquisamos no mostraram como as empresas foram capazes de superar a tensão Curto Prazo Vs  Longo Prazo no desenvolvimento de estratégias proativas. Por exemplo, a Tetra Pak soube praticar a visão de longo prazo na estratégia de implantação da embalagem do tipo longa vida no mercado brasileiro, a partir de 1972. Nos primeiros dez anos, poucas empresas da cadeia de produção e distribuição de leite investiram no novo produto. Com uma estratégia proativa de longo prazo voltada para gerar comportamentos dos agentes da cadeia a favor do novo sistema, a Tetra Pak promoveu uma ruptura no mercado de processamento e distribuição de leite no Brasil. A empresa fez uma escolha estratégica ao migrar todos os seus sistemas de processamento e envase para a tecnologia “longa vida” e foi capaz de convencer o mercado dos reais benefícios desse sistema. A partir daí, ganhos sustentáveis vieram de forma crescente, conferindo-lhe hoje uma expressiva liderança na categoria.

A terceira tensão do negócio não é menos impactante que as anteriores e trata do contexto O Todo  Vs As Partes. Aqui o desafio é “gerenciar o todo e as partes de forma sinérgica, sem dores e sacrifícios”. Como é possível alcançar isso, sobretudo em empresas com várias Unidades de Negócios, cada qual perseguindo metas ambiciosas de crescimento e de lucratividade? Para vencer essa tensão, a empresa precisa contar com os chamados “ativos diagonais” – formas de trabalhar, processos, cultura e visão do negócio – que sedimentam aspirações comuns, formando um “senso compartilhado de como as coisas são feitas”. Vejamos como a IBM e a Localiza Rent Car venceram a tensão O Todo Vs. As Partes em suas estratégias proativas de mercado que tivemos oportunidades de pesquisar.

Vamos começar pela trajetória da IBM. A mudança de modelo de negócios da “Big Blue” de hardware (mainframes e PCs) para software (consulting em tecnologia de informações) foi fortemente baseada na quebra de paradigmas de gestão e na necessidade de fortalecer o negócio como um todo. O principal ativo diagonal utilizado nesse caso foi uma visão compartilhada sobre a necessidade imperiosa de desenvolvimento de novas competências centrais que ajudassem a empresa a retomar um caminho de crescimento e de lucratividade, com foco em softwares/consulting  e não mais em mainframes.  A empresa chegou a vender divisões de negócios, criou novas (IBM Business Consulting Services) e também comprou empresas na busca de novas competências ( Pricewaterhouse Coopers Consultuing).

Por sua vez, a Localiza Rent a Car, como nenhuma outra empresa do seu setor no mundo, vem obtendo máximo aproveitamento na gestão de uma plataforma integrada e sinérgica de negócios que inclui o varejo de aluguel de carros em centenas de agências próprias (Localiza Rent a Car) e franqueadas (Localiza Franchising), a terceirização e administração de frotas empresariais (Total Fleet) e uma rede de própria de venda de venda de carros originários da operação de aluguel (Seminovos Localiza), um caso relevante por nós pesquisado no campo da proatividade de indústria. A gestão integrada dessas unidades de negócios traz sinergias em diversos processos operacionais, favorecendo redução estratégica de custos, ao mesmo tempo em que incentiva o cross selling (vendas cruzadas). Também na Localiza a utilização de ativos diagonais foi preponderante para formar na empresa uma mentalidade arrojada de gestão: os resultados de cada negócio da plataforma são influenciados por processos operacionais solidamente integrados.

Convidamos você a refletir sobre a três tensões do negócio e pensar nos casos de proatividade de mercado que comentamos. Como sua empresa tem gerenciado essas tensões? Tem buscado o conforto do “meio termo” ou procura otimizar simultaneamente os dois pólos de cada tensão? E diante das mudanças do mercado, sua empresa tem sido mais reativa ou proativa?  Enfim, pense nas práticas de gestão que sua empresa deve implementar para superar as tensões e nas escolhas estratégicas que deve fazer para antecipar mudanças no mercado. Práticas inteligentes e escolhas assertivas fazem toda a diferença.

PROATIVIDADE DE MERCADO NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

• Um sistema de monitoramento de trânsito em tempo real;
• Um aplicativo para celular usado para fazer listas de compra em supermercados;
• Um guia online para avaliação de estabelecimentos de lazer;
• Uma consultoria especializada para pequenos artesãos encontrarem grandes clientes;
• Um cartão de crédito pré-pago.

O que todos esses negócios têm em comum?  Simples: uma idéia inovadora e a antecipação da mudança no mercado, gerando novas preferências e necessidades¹.  E, detalhe, todos esses pequenos (por enquanto) negócios surgiram no Brasil, mostrando a nova cara e a proatividade de nossos jovens empreendedores. Esses negócios proeminentes e inusitados têm despertado a atenção de investidores, que estão apostando nesses novos momentos-zero. Alguns deles poderão ser o Facebook do futuro…

A proatividade tem muito a ver com o empreendedorismo. Aliás, já há algum tempo a postura proativa tem sido destacada como uma das características básicas de uma orientação empreendedora por parte das empresas. Essas empresas arrojadas tratam de moldar o mercado a partir de suas ações, tomam a iniciativa, aceitam os riscos da incerteza e olham diferente o mercado. Contrariamente ao senso comum, empreendedorismo, nesse sentido, não diz respeito apenas à criação de novas empresas. Relaciona-se também a toda ação estratégica no sentido de antecipar a mudança.

Não é novidade que o Brasil possui uma das taxas de empreendedorismo mais elevadas do mundo. Infelizmente, também se conhece a alta taxa de mortalidade de nossas empresas: 75% delas literalmente desaparecem antes de completar cinco anos de existência (um recorde negativo, já que é considerado o mais alto percentual do mundo). Os motivos desse insucesso marcante vão do baixo preparo dos gestores ao desconhecimento do mercado, passando pela burocracia, falta de planejamento e ferramentas básicas de gestão e altos impostos. Gostaríamos de incluir mais um fator a essa lista: a postura reativa e pouco inovadora da esmagadora maioria das pequenas e médias empresas.

