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ABRINDO AS PORTAS PARA O “ACASO PROATIVO”

Postado em 16/02/2012 | Autor: Proatividade Mercado

“O acaso só favorece as mentes preparadas.” 

Louis Pasteur

No conto persa infantil Os Três Príncipes de Serendip (atual Sri Lanka), três realezas viviam fazendo descobertas inesperadas, cujos resultados eles não estavam procurando realmente. Graças a essa capacidade de observação e sagacidade, os nobres acabavam por descobrir “acidentalmente” a solução para dilemas impensados, o que os tornava especiais e importantes. Aludindo a essa parábola, o termo serendipidade (cunhado pelo escritor inglês Horace Walpole em 1754) é hoje empregado para representar as descobertas afortunadas acidentais, geradas a partir de insucessos e falhas; você procura uma coisa e encontra outra. É o que se chama de “acidente feliz”.

Talvez o exemplo mais clássico de serendipismo remonte à descoberta da penicilina pelo escocês Alexander Fleming em 1928, quando, ao retornar ao laboratório após alguns dias de ausência, observou algumas de suas culturas de bactérias mortas pela ação do fungo Penicillium notatum. Outros episódios famosos: a descoberta da dinamite por Alfred Nobel – ao notar, a partir de um container defeituoso que deixara vazar nitroglicerina, que essa substância poderia ser misturada com um mineral e assim tornar-se mais segura –, do aspartame , por James Schlatter – em 1965, ao pesquisar uma droga contra a úlcera, lambeu o dedo que havia se contaminado com uma das substâncias que manipulava, notando um gosto estranhamente doce – e do fóssil do Homem de Neandertal, acidentalmente descoberto por trabalhadores em uma mina de calcário na Alemanha em 1856.

No mundo dos negócios, exemplos de serendipismo englobam inovações como o onipresente bloco de notas Post-it (3M) e o sabonete “flutuante” Ivory (Procter & Gamble), ambos descobertos por força de equívocos no processo de produção (um adesivo que se revelou pouco aderente e um sabonete areado em demasia). Descobertas revolucionárias como o Nylon e o Teflon (DuPont), também constituem casos notáveis de serendipismo. O exemplo mais recente de serendipidade – e seu impacto na sociedade (e nos lucros de uma empresa) – é representado pelo medicamento Viagra, da Pfizer, inicialmente desenvolvido como fármaco para o controle da pressão sanguínea e que acabou revelando, em testes, eficiente e inesperada ação profilática contra a disfunção erétil. Como se vê, muitas vezes o caminho da inovação disruptiva é bem mais aleatório do que se pensa.

A força do acaso proativo

No campo da proatividade de mercado a serendipidade tem papel especial. É o que chamamos de “acaso proativo”, ou seja, aquele tipo de acontecimento que coloca a empresa cara a cara com a possibilidade de antecipação da mudança. Mas como abrir espaço para a serendipidade, para esse tipo de acaso produtivo e por isso gerador de inovações proativas?

Três atitudes nos parecem fundamentais:

1. “Aprenda a aprender” com o erro. Chamamos a atenção para a natureza do “acaso” ligado à serendipidade. Ele não irá ocorrer se a empresa não estiver aberta às falhas de percurso, tampouco se os gestores não souberem aprender com o erro. Repare: a serendipidade é um acidente positivo, que só é aproveitado por força do conhecimento prévio gerado. Fleming só aproveitou o acaso pelo conhecimento auferido a partir de intensa pesquisa sobre substâncias antibacterianas. Quantos pesquisadores não observaram antes o mesmo fenômeno, mas não estavam preparados para a descoberta?  Portanto, para ativar a serendipidade é necessário que a empresa traduza o que o erro está tentando lhe ensinar, invertendo o curso da construção estratégica ainda vigente na maioria das organizações: trata-se de buscar a pergunta certa para uma resposta inesperada; uma resposta que só surgiu a partir de um “desvio” de trajetória que se soube aproveitar.

2. Assegure o livre curso de ideias. Empresas proativas como a 3M, por exemplo, promovem a serendipidade encorajando os pesquisadores a gastar 15 % do tempo em qualquer projeto de sua livre escolha. Isso assegura que a pesquisa centrada na resolução de problemas não eclipse a pesquisa guiada pela curiosidade. A inovação guiada pela curiosidade é matéria-prima essencial para as empresas proativas. Empresas muito burocratizadas e avessas ao novo, ao “pensar fora da caixa”, dificilmente abrirão espaço para a descoberta ao acaso. Lembre-se que a verdadeira inovação acontece quando a empresa detém a capacidade de “enxergar o que todos estão enxergando, mas pensar o que ninguém até então pensou.”

3. Saiba aproveitar o “acaso”. Para aproveitar o acaso a empresa deve ter o que o cientista Salvador Luria certa feita denominou de “olho receptivo”, ou seja, a abertura para buscar perguntas a respostas que vieram antes. Você se depara com um fato totalmente inusitado e passa a pensar o que ele pode lhe trazer. Os estrategistas também devem estar prontos para discutir novas descobertas e possibilidades abertas pelo acaso, mesmo que elas pareçam, em um primeiro momento, ilógicas ou tolas. Eles devem ter em mente que algumas grandes invenções foram, em um primeiro momento, motivos de escárnio e indiferença.

Sua empresa premia a criatividade e a experimentação?

O departamento de P&D tem tempo para pensar em ofertas realmente novas? Para, como já dissemos, “pensar fora da caixa”?

Enfim, sua empresa reserva espaço para o “acaso proativo”, aquele que leva à antecipação da mudança no mercado?

Se você respondeu negativamente a essas perguntas, lembre-se: Empresas proativas devem manter suas portas abertas para a serendipidade. Caso contrário, o “acaso” poderá ir bater à porta da concorrência.