A proatividade de mercado não é reduto de algumas poucas empresas privilegiadas, grandes e fartas de recursos. Verdadeiras pérolas de proatividade podem ser encontradas em pequenos e médios negócios. Empreendimentos emergentes, como os destacados neste texto, cada vez mais surgem e se tornam negócios férteis e prósperos. Mas a grande massa das empresas de menor porte continua a cair na vala comum da reatividade, contentando-se em apenas responder às demandas dos consumidores e aos movimentos da concorrência. Visite qualquer cluster de qualquer setor em qualquer região dom país. O que se verá: um aglomerado de empresas (mais de 400 em algum deles) disputando exatamente o mesmo mercado, com os mesmos produtos e as mesmas estratégias. Não é de admirar que muitas delas não aguentem essa luta sangrenta e sucumbam diante de tal concorrência. Acabam na sarjeta da competição.

Temos realizado alguns workshops em empresas de pequeno e médio porte pelo Brasil e visto como a proatividade de mercado pode ser desenvolvida nesse contexto. Empresas que nem se imaginavam capazes de serem proativas se surpreendem com suas próprias perspectivas. Gestores que nem sequer sabiam do potencial proativo de seus colaboradores passam a fomentar e premiar a proatividade pessoal. Algumas regras básicas podem ajudar a sua empresa a também descobrir o potencial da proatividade de mercado. Se você é proprietário ou gestor de um pequeno ou médio negócio, aí vão cinco dicas essenciais:

1. Avalie as capacidades para a proatividade de mercado. Examine quais são as capacidades mais deficitárias e as causas desse desempenho. Diagnostique por que isso ocorre, e aja no sentido de desenvolver as capacidades mal avaliadas. Trabalhe as atitudes relacionadas a cada capacidade em particular. Uma empresa que conhecemos resolveu o problema da aversão ao erro criando o que ficou conhecido como “erratas”, reuniões para discussão aberta e franca das falhas de percurso. Outra, fomentou uma visão de longo prazo a partir da criação de um novo sistema de incentivos.

2. Examine em que dimensão da proatividade de mercado a empresa tem maior chance de sucesso: na Oferta? Indústria? Cliente? A concentração das ações proativas em uma dimensão particular otimiza recursos sempre escassos e facilita de sobremaneira o início prático de uma estratégia proativa. Avalie onde a sua expertise mais se sobressai: na inovação em produtos e serviços? Então a oferta pode ser um bom caminho. Nas relações com fornecedores, distribuidores e concorrência? A indústria se mostrará uma dimensão mais propícia. No conhecimento dos clientes e consumidores? Tudo indica que sua empresa possa apostar na dimensão do cliente como foco da ação proativa. Tenha foco ao buscar a Proatividade de Mercado.

3. Monte grupos de trabalho para pensar o futuro. Criamos um mote para as empresas utilizarem: pensar o futuro é diferente de pensar no futuro. Pensar no futuro traduz-se em mero exercício de previsão, de adivinhação, de palpites e opiniões mal fundadas. É o simples pensar. Falta-lhe a ação. Já pensar o futuro diz respeito à verdadeira reflexão proativa, voltada a construir o futuro no presente. Para tanto, construa cenários e monitore os sinais de momentos-zero que se aproximam. Promova um dia por mês dedicado ao rastreamento de sinais futuros (uma empresa que conhecemos batizou esse momento de “Dia do Radar”). Preocupe-se com os sinais fortes, mas também com os sinais fracos do mercado. Vá além do seu próprio mercado de atuação, considerando o que outros mercados possam trazer de oportunidades para o seu. Uma empresa moveleira que trabalhou a proatividade de mercado inovou no mercado ao inspirar seus lançamentos no “distante” mundo da moda.

4. Seja na oferta, indústria, ou cliente, o fato é que sempre existirão duas posições óbvias: ou você modifica o que já existe ou cria o que ainda não existe. Pergunte a sua equipe: O que pode ser modificado na oferta da sua indústria? Nos produtos e serviços e nos complementos a esses? O que pode ser criado? E na estrutura da indústria? No comportamento dos fornecedores e distribuidores? Finalmente, que preferências e necessidades podem ser alteradas pela ação da empresa? Faça uma tempestade de ideias sobre essas questões. Refine as respostas. Filtre os devaneios. Ao final, com certeza, bons insights terão surgido.

5. E mais importante de tudo: acredite para ver; não espere ver para acreditar.
Esse é o lema das empresas proativas por excelência, não importa o seu tamanho. “Crer para ver”. Empresas de qualquer porte ou recurso darão um primeiro passo importante se trabalharem no sentido de criar uma verdadeira “cultura proativa”. E esse é um trabalho que parte dos líderes. A proatividade de mercado, como sempre dizemos, não brota por acaso no solo da empresa. É preciso semeá-la e cuidar das ervas daninhas que a atacam sem piedade. A mudança quase sempre é vista com olhos desconfiados. Caberá aos líderes acreditar que a proatividade de mercado pode ser desenvolvida e imprimir essa crença em toda a equipe.

Pense nessas questões. Procure incluir a Proatividade de Mercado na sua agenda estratégica. Discuta, pondere, abra espaço para pensamentos mais alargados sobre o futuro do mercado onde sua empresa atua. O olhar proativo funciona como um músculo: deve ser treinado e constantemente posto a trabalhar, sob pena de atrofiamento. E isso é válido seja para uma empresa grande, seja para uma média ou pequena. O que não pode acontecer é a Proatividade de Mercado atrofiar. Quando isso acontece, será muito difícil à empresa sair do lugar comum da reatividade.

 [1] EXAME PME, Março 2012.

OS 7 PECADOS DA EMPRESA AFLITA

Pense em algumas empresas (grandes ou pequenas, tanto faz) que sumiram do mapa no cenário mundial ou brasileiro; ou do seu estado; ou ainda da sua cidade. Com certeza muitas delas entraram no que chamamos de estado de aflição. Ele ocorre quando a empresa, pega de surpresa por mudanças drásticas, se vê sem condições de se adaptar a uma nova realidade. Como já dissemos, a empresa aflita é aquela que não consegue nem reagir ao mercado. Geralmente nos perguntam quais as principais causas que levam uma empresa a cair nessa situação. Assim, enumeramos sete pecados capitais que geralmente colaboram para que a empresa ingresse em um estado aflitivo diante do mercado. Junto a eles, questões para avaliar se sua empresa tem pecado em demasia. Faça o teste:

PECADO 1 – Não prestar atenção aos sinais da mudança.

Como diz o ditado, “pior cego é aquele que não quer ver”. Muitas empresas – seja por incapacidade, relutância ou indiferença – acabam por dissuadir a si próprias sobre mudanças que já acenam no horizonte. A incapacidade ocorre quando a empresa não tem recursos para se adaptar; a relutância, quando os estrategistas demoram a aceitar ou até mesmo negam uma nova realidade; a indiferença, quando os gestores e líderes nem sequer prestam atenção nas transformações que se aproximam. Quando foi a última vez que a sua empresa descobriu algum sinal da mudança ainda oculto dos concorrentes? 

PECADO 2 – Se deixar dominar pela “tirania do curto prazo.”

Temos visto muitas empresas descuidarem do futuro por atentarem em demasia ao presente. Isso não quer dizer que a operação do hoje deva ser descuidada, é óbvio. Mas um foco em excesso nas demandas e nos resultados do curto prazo pode cegar a empresa para o amanhã. Empresas proativas precisam – como observava Peter Drucker – aprender a equilibrar as demandas do curto e do longo prazo, buscando a fina harmonia entre as exigências do presente e as oportunidades do futuro. Os estrategistas da sua empresa têm tempo para tratar do futuro?

PECADO 3 – Ter excesso de confiança e “arrogância de mercado.”

Empresas confiantes em demasia em seu modelo único de negócio correm o risco de serem apanhadas de surpresa. A confiança exacerbada costuma ser um elemento que ofusca a visão estratégica (“estamos há mais tempo neste mercado do que todos os nossos concorrentes juntos; sabemos mais do que eles e não há razão para mudar!”). A arrogância geralmente acompanha essa visão onipotente, oriunda do orgulho e do apego à história de superioridade da organização. O modelo de negócio de sua empresa funciona hoje tão bem quanto há cinco anos? 

PECADO 5 – Não inovar, ou fazer somente inovações de melhoria.

A inovação é uma das capacidades essenciais da empresa com mais proatividade. Mas essa inovação referida vai além da simples resposta ao mercado ou das melhorias contínuas nos produtos e serviços. Falamos aqui da inovação proativa, aquela que procura romper com os padrões de mercado vigentes. Esse tipo de inovação é construído de dentro para fora, e não de fora (do mercado) para dentro (da empresa). O que baliza a ação inovadora na sua empresa? A adaptação ao mercado? Ou a ousadia em orientar as preferências e necessidades dos consumidores?

PECADO 6 – Restringir o marketing apenas à análise dos clientes.

Se o cliente é rei, quem são os súditos? Não afastamos a importância dos clientes, mas servi-los em demasia pode custar caro. Como já se disse, o mercado fornece pouca orientação confiável para o sucesso, e, muitas vezes, o lucro pode vir do domínio dos clientes e não apenas da submissão as suas demandas. Estrategistas proativos buscam não somente a satisfação dos clientes, mas sim avaliar de que forma podem modificar a estrutura e os comportamentos na indústria. O marketing na sua empresa presta também atenção na concorrência, nos fornecedores e distribuidores, e nos mecanismos reguladores do ambiente?

PECADO 7 – Ter medo de assumir riscos e de errar.

Empresas proativas assumem o risco do novo, e não são paralisadas pelo medo do insucesso. É claro que não falamos aqui de riscos e erros operacionais (aqueles que jamais podem ser cometidos, como por exemplo, quando uma empresa atrasa uma entrega por problemas de produção), mas sim, de riscos e erros estratégicos. A aversão ao risco e ao erro está no âmago da incapacidade de lidar com a incerteza, condição essencial para a empresa que quer antecipar o mercado e superar os rivais. Há momentos, como disse certa feita o lendário Ayrton Senna (após ultrapassar quatro pilotos sob forte chuva e usando pneus lisos), em que temos que pagar para ver e apostar, confiando na própria capacidade. Como a sua empresa trata o risco e o erro?

Avalie as suas respostas; troque ideias com seus colegas; leve o assunto para a próxima reunião estratégica da empresa. Garantimos que o primeiro passo para tratar dos pecados descritos, é trazê-los a uma discussão aberta e inspiradora.  Pense nisso.

SUA EMPRESA ESTÁ ENXERGANDO BEM?

 Já faz tempo que o célebre professor de Harvard, Theodore Levitt, escreveu o texto imortal “Miopia de Marketing”, chamando a atenção sobre a cegueira das empresas para as reais necessidades dos clientes. Muito bem, cinquenta anos depois podemos alargar um pouco esse diagnóstico, falando em outros três tipos de anomalias de visão que acometem as empresas, além da própria miopia também revisitada. Repare que essas anomalias têm tudo a ver com uma visão com mais ou menos proatividade das empresas em relação ao mercado:

MIOPIA ESTRATÉGICA: a empresa não enxerga com nitidez o que está longe, mas muito bem o que está perto. É o caso da empresa que só enxerga o presente, o dia-a-dia, o operacional. O futuro fica esquecido e entregue ao destino. A miopia estratégia normalmente ataca as empresas reativas por natureza, acostumadas apenas a cuidar do presente em detrimento do futuro.

HIPERMETROPIA ESTRATÉGICA: a empresa tem mais dificuldade em enxergar de perto do que de longe. Nesse caso a empresa vai ao outro extremo, preocupando-se tanto com o futuro que acaba negligenciando o presente. Como dizemos com frequência, “descuide do hoje e poderá não haver amanhã”. É o caso, por exemplo, das empresas que se perdem na construção de cenários e mais cenários, discutidos em longuíssimos processos (alguns chegam a durar um ano ou  mais!!). Acabam soterradas por uma avalanche de informações a respeito do futuro e se esquecendo do “dever de casa”.