A REATIVIDADE DA KODAK: A AFLIÇÃO DE UM ÍCONE

Postado em 19/01/2012 | Autor: Proatividade Mercado

Nas últimas semanas o mundo acompanha a situação extremamente delicada por que passa a KODAK, verdadeiro ícone da indústria fotográfica. Estamos presenciando a aflição da empresa que literalmente inventou a fotografia enquanto produto comercial. Resultados negativos que se acumulam ano após ano e o valor das ações em queda vertiginosa parecem apontar para o caminho da recuperação judicial (leia-se “pedido de concordata”).

Vale notar que esse momento delicado encerra uma dupla história: se a KODAK foi extremamente proativa ao popularizar a fotografia no início do século passado – “aperte o botão e nós fazemos o resto” –, deixou-se prender nas redes de uma reatividade excessiva 90 anos depois (descrevemos essas duas passagens em nosso livro “Empresas Proativas: Como Antecipar Mudanças no Mercado”).

Por que isso aconteceu? Uma análise das principais notícias que circulam e a resposta nos parece inequívoca: está claro que a empresa foi ineficaz justamente na gestão de algumas capacidades para a proatividade no âmbito do mercado de fotografias que ela própria inventou, dentre outros problemas na gestão do portfólio de negócios (nos últimos anos a empresa apostou muitas fichas no mercado de impressão, mas essa escolha não se revelou tão eficaz a ponto de gerar lucros para a empresa). Em conseqüência, a Kodak acabou absorvida por uma realidade na qual a adaptação já não era mais suficiente e agora a empresa enfrenta problemas aflitivos.

Os principais deslizes da KODAK nas últimas duas décadas:

1. Baixa capacidade de visualizar o futuro: A KODAK negou para si própria o caminho sem volta da tecnologia digital, que desde o início dos anos 90 acenava como uma realidade inconteste. Negligenciou sinais bastante fortes que já piscavam na tela do RADAR, os quais denunciavam um novo momento-zero na indústria.

2. Receio de canibalizar a oferta: A KODAK teve receio de canibalizar um de seus principais produtos, o filme fotográfico. Isso retardou de forma irreversível a entrada da empresa no mercado digital, o que veio a ocorrer somente em 2005. O mais espantoso é que a câmara digital havia sido inventada pela própria KODAK na década de 70, mas o projeto foi engavetado justamente para não fazer frente ao mercado analógico que a empresa dominava. Quando saiu da gaveta, concorrentes como Sony e Canon já dominavam o novo mercado..

3. Descrença nas próprias inovações: Ironicamente a KODAK sempre foi uma incubadora de inovações, resultado dos históricos investimentos em pesquisa feitos pela empresa. Essa capacidade inovadora, no entanto, não foi aproveitada (como por exemplo, a impressora jato de tinta), e hoje a KODAK tenta justamente negociar as mais de 1000 patentes que possui como forma de atenuar as dívidas.

4. Rigidez administrativa: Faltou à KODAK a flexibilidade administrativa característica das empresas com mais proatividade. Uma cultura corporativa engessada por hierarquias e burocrática parece ter ajudado a desviar a empresa dos trilhos. A lentidão na tomada de decisões, consequência desse modelo rígido, também é destacada como um dos motivos que levaram a KODAK a ficar para trás da concorrência.

5. Excesso de confiança: Outra marca das empresas que se deixam dominar pela reatividade excessiva. Uma certeza inabalável nas conquistas do passado cegou a KODAK para as ameaças do futuro. Comenta-se que a empresa tinha um discurso de superioridade e nunca havia cogitado enfrentar uma crise como a que vive hoje. Pode-se dizer que a KODAK também foi vítima de seu próprio sucesso.

Estreiteza de visão, negação do óbvio, receio em inovar, confiança exacerbada no próprio modelo de negócio. Ineficácias em cascata que ajudaram a selar o passaporte para os tempos difíceis da KODAK. Enquanto a empresa seguia reativamente fabricando produtos que ninguém mais queria comprar, a concorrência antecipava o futuro. Uma lição a ser aprendida pelas empresas que buscam ser mais proativas em relação ao mercado

SUA EMPRESA CONSTRÓI O FUTURO OU ESPERA POR ELE?

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

“Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.”  
Geraldo Vandré

 

Na construção do planejamento estratégico, o futuro está de fato na alça de mira de sua empresa? Ou trata-se apenas de uma abstração, algo muito além das tendências conhecidas e que acontecerá em tempo distante?  No início do mês de dezembro de 2011, em um encontro com representantes de empresas parceiras da Fundação Dom Cabral para debater o tema da proatividade de mercado, lançamos duas questões bem simples para aquecer a discussão. Na condução do debate, nossa missão era justamente perscrutar a visão de futuro de cada executivo e sondar como suas empresas têm agido em relação às mudanças ainda não manifestas no mercado, ou seja, as transformações que estão por vir no longo prazo.
A primeira pergunta – “o que está acontecendo em seu mercado?” – suscitou vários depoimentos e uma concorrida discussão entre os executivos presentes, cada qual apontando mudanças de impacto em seus negócios: pressões sobre os preços, fusões, aquisições e alianças entre empresas, rápidos avanços tecnológicos no desenvolvimento de produtos, mudanças nas necessidades e preferências dos clientes, processos inusitados de distribuição sendo adotados, novas regras vindas do marco regulatório do setor. Enfim, uma miríade de fatos, um dinâmico leque de acontecimentos na “ordem do dia” das empresas. Afinal, que mercado está isento de tais mudanças e passa por “brancas e leves nuvens”, longe de turbulências? Sem hesitar, somos capazes de apostar uma caixa de bom vinho com qualquer executivo que, diante de tal questão, este não aponte pelo menos cinco mudanças de grande impacto na realidade atual de seu mercado. Temos uma explicação que nos fortalece nessa aposta: em qualquer mercado, mesmo naqueles que passam por momentos de demanda crescente, essa dinâmica transformacional faz parte do jogo competitivo. E assim será.