ASTIMAGTISMO ESTRATÉGICO: a empresa não enxerga bem nem de perto nem de longe. Empresas que sofrem desse déficit de visão duplo geralmente caem em aflição diante das mudanças do mercado, pois se não conseguem nem enxergar o futuro, tampouco visualizam o presente. Déficit estratégico grave, que pode custar a própria sobrevivência da organização.

PRESBIOPIA ESTRATÉGICA: a empresa está com a vista cansada. Caso das empresas cujas estratégias já não dão conta das mudanças constantes e da instabilidade dos mercados. Assim como o cristalino do olho perde a elasticidade e a capacidade de acomodação no caso da presbiopia humana, as empresas que sofrem com essa dificuldade acabam caindo na vala comum do planejamento tradicional, pouco flexível e determinista.

O que fazer se sua empresa sofre de algum dos quatro tipos de deficiências descritas?

– Em primeiro lugar, tome consciência do problema. Temos visto muitas empresas serem incrédulas a respeito das próprias limitações. Gerentes e líderes que não “enxergam” que estão com um problema de visão (com o perdão do trocadilho) continuarão a ter uma visão deturpada da realidade.

– Em segundo lugar, corrija a visão estratégica. Assim como uma correção cirúrgica recupera uma visão com problemas, uma correção estratégica (uma nova visão trazida, por exemplo, por um consultor, ou até mesmo por um novo líder) poderá ajudar a empresa a mirar o mercado “com outros olhos”.

– Em terceiro lugar, instale novas lentes na empresa. A visão estratégica pode ser aprimorada se a lente certa for aplicada aos estrategistas. Quem trata muito do presente (miopia) passará também a cuidar do futuro; quem cuida muito do futuro (hipermetropia) passará a não descuidar do presente; quem não faz bem nenhuma das duas ações (astigmatismo) ou está com a vista estratégica cansada (presbiopia), irá corrigir o problema e ajustar o foco.

Assim como todos nós devemos, vez por outra, consultar um oftalmologista, empresas também devem periodicamente fazer um check-up sobre sua visão sobre o mercado. A metáfora de Levitt está mais atual do que nunca, aliás, como vimos, não é só a miopia que parece atacar a visão estratégica das empresas. Nos tempos exponenciais em que vivemos nada mais perigoso do que não enxergar direito o que está acontecendo.

Sustentabilidade Proativa

Já virou lugar comum falar da questão da sustentabilidade e responsabilidade social no âmbito corporativo. Muitas vezes o assunto torna-se até desgastado, por força da superficialidade com que é abordado. Quando analisado com a devida objetividade, no entanto, o aspecto da sustentabilidade mostra sua faceta estratégica. É esse enfoque objetivo e lógico da sustentabilidade que nos interessa quando falamos de “sustentabilidade proativa”.

A sustentabilidade proativa consiste na antecipação das ações em relação ao ambiente e à responsabilidade social. Veja o caso da Philips: a empresa criou um programa de incentivos para que os consumidores entreguem equipamentos velhos da marca em postos de coleta localizados em sua rede de assistência técnica (a tal logística reversa). Detalhe: esse projeto antecipou em mais de um ano a exigência formal da Política de Resíduos Sólidos, que hoje obriga as empresas a dar um destino adequado aos produtos descartáveis. Como diz o presidente da Philips, Marcos Bicudo, “em um país como o Brasil é mandatório que sejamos pioneiros em práticas que se antecipem às políticas públicas”. Um exemplo claro de proatividade de indústria ligada à estratégia ambiental.

Mais recentes no Brasil, práticas proativas em relação à sustentabilidade já há uma década são a tônica em empresas mundiais como Volvo, Procter & Gamble, HP, Ford e Disney. Na Volvo, por exemplo, preocupações ambientais em relação aos produtos vão muito além das regulações governamentais, estando inseridas de forma saliente na construção das inovações na oferta. A ação proativa dessas empresas já repercutiu em uma abordagem de vanguarda: Proactive Environmental Management; um campo promissor de crescimento e atuação para as empresas sejam elas públicas ou privadas.                 

Mas, afinal, que ações devem ser postas em prática para que a empresa atue mais proativamente em relação à sustentabilidade e à responsabilidade social? Respondemos elencando dez ações fundamentais que aprendemos serem relevantes nesse contexto:

1. Coloque a sustentabilidade na agenda estratégica da empresa. Recente pesquisa realizada pela revista Exame mostra que empresas na linha de frente das práticas sustentáveis no Brasil – como Unilever, Natura, Braskem, Fleury e Bunge, para citar somente algumas – incorporam de fato a questão ambiental em suas agendas estratégicas: 91% delas (em um universo de 158 empresas) alocam o tema no planejamento estratégico da companhia e 85% incluem também medidas para reduzir a pobreza e ampliar a inclusão social no rol de objetivos estratégicos. Outro exemplo vivo de inserção proativa da Sustentabilidade e da Responsabilidade Empresarial na pauta estratégica do negócio vem da FDC – Fundação Dom Cabral. Procurando antecipar-se para atender às demandas das empresas clientes, envolvidas cada vez mais com questões sociais e ambientais, a FDC mantém desde 2004 uma célula de conhecimento especialmente dedicada ao tema – Núcleo Petrobrás de Sustentabilidade – que realiza pesquisas e estudos de ponta nesse campo, além de promover a integração do tema às diversas outras áreas de conhecimento fomentadas pela escola.

2. Atue em toda a cadeia de valor.  A sustentabilidade é uma ação coletiva, nenhuma empresa consegue ser eficaz nesse contexto se não transformar seus stakeholders em aliados. A Unilever – empresa sustentável do ano no Brasil em 2011 –, por exemplo, além de promover transformações radicais constantes em seu processo produtivo, incentiva o consumo responsável na cadeia global de fornecedores, clientes e consumidores. A educação dos clientes (habilidade relacionada às empresas proativas) é posta em prática pela empresa, que se vale de ferramentas virtuais como o Facebook para influenciar a compra, o uso e descarte dos produtos. Na Braskem, outra empresa-modelo em sustentabilidade, 70% do etanol utilizado em 2010 proveio de fornecedores formalmente comprometidos com práticas sustentáveis. A ação na cadeia de valor é uma preocupação também do grupo Fleury, um dos maiores conglomerados no setor de saúde no Brasil e também modelo de atuação responsável. Na Bunge, liderada pelo ex-ministro Pedro Parente e empresa destaque nesse contexto, 2000 fornecedores tiveram seus contratos suspensos ao longo de 2011 por apresentarem pendências trabalhistas ou ambientais. Em nosso livro “Empresas Proativas” mergulhamos nas estratégias antecipatórias do gigante Walmart que, a partir de 2005, fez uma escolha estratégica ao estabelecer metas ambiciosas no campo da sustentabilidade, impactando de forma incisiva cadeia de valor do varejo mundial. A decisão estratégica do Walmart de interferir na cadeia do setor se baseia na seguinte constatação: 92% do impacto ambiental do varejo é indireto, ou seja, apenas 8% deriva da própria operação da empresa. Assim, a palavra-chave que guia a estratégia do Walmart é “interdependência”: a sua proatividade deve gerar ações proativas de seus parceiros comerciais.

3. Tenha objetivos e indicadores claros. A Aperam – braço de aço inoxidável da gigante Arcelor Mittal – possui um programa para monitorar o consumo de água, papel, energia elétrica e combustíveis, com metas de redução para esses insumos. Outro objetivo da empresa é reduzir a emissão de dióxido de carbono pela metade. Metas claras alinham toda a empresa e tornam pública a preocupação com o desenvolvimento sustentável. Na Kimberly-Clark – fabricante de produtos de higiene pessoal –, a preocupação com a sustentabilidade persegue a meta de reduzir em 5% as emissões de gases estufa até 2015. Na chilena Masisa – fabricante de painéis de madeira com duas plantas industriais no Brasil –, a meta clara é chegar a 100% de utilização de energia limpa. Sustentabilidade estratégica não se faz com objetivos vagos. 

4. Use incentivos para motivar o comportamento correto. Na Disney, medalhas de prata e ouro de Excelência Ambiental são entregues aos membros da equipe que desenvolvem ideias e práticas sustentáveis outstanding. Na Fibria – maior produtor mundial de celulose branca –, 750 ideias de inovação foram apresentadas em 2010 pelos funcionários, das quais 190 foram postas em prática. No Fleury, 5% da remuneração variável dos colaboradores está atrelada a indicadores ambientais e sociais. 

5. Conscientize as pessoas. Práticas de conscientização podem ser vistas em ações como as do grupo Fleury, onde 80% dos funcionários participaram em 2010 de um curso online para promover a ideia da sustentabilidade. No Banco Santander Brasil, o vírus da sustentabilidade vem sendo inoculado via um intenso e sistemático programa de conscientização interna, com resultados significativos em termos de sensibilização dos funcionários e, principalmente, de adoção de novas práticas sustentáveis. 

6. Audite os processos e metas. Empresas que atuam proativamente no âmbito da sustentabilidade devem auditar seus processos e metas. Na Alcoa, atuante no setor de siderurgia e metalurgia, um monitoramento constante garante que não haja operações em desconformidade com as licenças ambientais. Na mineradora Anglo American, o controle também é presente, sendo o relatório de sustentabilidade verificado por auditores independentes. 

7. Comunique o compromisso da empresa. Compartilhe publicamente a postura de responsabilidade da empresa. Empresas como o já citado grupo Fleury e a Holding EDP – atuante na distribuição de energia elétrica em estados como o de São Paulo e Espírito Santo –, comprometem-se com metas ambientais por meio de um documento público de livre acesso.

8. Lidere para a sustentabilidade. O papel da liderança é fundamental para tornar a questão da sustentabilidade parte da visão da empresa. Por exemplo, no caso do Banco Santander Brasil, (também pesquisado por nós), a liderança proativa por parte do presidente Fábio Barbosa (atualmente no conselho da Editora Abril) foi fundamental para incorporar de forma consistente a sustentabilidade na cultura da empresa. O próprio Fábio traduz com rara acuidade essa questão: “É importante olhar para frente e ver que o mundo está mudando (…). É preciso ter um pouco de sonho, de visão. E eu acho que o maior problema das empresas é que elas castram demais essa possibilidade das pessoas de sonhar um pouco (…). E isso trava demais.” 

9. Pense de forma antecipada. Não se contente em apenas adequar a empresa ao que a normatização do setor pede. Inove no sentido de se antecipar às próprias exigências dos organismos reguladores.  Desenhe imagens do futuro no campo da sustentabilidade: que produtos e serviços mais responsáveis podemos lançar hoje visando o mundo de amanhã? O que o meu negócio tem a ver com a questão da água? Do lixo? Do desmatamento? Do consumo verde online? 

10. E, o mais importante: seja transparente e franco. A sociedade é cada vez mais sensível à chamada “maquiagem sustentável”, ou seja, uma gestão ambiental interesseira e dissimulada, voltada somente a melhorar a imagem da empresa. A transparência a que aludimos é fruto da própria visão da empresa, não há outro caminho. Se a organização não enxergar o desafio da sustentabilidade como algo positivo, ela não será autêntica em suas ações. Como diz Alessandro Carlucci, presidente da Natura: “Muitas empresas olham a sustentabilidade como um pedágio; para nós, ela é fonte constante para a inovação”.

Em sua próxima reunião estratégica reserve algum momento para pensar essas dez ações com a sua equipe. Quais delas estão sendo postas em prática? Quais constituem um desafio para a empresa? Por que motivo? Esse poderá ser um primeiro passo para a empresa ser proativamente sustentável.

Interpretando os sinais do mercado

Já dissemos que um dos maiores desafios das empresas proativas talvez seja a interpretação dos sinais do mercado. Afinal, não basta apenas captar os sinais da mudança, é preciso saber o que eles estão querendo dizer. É preciso também distingui-los dos ruídos de fundo que podem embaçar a visão dos estrategistas. Sinais são vagos por natureza, e pode ser realmente difícil separar, como se diz, “o joio do trigo”.