O que esta acontecendo em seu mercado

Por sua vez, a segunda pergunta lançada no debate – “o que vai acontecer em seu mercado?” – em princípio trouxe uma repetição do que fora apontado ao ensejo da primeira questão. De forma quase automática, os depoimentos endereçavam fatos presentes, ao invés de sinais de mudanças ainda não ocorridas e tão pouco referenciavam cenários ou imagens do futuro em cada mercado.  Na medida em que insistíamos no debate em “separar o joio do trigo”, ou seja, distinguir a mudança presente da mudança futura, os depoimentos e falas perdiam densidade e, em alguns momentos, o silêncio selava o vazio da análise. Mas por que isso aconteceu? Afinal, as duas perguntas são bem distintas!  Em nosso entendimento isso se deve ao fenômeno que denominamos “foco excessivo no presente” e acaba provocando um viés na interpretação da dinâmica das mudanças. É fato: de modo geral, as empresas estão satisfatoriamente preparadas e sensibilizadas para lidarem com as tendências do presente, mas ainda há muito por fazer para serem capazes de planejar o futuro de forma mais articulada para antecipar mudanças no mercado.

Não por acaso, nossas pesquisas no campo da proatividade de mercado – envolvendo cerca de 300 empresas de diversos portes e setores de atuação – apontaram, em praticamente 95% dessa amostra, comportamentos de adaptação ou de reação às mudanças que vão ocorrendo. Trata-se, portanto, de um evidente mecanismo de ajuste ou de resposta à dinâmica das mudanças, configurando um comportamento típico da reatividade de mercado. Entretanto, devemos ressaltar – como temos feito em várias oportunidades de diálogo com a comunidade empresarial – que esse tipo de comportamento adaptativo não significa algo indesejável ou mesmo disfuncional, podendo trazer resultados favoráveis para muitas empresas em certos contextos competitivos.

O problema é quando o futuro aponta para incertezas críticas no ambiente externo. Conforme interpretamos, essas incertezas críticas decorrem de uma conjunção de três atributos que têm caracterizado as mudanças em muitos mercados: velocidade-profundidade-abrangência. Repare, por exemplo, como o crescimento das mídias sociais vem transformando de forma veloz, profunda e abrangente o comportamento dos consumidores que se influenciam mutuamente pelo acesso a um turbilhão de informações (dos 800 milhões de usuários do Facebook nos quatro cantos do mundo, 500 milhões entram no site diariamente). Um universo de interações retumbantes que as empresas cada vez exploram mais para divulgarem marcas, produtos e idéias.

Procure interpretar, sob o prisma desses três atributos, as mudanças presentes e futuras no mercado de atuação da sua empresa. É bem provável que você perceba que a capacidade de gerenciar com excelência fatores internos – melhoria de processos, ganhos de produtividade, aumento da rentabilidade – não será suficiente para garantir o sucesso em tempos de incertezas críticas. Para permanecer no jogo de forma competitiva é mandatório que a sua empresa desenvolva habilidades para lidar com fatores externos, fazendo escolhas estratégicas e procurando antecipar mudanças. Assim, “fazer bem feito o dever de casa” é imperativo para qualquer empresa, em qualquer tempo e contexto. Mas quando todos perseguem esse mesmo objetivo, o que fará a diferença será a capacidade de “lidar com o que está fora de casa”, ou seja, como a empresa planeja e constrói o seu futuro diante das marcantes transformações no ambiente externo.

Sabemos que no mundo corporativo brasileiro há empresas que estão pavimentando de forma consistente os caminhos da antecipação do futuro. Em dezembro de 2011, a Revista Exame publicou uma interessante matéria cujo título “conversa” diretamente com tudo o que acabamos de afirmar: “Para essas empresas o futuro já chegou”.  Em linhas gerais a matéria mostra os esforços de empresas brasileiras como Embraer, Braskem, Promon, Suzano, dentre outras, na construção de estratégias de longo prazo. Essas empresas estão empenhadas em entender, hoje, como estarão seus negócios em 2020.

A matéria da Exame enfatiza  que, em tempos de estabilidade da economia brasileira, a visão de longo prazo vai aos poucos se impondo nas empresas, antes excessivamente envolvidas apenas com as pressões do curto prazo, em face da hiperinflação e de outras instabilidades que imperavam nos mercados. Entretanto, conforme é sabido e referenciado na matéria, os planejamentos não são precisos, falham por definição, e o alargamento do horizonte temporal do plano pode aumentar ainda mais essa imprecisão, implicando em maiores riscos de fracasso. Mas por que, então, tentar antecipar o futuro no longo prazo? Vale a pena fazer isso? Veja o que diz a respeito o professor Lawrence Hrebiniak, da  Wharton Business School: “É mais arriscado não se planejar do que traçar um caminho que se mostre equivocado”. Essa afirmação encontra ressonância nas palavras de Antônio Pita de Abreu, presidente da EDP, empresa do setor de energia também citada na matéria: “A chance de errar existe, mas não mirar em nada seria um erro maior.” Aproveitamos para deixar uma questão final: como a sua empresa tem mirado a próxima década?

ENTENDENDO MELHOR OS QUATRO TIPOS DE EMPRESAS

Postado em 18/01/2012 | Autor: Proatividade Mercado

Uma das questões que abordamos com frequência em nossas palestras e workshops se refere aos quatro tipos de empresas que idealizamos (AFLITAS, AJUSTADAS, ATENTAS e ATIVADORAS). Nessas oportunidades uma indagação é inequívoca: “cada empresa sempre irá se encaixar em apenas um dos quatro tipos de comportamentos?”. Respondemos rapidamente que “não”. Para clarear esse ponto recorremos à metáfora das árvores em uma floresta: nenhuma é exatamente igual à outra, mas é possível agrupá-las de acordo com algumas características que se sobressaem.

O mesmo vale para uma tipologia genérica: tipos de orientações muito dificilmente existirão 100% em sua forma pura (isso é verdadeiro para qualquer classificação que você conheça, por exemplo, a popular divisão de Porter em estratégias de Custo e de Diferenciação). As orientações estratégicas das empresas geralmente se mostram como uma mistura, um mix estratégico se você preferir. Esse mix irá mudar conforme o período, o contexto, a situação que a empresa estiver enfrentando. Apesar disso, e, voltando à metáfora das árvores, na grande maioria das vezes as empresas se apresentam dominadas por algum tipo em particular.