Não raras vezes os estrategistas acabam tomando decisões erradas a respeito dos sinais, virando as costas para sinais relevantes ou emprestando ouvidos a ruídos sem valor. Agindo dessa forma, eles estarão cometendo os dois tipos básicos de erro relativos à interpretação dos sinais do mercado: o erro de subestimação e o erro de superestimação (veja matriz abaixo).

Repare: o erro de subestimação ocorre quando a empresa não considera um sinal real a respeito do futuro. Já no erro de superestimação acontece justamente o contrário: a empresa toma um ruído de fundo do ambiente por sinal verdadeiro. Na lógica desse raciocínio, a empresa acertará estrategicamente toda vez que desconsiderar um falso sinal (não emprestando ouvidos a um ruído) ou considerar um sinal verdadeiro (dando crédito a um sinal real e relevante).

Assim, fica claro que quando uma empresa interpreta um sinal de mercado há 50% de chance de ela estar errada. Uma probabilidade muito alta para ser ignorada. Por esse motivo, é importante analisar as razões que levam uma empresa a cair nos erros de subestimação e superestimação descritos.Vamos a elas e respectivos exemplos:

O erro de subestimação ocorre quando:

• A empresa desconsidera um sinal ainda fraco, esperando que o mesmo se torne mais forte para antecipá-lo. Quando hesitam dessa forma, os gestores geralmente acabam agindo quando já é tarde demais para agir. Antecipar um sinal quando esse já se tornou uma evidência inequívoca – e assim acessível a todos os concorrentes – faz com que os benefícios dessa antecipação sejam drasticamente diminuídos.

EXEMPLO: a hesitação de empresas automobilísticas como Ford e GM em agir sobre os sinais a respeito do advento do carro elétrico, hoje uma realidade presente no mercado e momento-zero abocanhado pela Toyota com seu Prius. 

• A empresa desconsidera um sinal – mesmo que forte – por negar-se a crer em uma mudança que subverte seu modelo mental. Esse é um erro recorrente. Modelos mentais agem como filtros entre os sinais captados e a percepção dos gestores, podendo distorcer ou até mesmo bloquear por completo os acenos oriundos de um sinal.

EXEMPLO: Enciclopaedia Britannica, vítima da confiança excessiva em um modelo de negócios que já dava sinais inequívocos de deterioração. Perdeu o tempo das enciclopédias em CD ROM lançadas por empresas como a Microsoft.

• A empresa desconsidera um sinal pela inabilidade em decifrá-lo, ou seja, ela simplesmente não entende a mensagem que o mercado está tentando transmitir.  Diferentemente da causa anterior, aqui a empresa acredita no sinal, mas não compreende exatamente que mudança ele prenuncia, acabando por deixá-lo de lado. EXEMPLO: empresas de vanguarda como IBM, XEROX, HP e Texas Instruments, que não conseguiram decifrar os sinais a respeito do boom dos PCs e da revolução digital. Comeram poeira para proativos de vanguarda como Apple e Microsoft. 

O erro de superestimação também tem uma origem tripla:

• A empresa desenvolve excesso de autoconfiança em sua própria intuição a respeito do futuro. Essa é uma postura perigosa. Intuições, muitas vezes, podem estar totalmente equivocadas, fazendo os estrategistas acreditarem em ruídos ilusórios simplesmente por que “algo lhes diz que estão corretos”.

EXEMPLO: Brinquedos Estrela, que seguiu a intuição de que a indústria não mudaria, acabando atropelada pela concorrência dos importados na década de 90. Novas empresas como Fisher Price chegaram para conquistar parcelas significativas do mercado brasileiro.

• A empresa fica cega pelo modelo mental dominante, o qual pode estar blindando raciocínios que estejam denunciando a veracidade do ruído captado. Se no caso da subestimação o modelo mental cega a empresa para os sinais relevantes do mercado, aqui ele inflaciona a visão a respeito de um ruído travestido de sinal.

EXEMPLO: Yahoo, em sua crença de que o mercado demandava mecanismos de busca com inúmeras ofertas e poluídos de anúncios. Perdeu o lugar para Google, que soube captar a necessidade de buscadores mais amigáveis e centrados nos benefícios da procura online.

A empresa pode estar demasiado ansiosa em captar sinais. Isso faz com que os gestores se comportem tal e qual uma pessoa perdida no deserto, tomando miragens no horizonte por oásis reais. Bombardeada por sinais vindos de todos os quadrantes do radar, a empresa muitas vezes passa a exigir dos estrategistas respostas cada vez mais rápidas aos avisos captados, aumentando a chance de que se passe a acreditar em um sinal de mercado que mais tarde se revele ilusório.

EXEMPLO: Motorola, que perdeu bilhões de dólares (estima-se 5 bilhões!!) com o supercelular Iridium na década de 90, acreditando em sua própria crença de que os consumidores pagariam mais caro por um celular grande e descômodo, pelo fato desse proporcionar cobertura global. Foi ultrapassada por empresas como a Nokia, que captou o sinal do rápido e eficiente desenvolvimento da tecnologia celular GSM, a qual tornou o Iridium praticamente obsoleto.

Os erros de subestimação e de superestimação, no fundo, podem ser traduzidos nos perigos de enxergar-se pouco ou demais. Está posto o triplo desafio para os gestores com mais proatividade quando da análise dos sinais:

(1)    Enxergar na medida certa;

(2)    Saber captar e decifrar os sinais do mercado;

(3)    Não deixar-se seduzir pelos ruídos enganadores.

Mais do que um desafio, aliás, habilidades a serem desenvolvidas pelas empresas que querem construir uma estratégia proativa de mercado.

DETECTANDO OS SINAIS FRACOS DO MERCADO

Pense bem e responda com franqueza: Quantas vezes, nos últimos 3 anos, sua empresa foi surpreendida por eventos do mercado que trouxeram significativas mudanças ao setor em que ela atua?