Dessa forma, gostamos de deixar bem claro que quando nos referimos a empresas AFLITAS, ou AJUSTADAS, por exemplo, estamos na verdade utilizando uma figura de linguagem para exprimir uma evidência predominante de comportamento. Assim, isso não quer dizer que uma empresa AFLITA seja aflita sempre, ou que uma AJUSTADA nunca apresente outro tipo de comportamento. Empresas podem, ao longo de sua trajetória, esboçar até os quatro tipos diferentes de orientações descritos. Nesse ponto, um esclarecimento adicional para o qual sempre chamamos a atenção: na verdade sempre falamos em três tipos de orientações estratégicas (ATENÇÃO, AJUSTE E ATIVAÇÃO) e uma disfunção estratégica ou ausência de estratégia, a AFLIÇÃO. Essa última posição é que deve sempre ser evitada.

Tipos Genericos de Empresas

Alguns exemplos nos ajudam a esclarecer o que estamos dizendo: a Sony, um dos ícones da tecnologia mundial, foi extremamente ATIVADORA ao lançar o walkman em 1979, até hoje o produto eletro-portátil de maior venda na história (enquanto escrevemos parece que o iPod está com o pisca-pisca ligado pedindo ultrapassagem) e que literalmente modelou a forma como hoje consumimos música. Mas essa mesma Sony entrou em AFLIÇÃO duas décadas mais tarde, ao não enxergar que o formato MP3 se consolidaria como o padrão da música digital portátil. Mantendo seu formato próprio, o ATRAC, – para ilusoriamente proteger o seu mercado de música – a empresa naufragou antes de deixar o porto, e perdeu o lugar nesse fabuloso mercado, hoje dominado de forma implacável pela Apple. Na prática, a Sony caiu em uma perigosa armadilha por não ter sido capaz de superar o que chamamos de falácia da segurança.Supere a falacia da Seguranca

A IBM é outro grande exemplo: AJUSTADA em demasia nos anos 80 ao não acreditar no crescimento dos PCs, comeu poeira para concorrentes como Apple e HP. Nos anos 90 e sob a batuta de Louis Gerstner, age como ATENTA ao captar os sinais para um novo mercado, e com isso se transforma em uma grande prestadora de serviços. Considere também a Brinquedos Estrela, sobre a qual já comentamos em posts anteriores: ATIVADORA e ATENTA nos anos 70 e 80, AJUSTADA em demasia nos anos 90; consequência: AFLITA nos anos 00.

É claro que toda a empresa gostaria de ser ATENTA e ATIVADORA (os dois tipos de orientação proativa existentes) a maior parte do tempo. Esse, aliás, foi nosso intuito ao escrever o livro e descrever as ferramentas nele existentes. Mas é importante não perder de vista que em algumas vezes a reatividade (orientação AJUSTADA) pode se mostrar uma boa opção estratégica. Isso ocorre quando uma empresa ouve uma demanda dos consumidores e melhora seus produtos, ou segue a concorrência e consegue até ultrapassá-la fazendo o mesmo por menos. É o imitador mais eficiente de quem tanto já ouvimos falar.

Mas chegará o tempo em que o AJUSTE não será mais suficiente, conforme descobriu a Dell, empresa que caiu em AFLIÇÃO quando desdenhou o poder emergente das mídias sociais como canal de comunicação com os clientes. Ou de conhecidas redes de varejo brasileiras que sumiram no mapa, por não terem sabido se ajustar a novos tempos de tecnologia da informação que chegavam. Como visto, a AFLIÇÃO pode ser efeito indesejado de falta de ajuste ou do excesso dele. Lembre disso.

Fica claro, portanto, que a orientação estratégica das empresas é uma questão de escolha (strategic choice), a qual não é estática e tampouco excludente. Empresas podem ser ATIVADORAS, ATENTAS E AJUSTADAS ao mesmo tempo, aliás, há que se ter muita competência estratégica para tanto. Só não podem dar espaço para a AFLIÇÃO, negligenciando a mudança e crendo que a realidade continuará sempre a mesma. Se agirem assim, poderão enxergar a mudança somente quando já for tarde demais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROATIVO

Postado em 20/12/2011 | Autor: Proatividade Mercado

Em nossas incursões no campo da gestão estratégica, atuando como professores e monitorando empresas em diversos projetos, temos nos deparado com o que denominamos de “Dilema do Planejamento Estratégico”. Explicamos: aquilo que deveria ser um plano voltado a desafiar as pessoas a pensarem o futuro na maioria das vezes acaba se transformando em uma ferramenta exclusiva de análise do presente. Mais do que isso, vemos também como a construção do planejamento frequentemente isola-se em uma torre de marfim estratégica, tornando o ato de planejar uma ação reservada a “poucos eleitos”.

Por que Jack Welch acabou com o departamento de planejamento estratégico quando chegou à GE no início dos anos 80? Justamente por que esse havia se convertido em um elefante branco colossal, burocrático e letárgico, englobando nada mais nada menos do que 200 profissionais (conta-se que nessa época os relatórios de planejamento da empresa ultrapassavam os 3 metros de comprimento!). Pensadores como Mintzberg e Whittington há muito também denunciam os prejuízos ao pensamento criativo e à inovação, efeitos colaterais de um processo de planejamento estratégico rígido e inflexível. Devemos então abandonar o planejamento estratégico? Longe disso, mas podemos turbiná-lo, tornando-o mais voltado ao futuro. É o que chamamos de Planejamento Estratégico Proativo.

Como ensinou o professor Karl Weick, da Michigan University, há mais de quatro décadas: “planejar não significa somente pensar no futuro, mas agir sobre ele”. Nada mais atual, e é para isso que estamos querendo chamar a atenção. O que ocorre é que o planejamento estratégico frequentemente acaba sendo reduzido ao conhecido forecasting, ou seja, busca-se entender o que está acontecendo (presente), tentando a partir de isso prever-se o que será (futuro). A metáfora do mapa ilustra bem esse paradigma: o planejamento é o roadmap, que provê os estrategistas de uma direção fixa e muito bem definida.  Nada contra os mapas, mas entendemos que a construção estratégica precisa também de radares. Os relevos mudam, e os mapas não acompanham essas mudanças. É preciso rastrear o que ainda não se enxerga.

O Radar dos Momentos-Zero Pulsantes que idealizamos (vide figura abaixo) é uma ferramenta que auxilia os gestores a saírem do quadrado comum das oportunidades e ameaças do mercado de atuação. Oportunidades e ameaças são importantes, não há dúvida, mas o problema é que geralmente elas constituem sinais já bastante fortes e, portanto, reconhecidos por todos os concorrentes. É preciso focalizar também os sinais fracos, indícios de mudanças que já estão por vir. E é preciso também ir além dos limites do mercado de atuação da empresa, buscando o que outros setores têm a ensinar. Aí sim estará completo o ciclo de rastreamento do planejamento estratégico. Ao invés de focar apenas em um quadrante, a empresa passa a varrer quatro quadrantes distintos. Isso eleva de forma exponencial a probabilidade dela descobrir uma tendência ainda adormecida e por isso oculta do mercado.

O planejamento estratégico proativo lança mão de ferramentas como o RADAR que descrevemos, além de outras que podem ser utilizadas, como a Pesquisa Proativa e o Holofote de Imagens Futuras (falaremos dessas ferramentas oportunamente). Esses instrumentos ajudam os estrategistas a detectarem surpresas, tendências e mudanças por meio dos sinais fracos do mercado. Espaços em branco e janelas de oportunidade se abrem quando a visão do planejamento estratégico começa a ultrapassar os limites do quadrante “SINAIS FORTES NO MERCADO DE ATUAÇÃO”, foco da absoluta maioria dos planos estratégicos que tivemos a oportunidade de conhecer! Sintetizando, e, para as empresas que estão pensando em turbinar seu processo de planejamento, aí vão cinco dicas essenciais:

1. Não reduza a análise da realidade apenas à reflexão sobre as oportunidades e ameaças do presente. Essas frequentemente já estão muito claras e reconhecidas pelos concorrentes. Afinal, vale a apena saber alguma coisa que todos também já sabem?

2. Não confunda “sinais” com “fatos”. Uma confusão recorrente é considerar um fato inequívoco (do tipo, “surgimento de novas tecnologias”) com um sinal de mercado. Sinais são avisos quase imperceptíveis de que alguma coisa está mudando ou irá mudar em breve; fatos são acontecimentos de ocorrência certa ou já bastante pré-determinada.  

3. Não limite o radar da empresa apenas ao mercado de atuação. Vá além do seu mercado,  “pense fora da caixa” e considere realidades muito distantes daquela em que sua empresa atua. O que você pode aprender aí?

4. Vá além dos sinais fortes do mercado. Costumamos dizer que os sinais do mercado transitam ao longo de um ciclo de vida: eles geralmente nascem quase imperceptíveis, mas chega o ponto em que passam a pulsar com tal magnitude que a mudança que anunciam torna-se clara e inequívoca. Empresas proativas devem interpretar os sinais antes que eles ultrapassem esse “limite crítico de visibilidade”, para além do qual a vantagem competitiva de uma resposta por antecipação estará comprometida.

5. Reserve uma parte do planejamento para a análise de cenários. Cenários são geralmente negligenciados no contexto do planejamento estratégico. Quando muito se reduzem à mera previsão de crescimento do PIB ou do mercado. Aprenda a construir diferentes imagens do futuro e a pensar sobre elas. Lembre-se que o futuro nunca será um só.

O planejamento estratégico proativo coloca a empresa em outra estrada, fazendo os estrategistas reconhecerem a importância de uma nova visão de futuro no contexto da construção estratégica.  É muito diferente pensar o futuro como “aquilo que é construído hoje”, ao invés de tê-lo somente sob a visão tradicional do “aquilo que ocorre amanhã”. Como bem nos disse Laércio Cosentino, CEO da Totvs: “Muita gente acha que visão de futuro é somente o que se enxerga lá na frente, o que vai acontecer. Aqui na empresa pensamos de forma diferente, ou seja, o futuro é tudo aquilo que, de alguma maneira, induzimos para acontecer. Então não se trata só de olhar tendências futuras, mas de ditar uma tendência, virar o futuro em nosso favor”.

A PROATIVIDADE DA APPLE NA ERA PÓS JOBS

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

No encerramento de um debate sobre o tema proatividade de mercado fomos brindados com uma questão que certamente tem sido motivo de muita conversa e de especulações no mundo corporativo: “a Apple continuará inovando com o mesmo vigor sem o comando carismático de Steve Jobs?” É bem provável que muitas pessoas pensem que a empresa, ao tornar-se órfã do gênio criador de Jobs, não será capaz de continuar promovendo as inovações que arrebataram o mercado nos últimos anos, como a revolucionária trilogia representada pelos produtos  iPod, iPhone e iPad.  Isso quer dizer então que a proatividade de oferta da Apple está ameaçada? Daí, o senso comum nos leva ao seguinte raciocínio: sem Jobs, a Apple não será mais a mesma em se tratando de inovações proativas e perderá o poder de guiar o mercado.

Para responder essa questão, devemos nos valer de outra: afinal, por que a Apple tem sido capaz de guiar o mercado de forma tão relevante? Segundo o nosso olhar, esse poder da empresa de modelar o mercado possui duas alavancas poderosas: a aguçada visão de futuro de Jobs, aliada à extraordinária capacidade da organização em projetar inovações de produtos (que acabaram criando o futuro idealizado). Ninguém duvida da força dessa conjunção de fatores. A questão crucial é: como a empresa vai preservar esses fatores e se valer deles para continuar dirigindo o mercado na era pós Jobs?