(   ) Nunca

(   ) Apenas 1 vez

(   ) 2-4 vezes

(   ) mais do que 4 vezes

Uma pesquisa similar a essa feita em 2002 junto as 500 maiores empresas da Fortune, revelou que 92% haviam sido apanhadas de surpresa no mínimo uma vez por algum fato do mercado, o qual afetou de forma impactante o desempenho e o modo de atuar da organização, um fato que elas confessavam não terem sabido captar em sua origem. Dez anos depois podemos seguramente afirmar que essa realidade pouco mudou.

A dificuldade das empresas em detectar os sinais fracos do mercado é quase uma constante em nossas conversas com CEOs e executivos dos mais diversos setores. Por que isso acontece? Algumas constatações:

– Os planos estratégicos das empresas contemplam quase que exclusivamente sinais já fortes do mercado, como as oportunidades e ameaças atuais, vetores clássicos da matriz SWOT;

– Pesquisas provam que quando algum sinal captado se choca com as convicções da empresa, geralmente essas últimas ganham, ou seja, os gestores preferem acreditar em suas crenças a dar crédito aos acenos da mudança;

– É mais seguro “esperar para ver” ou “deixar que os concorrentes ajam primeiro”. Essa postura defensiva cega a empresa para os sinais latentes do mercado;

– Sinais são até detectados, mas acabam engolidos pelo “buraco negro informacional”, não gerando discussões, muito menos ação;

– Gerentes acham que analisar sinais é perda de tempo ou uma “viagem” pouco concreta (“não tenho bola de cristal”, eles nos dizem).

Os fatores acima (principalmente o último) fazem com que as empresas desenvolvam pouca ou nenhuma capacidade para lidar com a incerteza. A propósito, o que se entende por incerteza? Conforme analisamos em nosso livro “Empresas Proativas”, há incerteza quando, diante de uma proposição (por exemplo, os clientes de nosso mercado irão duplicar suas compras pela internet), não sabemos se essa é verdadeira ou falsa. Isso gera temor e desconfiança por parte dos líderes, que acabam “fazendo de conta” que isso “não é com eles”; afinal, com ouvimos de um executivo certa vez: “que diabos, tenho que me concentrar nos fatos do presente, que já me dão bastante trabalho”.

Em nossos workshops sobre proatividade de mercado utilizamos um artifício para explicar a natureza dos sinais fracos e motivar os executivos a persegui-los: O Ciclo de Vida dos Sinais do Mercado. Acompanhe a figura.

Sinais geralmente nascem muito fracos em termos de intensidade (i), e vão se tornando mais robustos na medida em que aumentam sua frequência e relevância. Chega o ponto em que passam a pulsar com tal magnitude (A), que a mudança que anunciam torna-se clara e inequívoca. O ciclo de vida de um sinal chega ao fim com a ocorrência do momento-zero por ele anunciada (B).

Empresas proativas devem interpretar os sinais antes que eles ultrapassem o “limite crítico de visibilidade” descrito, para além do qual a vantagem competitiva de uma resposta por antecipação estará comprometida. Isso porque a partir dessa linha divisória os sinais tornam-se tão fortes que já ficam claros e acessíveis a todos os concorrentes do mercado.

Para tanto, é indispensável que a empresa analise a relevância e a frequência dos sinais captados. A frequência representa a intermitência sob a qual um sinal aparece piscando na tela do radar: avisos duradouros e recorrentes geralmente têm algo importante a dizer. Já a relevância representa o nível em que o sinal é reiterado pela presença de outros sinais semelhantes: avisos em abundância apontando para a mesma direção costumam serem indicadores inequívocos da mudança. Isso porque um sinal relevante quase sempre vem acompanhado de outros sinais que o reforçam. Vamos a um exemplo prático:

Considere o caso de um fabricante de dispositivos de segurança para veículos que começou a captar sinais sobre uma mudança na legislação, a qual pode representar a obrigatoriedade de uso de um novo equipamento (e com ela a oportunidade em atender uma promissora demanda latente). A frequência do sinal vem aumentando de forma sistemática nos últimos meses, representada por sucessivas especulações da mídia e comentários de especialistas. Ainda receosa de agir de forma antecipada a respeito do sinal captado, a empresa parte em busca de outros sinais que possam reforçá-lo (relevância). Ela passa a conversar com clientes, observar ações de competidores, e a acompanhar de forma rigorosa os movimentos de grupos de interesse ligados à arena legislativa e regulatória do setor. Essa empresa também põe em prática o RADAR DOS MOMENTOS-ZERO, passando a escutar também o que outros mercados estão falando ou dizendo somente nas entrelinhas.

Todas essas ações reforçam a convicção da empresa de tratar-se de um sinal relevante, o que a faz ganhar confiança em agir muito antes do que os concorrentes.  Ela parte então para a antecipação desse momento-zero na indústria, montando uma nova unidade de negócios para a produção do equipamento. Quando mais tarde a mudança anunciada pelo sinal se confirma (seis meses depois), a empresa já se encontra estruturada e larga na frente de todos os demais competidores no atendimento da nova necessidade do mercado. NOTA: esse é um caso real que acompanhamos, e gerou muitos dividendos para a empresa.

Sinais fracos do mercado são fontes valiosas de insights para uma nova postura da empresa diante do ambiente competitivo. Em sua próxima reunião estratégica tire 30 minutos para discutir com seus pares que sinais sua empresa pode, nesse exato momento, estar negligenciando. Garantimos que os resultados dessa “meia-hora de futuro-hoje” serão surpreendentes.

MARKETING “PÓS-MODERNO” E PROATIVIDADE DE MERCADO

 “A única certeza é que não temos certeza alguma.” 

Axioma anônimo

Ainda se fala pouco por aqui do tal Marketing Pós-Moderno. Raros livros remetem ao assunto (embora o tema não seja tão novo assim: discute-se sobre ele já há duas décadas). A questão é digna de crédito? Ou mais uma invenção no universo do marketing? E para nós, mais especificamente: O que isso tem a ver com antecipar a mudança? Com a Proatividade de Mercado?

Antes de tudo, temos que entender, de forma breve (se é que isso seja possível), o que significa ser pós-moderno. Existem muitas definições (sem até hoje chegar-se a um consenso), mas vamos ficar com a que nos parece mais coesa: em poucas palavras, a visão pós-moderna refuta as certezas, a verdade da ciência, da arte, da realidade objetiva. O mundo dos pós-modernos é contigente, plural, incerto, aleatório. Muito bem, nesse “admirável mundo novo” o consumo também não será (já não o é) mais o mesmo. Tampouco as ferramentas do marketing como conhecemos. Vamos destacar três pontos para entender tudo isso melhor:

(1) Considere a segmentação de mercado. No marketing que chamaremos aqui de tradicional (ou moderno, se você preferir), esse processo continua fortemente baseado em características geodemográficas dos consumidores (João tem 40 anos, é casado, pai de dois filhos e pertence à classe B: logo, João se comportará da maneira “x”). Sob o ponto de vista do marketing pós-moderno, entretanto, as coisas já não são tão simples assim. A maneira como João enxerga o mundo, seus desejos e aspirações, podem ser muito diferentes dos desejos e aspirações de José, seu vizinho, pertencente ao mesmo segmento de mercado. Logo, João e José poderão se comportar da maneira “x”, ou “y”, ou “z”, ou “n”.

Fica claro que apenas a geografia e a demografia não são mais suficientes para recortar o mercado.  Pense nas tribos: (góticos, rappers, grunges, neo-metaleiros, neo-hippies, emos, para citar alguns), verdadeiras subculturas com papéis de conduta bem definidos, os quais geram expectativas de consumo bastante específicas. Além disso, esses papéis muitas vezes se misturam em um mesmo indivíduo (caso do jovem executivo que aos finais de semana adota o estilo clubber). Como segmentar esses novos mercados? Que expectativas de consumo podem ser aí rastreadas?

(2) Considere agora as necessidades dos consumidores. Esse consumidor pós-moderno, tribalista, avalia os produtos e serviços não só pelos seus atributos funcionais e racionais, mas também para suprir suas expectativas emocionais e simbólicas. Caso das comunidades de motociclistas que consomem determinados produtos para sedimentar um estilo de vida próprio (por exemplo, a conhecida tribo “dos Harley-Davidson”, com altíssimos índices de recompra: 49% das vendas da empresa em 2006 foram para pessoas que já eram proprietárias de uma motocicleta da marca).  A palavra de ordem do marketing pós-moderno, portanto, é a experimentação. Cada vez mais compramos experiências, e não produtos. Pense, por exemplo, na última vez em que a experiência de compra foi mais gratificante para você do que o próprio produto comprado (e você nem ficou chateado com essa descoberta). Lembrou? Bem-vindo à pós-modernidade!

(3) Considere finalmente os apelos da oferta. O marketing pós-moderno direciona a ênfase outrora centrada no valor material e operacional do produto para sua simbologia. Produtos são mais do que produtos, são significações. Por exemplo: Pense em “velhos produtos” sob novas representações. Por que alguém paga (bem mais) caro por um refrigerador retrô? No jargão do marketing pós-moderno isso se chama “pseudo-nostalgia”: o consumidor sente saudades de uma marca ou produto que na verdade nunca experimentou. Outro exemplo: mercados como o do luxo, consumo verde ou até mesmo o do anticonsumo. O que leva alguém a pagar mais caro opor uma caneta Montblanc? Com certeza não é a funcionalidade desse produto. O que leva uma mãe a preferir um berço (mesmo que esteticamente não seja o mais bonito) feito com madeira de proveniência registrada? Não é o design, nesse caso. E, veja só, até os anticonsumistas (outra tribo) possuem seus padrões de consumo (paradoxo dos paradoxos: existem produtos específicos para eles). O que tudo isso nos diz? Que não são produtos e serviços que consumimos, mas sim símbolos que dão sentido a quem somos e significado ao que fazemos. Converse com um colecionador de latas de cerveja ou de DVDs e você entenderá melhor o que um símbolo significa.

Mas voltemos ao início de nossa conversa: E a antecipação do mercado, onde entra nessa história? Simples: Com certeza antecipar tendências ganha ainda mais valor em um mundo de consumo baseado em experiências (muitas delas latentes), instável e multifacetado. Criar tendências por meio da proatividade de mercado tem tudo a ver com um universo de consumo ávido por novas experiências e simbologias. A FIAT lançou um símbolo ao gerar a linha Adventure: não é apenas um carro com mais benefícios opcionais; é um novo conceito de carro que captou a preferência de um segmento que nem se sonhava existisse. A Fiat agiu proativamente ao captar sinais fortes e fracos, dentro e fora do seu mercado de atuação e com isso antecipou a mudança lançando o conceito de carro off-road light .

Capacidades para a proatividade de mercado também entram em sintonia com esses novos tempos. A pesquisa proativa, por exemplo, ao se valer de abordagens não-tradicionais de investigação, ganha em eficácia ao tentar descobrir necessidades e preferências que o próprio consumidor pós-moderno desconhece. Interrogar hoje o consumidor sobre suas necessidades não garante que essas sejam as únicas necessidades existentes. Alguém aí pediu por um Kinder Ovo antes de esse produto aparecer? Como sempre dizemos, “ler o que não está escrito nos muros” é uma habilidade importante para entender o mercado. Ainda mais quando esses se tornam volúveis e efêmeros como uma formação de nuvens.

E então: falamos do mesmo marketing agora aplicado a uma nova realidade, ou realmente há de se falar em um marketing pós-moderno? Parece não existir consenso na resposta (ao melhor estilo pós-moderno), e, ao final, isso pouco importa. O que vale é as empresas não perderem de vista que novos consumidores pedem novas estratégias de mercado, maneiras singulares de pesquisar o consumo, radares a captar sinais fracos da mudança, holofotes a iluminar a incerteza e lançar imagens sobre o amanhã. Um mercado pós-moderno pede antecipação, e não apenas reação e capacidade adaptativa.

Antecipar a mudança quando ela é cada vez mais transitória nos parece uma boa maneira de lidar com a dita pós-modernidade. Seja como for que chamemos o marketing daqui para diante, o certo é que seguir reagindo à mudança não será mais uma estratégia suficiente.