Comecemos pela análise do fator visão de futuro. Aqui entendemos que a Apple naturalmente perderá vigor, pois nesse quesito Jobs fez toda a diferença e mostrou estar à frente do seu tempo. Ele foi capaz de enxergar com enorme clareza – e de forma antecipada! – o surgimento da terceira “grande era no uso de computadores pessoais” que ele denominou de “digital lifestyle”, conforme atesta o vídeo abaixo que mostra o discurso de Jobs durante a MacWorld Conference em janeiro de 2001, evento anual promovido pela empresa. No antológico discurso, Jobs desafiou crenças vigentes de que os PCs perderiam força a partir dos anos 2000, depois de viverem duas “eras de ouro” representadas, respectivamente, pela onda das planilhas eletrônicas e uso de diversos outros aplicativos (1980 a 1994) e pela explosão da internet (1995 a 2000). A partir daí, em virtude do surgimento explosivo de outros equipamentos como filmadoras portáteis, celulares, DVDs players, CDs/MP3 players e câmeras digitais acreditava-se que os PCs finalmente entrariam em declínio.  Segundo a visão de Jobs, o PC (especialmente o Mac, é claro!) se tornaria o “hub digital” capaz de adicionar valor a todos esses equipamentos, por sua capacidade de rodar aplicativos complexos e também por outros atributos importantes como tamanho de tela e capacidade de armazenamento de dados.  Além disso, o PC seria capaz de conectar todos esses equipamentos. A visão de Jobs se materializou e ganhou ainda mais força com o surgimento do Ipad, um momento-zero de grande intensidade e abrangência no mercado e que conferiu à Apple a liderança absoluta nesse novo segmento de produto cujas vendas crescem de forma significativa.

No campo da inovação de produtos, é certo que a era pós Jobs traz desafios para a Apple, como de resto para toda a indústria, já que, atuando nesse setor, a empresa que não tiver capacidade de renovar constantemente as suas ofertas – com velocidade e boa dosagem criativa – estará praticamente fora do jogo.  Uma das grandes virtudes de Jobs sempre foi a de estimular a busca por audaciosas soluções em design, além de alavancar a criação de funcionalidades incrivelmente amigáveis nos produtos. Não há quem não valorize as facilidades de uso dos equipamentos com o DNA Apple: por exemplo, basta um movimento circular com dedo no iPod e tudo se resolve! Imaginação fértil ao idealizar novos produtos e muita determinação e perfeccionismo na execução sempre foram “marcas registradas” de Jobs à frente dos processos de inovação da empresa. Tudo isso impulsionado por um lema: “tente e erre”! Como ninguém, Jobs estimulou a exploração de novas possibilidades em inovação e levou a empresa a aprender com os erros na busca pelo novo. Acreditamos que isso acabou por sedimentar na empresa uma forte cultura de inovação, o que favorece a consolidação de processos para garantir excelência na execução de novos projetos de produtos (diz-se que muitos deles serão herança direta de Jobs, que trabalhava com um dinâmico “pipeline” de inovações ao planejar as ofertas da empresa para os próximos anos).

Resumindo, acreditamos que no fator inovação de produtos a Apple deve continuar vigorosa, colhendo frutos semeados por Jobs. O grande desafio para a empresa reside no quesito visão de futuro. Das oito capacidades requeridas para a empresa construir estratégias proativas de mercado, não resta dúvida de que a capacidade de visualizar realidades futuras era fomentada diretamente pela presença e idéias inspiradoras de Jobs. Assim, por algum tempo, ao mirar o futuro, a empresa sentirá a ausência do incomparável Jobs. Nada que seja impossível de gerenciar, considerando a força dos comportamentos coletivos na gestão proativa, mas será algo que demandará muita energia e firmes atitudes dos estrategistas da empresa.

O MODO PROATIVO DE AGIR

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

A proatividade pessoal exige audácia? E o que isso significa em termos de exposição ao risco quando se trata de construir uma estratégia proativa de mercado? Em seu excelente livro “Qual é a tua obra” o filósofo e professor convidado da FDC, Mário Sérgio Cortella, afirma: “Uma característica central de quem não perde a oportunidade é a capacidade de ter audácia.” E prossegue: “Não confunda audácia com aventura. A mudança se faz com os audaciosos, não com os aventureiros. […] Audacioso ou audaciosa é aquele ou aquela que planeja, organiza, estrutura e vai. Aventureiro ou aventureira é quem diz: Vamos que vamos e veremos no que dá.” Pense nisso e procure avaliar como estão se comportando os estrategistas da sua empresa, diante das incertezas do ambiente externo em permanente mutação. Empresas proativas são feita DE e POR pessoas proativas. Essa é uma das conclusões mais evidentes de nossas pesquisas no campo da proatividade de mercado. Portanto, para construir estratégias de antecipação de mudanças sua empresa precisa de gente proativa.

Para explicar o modo proativo de agir das pessoas na perspectiva funcional, concebemos um diagrama (veja figura abaixo) que mostra quatro comportamentos genéricos que se manifestam nos limites da Inação à Pró-ação. Explicamos a seguir como tais comportamentos ocorrem na prática. Levamos em consideração duas condições de conduta bastante desejáveis quando avaliamos o modo de agir das pessoas no ambiente de trabalho: tomada de iniciativa e orientação para a antecipação. No extremo oposto dessas ações temos, respectivamente, as condutas de restrição ao prescrito e de orientação para a tarefa.

Comecemos analisando a inação. Trata-se de um estado de conduta típico de quem se atém em executar o que é prescrito e não toma nenhuma iniciativa – por isso, inação – para ir além dessa tarefa, e tão pouco percebe a necessidade de fazê-la de forma mais eficiente. O lema desse estado de conduta é: basta fazer. Por sua vez, pessoas inclinadas à reação, mesmo permanecendo restritas aos limites da tarefa prescrita, procuram obter maior eficiência na sua execução ao perceberem – daí, reação – sinais de problemas. Aqui o lema é: fazer bem feito. Uma propensão ainda maior à iniciativa é uma característica dominante das pessoas voltadas para a ação. Elas agem buscando melhorias no que fazem, são capazes de se anteciparem aos problemas e entregam resultados além do esperado. O mote desse tipo genérico de conduta é: fazer sempre melhor. Finalmente, chegamos ao estado da pró-ação onde as pessoas conciliam de forma sinérgica condutas de antecipação e de inovação. Buscam não só fazer melhor, mas criar formas ainda não pensadas de fazer. Pessoas proativas ousam de maneira responsável para inovar. O lema da pró-ação é: fazer o novo.

Para as pessoas proativas, a audácia é um combustível indispensável: significa energia. Recorremos novamente aos inspiradores ensinamentos de Cortella para entender a essência dessa audácia: “O bom navegador não espera o vento oportuno, ele vai atrás. A audácia lhe coloca uma condição: é preciso ser capaz de antecipar. Antecipar é diferente de adivinhar. Antecipar está no campo do planejamento e da ciência, enquanto adivinhar está no reino da magia. Não dá para adivinhar o processo, dá para antecipar. Para isso a pessoa que não perde a oportunidade se caracteriza pela capacidade proativa. Diferentemente daquele que só quer adivinhar e é, portanto, reativo.” Se a sua empresa não quer perder oportunidades valiosas no mercado ela necessita de bons navegadores. É papel dos líderes formarem bons navegadores e para isso é preciso fomentar o modo proativo de agir.  Se a capacidade de adivinhar o futuro ganhasse o jogo competitivo, bastava à empresa contratar bons videntes. Tudo seria mais fácil e a audácia não faria a mínima diferença.

A BALANÇA DO GERENCIAMENTO

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

O conflito faz parte da vida de todos nós, e não é diferente no contexto organizacional. Gestores muitas vezes ficam paralisados diante de decisões difíceis porque incompatíveis: parar a linha de produção para se efetuar testes em um novo produto ou manter-se a produção a todo o vapor para cumprirem-se as metas? Alocar mais recursos para uma ideia inovadora quentíssima ou permanecer-se fiel ao orçamento estipulado? Perseguir o crescimento ou a lucratividade? Mesmo que a empresa tenha recursos para perseguir esses objetivos antagônicos de forma concomitante, a exigência externa de acionistas e investidores seguramente irá desafiá-la em suas decisões. O que fazer? Entra em cena a “balança do gerenciamento”.

Repare na figura: os pesos são as demandas de curto e de longo prazo com as quais todo o gestor se confronta no seu dia-a-dia. Exemplos de demandas do curto-prazo: eficiência operacional, melhoria contínua, aumento da produtividade, competência em processos. Verdade do curto-prazo: alcançar os resultados do ano em curso, cumprir ou superar as metas traçadas. Já as demandas do longo prazo são bem diferentes: experimentação, inovação, flexibilidade, pensamento futuro. Verdade do longo prazo: a criação de valor perene para a empresa.

A balança do gerenciamento está presente em toda empresa, mesmo que os gestores não se dêem por conta disso. Equilibrá-la não é tarefa fácil: muito peso em algum dos pólos e esse se aterá ao chão. É o que acontece quando a pressão do curto prazo acaba ofuscando a visão da empresa para as demandas do futuro, prendendo-a de forma exclusiva ao “aqui e agora”. É o que ocorre, também, no caso oposto, quando um foco demasiado no futuro ameaça colocar em risco a própria sobrevivência do presente. Deve-se aprender o delicado equilíbrio da balança: sem ele, a empresa acabará focando em demasia em um de seus extremos. Como fazer isso na prática? Vamos explicar a questão a partir de dois exemplos distintos.

Caso 1: a empresa cria uma nova unidade estratégica voltada à inovação e à experimentação, fisicamente destacada e totalmente autônoma da unidade da qual se desagregou. Nessa nova unidade, os objetivos de longo prazo não sofrem a coerção daqueles de curto prazo, havendo maior espaço para o risco e o erro (elementos cruciais no escopo da gestão proativa). Os processos, rotinas e métricas da nova unidade também são totalmente diferentes. Há uma maior flexibilidade, por exemplo, para lidar-se com novos prazos de recebimento e pagamento, com novos fornecedores e suas políticas diversas, e uma maior assimilação de indicadores de longo alcance, como criação de valor para o cliente e nível de inovação.

Caso 2: a empresa trabalha demandas contraditórias de curto e de longo prazo sob o teto de uma mesma unidade, mas separadas no tempo. Nesse caso, a empresa alternará sua ação estratégica entre períodos de foco no curto prazo com outros de foco no longo prazo. É o que ocorre quando uma empresa, por exemplo, atua proativamente por um período determinado, convergindo esforços para o lançamento de um novo produto no mercado. Durante essa “fase proativa” concessões são feitas em relação às demandas do curto prazo, adotando-se um modelo de gestão mais flexível em relação às exigências do presente. Executada a estratégia e lançado o produto, restabelece-se o foco nas demandas imediatas e suas rotinas, até que o advento de uma próxima estratégia proativa instaure um novo período de foco no longo prazo.

Seja criando uma nova unidade “proativa” de negócios ou trabalhando a proatividade e a reatividade em momentos distintos, o certo é que o sucesso de ambos os caminhos dependerá da habilidade da empresa em implementá-los. A criação de uma nova UEN, por exemplo, será inócua se à nova unidade não for conferida real autonomia operacional e financeira, deixando-a livre para desenvolver sua própria cultura e sistemas de gerenciamento. Ao mesmo tempo, a unidade-mãe deverá colocar à disposição da nova unidade sua experiência e bagagem de aprendizado, além de repassar a essa vantagens agregadas à marca, conhecimento do mercado, reputação, entre outras prerrogativas.

Já em uma estratégia de ação proativa e reativa em momentos de tempo distintos, os estrategistas deverão saber lidar com os conflitos de interesse que sempre afloram ao deparar-se com duas estratégias antagônicas sob o mesmo teto. Muitas vezes as unidades internas voltadas ao longo prazo acabam sendo vistas como que “vivendo à custa” da empresa, e não raro têm sua autonomia sufocada pelas pressões de “grupos contrários.” Em certos casos, e buscando uma saída menos traumática para os conflitos, os gestores terminam por adequar as estratégias de longo prazo às demandas do curto prazo, quando estratégias proativas podem acabar deformadas, por exemplo, para encaixarem-se no orçamento ou adequarem-se a um baixo nível de risco, exigências típicas de uma visão mais imediatista.

Como sempre, em gestão não há receita de bolo infalível e multiuso. O sucesso de uma estratégia é sempre contingente, e bastante dependente da habilidade da empresa em gerenciar o modelo adotado. A fina habilidade de navegar entre decisões conflituosas dependerá da destreza dos gestores em atender o hoje sem esquecer do amanhã. É um desafio e tanto, que requer um olhar multifocal por parte dos estrategistas. Como ouvimos de um gestor certa vez, referindo-se a essa questão de forma bastante oportuna: “é como ter um olho no peixe e outro no gato.”

Por que os Sapiens venceram os Neandertais

Postado em 10/11/2011 | Autor: Proatividade Mercado

Muito já se falou e foi escrito sobre  empresas que acabaram proscritas do mundo dos negócios por não terem sido capazes de renovar-se diante das constantes transformações do ambiente externo.  Esse contexto nos remete ao seguinte pensamento: para sobreviver basta que a empresa acompanhe  tendências. Nossos estudos no campo da proatividade de mercado nos levam para um raciocínio diferente, ou seja, não basta apenas seguir tendências. Apesar de válida, essa postura revela-se reativa por contemplar uma ação de adaptação (resposta)  à mudança ocorrida no ambiente. No campo da proatividade de mercado, isso não é suficiente.  A  ação transformadora da empresa deve ir  além da adaptação: na lida com o futuro ela deve ser capaz de se preparar par antecipá-lo .  A saga dos Neandertais narrada no início do Capítulo 1 do nosso livro “Empresas Proativas: Como Antecipar Mudanças no Mercado” (vide excerto abaixo) mostra a força do comportamento proativo que selou a sobrevivência do Homo Sapiens.

Capítulo 1

Proatividade de Mercado

Antecipando o Momento-Zero

Existem três tipos de pessoas no mundo:
aquelas que fazem as coisas acontecerem,
aquelas que olham o que acontece,
e aquelas que perguntam o que aconteceu.

Aforismo de origem desconhecida

NUM DIA QUALQUER de agosto de 1856, trabalhadores escavavam o solo à procura de calcário em uma pedreira perto de Dusseldorf, a oeste da Alemanha, quando, subitamente, depararam com alguns ossos velhos. Mal sabiam eles que tal achado viria a revolucionar a história da evolução humana: estava anunciada ao mundo a descoberta do Homem de Neandertal.1 Robustos e resistentes a condições ambientais extremas, os neandertais sobreviveram por longos e difíceis 150 mil anos antes de desaparecerem por absoluto da face da Terra, representando uma das espécies mais bem-sucedidas da história evolutiva. Os motivos dessa extinção ainda permanecem envoltos em uma nuvem de mistério, e um fato adicional contribui para realçar esse enigma: o ocaso dos neandertais ocorreu exatamente ao tempo em que esses se defrontaram com um estranho desconhecido: o Homo sapiens.

Sabe-se hoje que os neandertais, assim como os sapiens primitivos de então, detinham a habilidade de construir ferramentas e armas, e es­tavam mais aparelhados fisicamente contra as duríssimas condições do ambiente daquela época. Para completar, o cérebro dos neandertais era cerca de 10% maior do que o de nossos antepassados diretos. Isso indica que não foram desvantagens biológicas que chancelaram o desapareci­mento do Homem de Neandertal. O que foi então?

Especula-se que o Homo sapiens desenvolveu uma habilidade que os neandertais nunca chegaram a possuir: a capacidade de planejar o futu­ro e, mais importante, de antecipar ações. Planejamento e antecipação versus adaptação: enquanto os neandertais apenas adequavam-se ao am­biente, os sapiens, além disso, planejavam acontecimentos no sentido de especular o que poderia, ou não, ocorrer. Compreender que os períodos de seca se sucedem e que a água poderia ser armazenada para a próxima escassez, por exemplo, é um tipo de raciocínio relacionado ao Homo sa­piens e que os neandertais aparentemente não dominavam. Outro fator importante refere-se ao grau de inovação gradualmente atingido pelos sapiens, acentuadamente superior àquele observado nos sítios dos nean­dertais.

Existem indícios fortes, portanto, para se acreditar que a capacida­de de criação e antecipação dos sapiens foi o que selou a sobrevivência de nossa espécie. A imaginação de nossos antepassados permitiu-lhes literalmente enxergar à frente de seu tempo. Enxergar à frente do tempo, antecipar, criar, modelar o ambiente: características que re­sumem a essência do comportamento proativo. Os neandertais pa­garam o preço de sua reatividade; os sapiens sobreviveram por sua capacidade de criação e antecipação, buscando modificar o ambiente que os circundava.

Iniciamos este livro com o relato dos neandertais por um motivo que nos pareceu emblemático: tudo leva a crer que não teríamos escrito estas linhas – e você não as estaria lendo – se o Homo sapiens não tivesse sido proativo.

Neandertal x Sapiens

 

E a sua empresa, como tem agido em relação ao futuro? Tem esperado por ele para se adaptar ou busca construí-lo no presente? Em tempos de mudanças profundas, rápidas e abrangentes que ocorrem em praticamente todos os mercados, acreditamos que o comportamento proativo seja um caminho fértil para as empresas ganharem maior inserção competitiva e se perpetuarem, transformando-se  de forma constante e interferindo no ambiente que as cercam. Por isso, a história dos Neandertais nos diz tanto.