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Porque a KODAK implodiu. Reflexões estratégicas sobre proatividade

O caso Kodak é bastante conhecido. Mas vale a pena revisitarmos algumas nuances sobre essa história. O que de fato aconteceu com a Kodak? Como uma empresa que inventou o mercado de fotografia e reinou absoluta por quase um século, sucumbiu ao advento da fotografia digital? Ainda mais quando ela própria foi quem inventou essa tecnologia? O episódio da Kodak suscita reflexões estratégicas importantes (e por vezes esquecidas) no âmbito da proatividade (e da falta que ela faz).

Confira a seguir sete reflexões sobre a saga da Kodak, marcada por passagens emblemáticas como a implosão, em outubro de 2007, de um conjunto de edifícios no Kodak Park, o famoso complexo industrial da empresa, localizado em Rochester-NY, USA.

1. O perigo da retranca

 
A história da Kodak mostra o que pode acontecer com uma empresa quando essa se posiciona de uma maneira totalmente defensiva em relação ao mercado. A Kodak, por anos, teve como primeira e primeiríssima preocupação proteger o mercado de filmes e revelação, onde praticava altíssimas margens e era líder absoluta. Confiou nos lucros do passado como garantia de lucros futuros. Esqueceu que em time que está ganhando também se mexe!

2. O apego ao passado

 
A Kodak jamais conseguiu se desapegar do mercado analógico de filmes e revelações, embora tenha sido uma das pioneiras a desbravar o negócio digital. O erro da Kodak – ao contrário do que muitas vezes se propala – não foi tanto o de não ter enxergado a mudança, mas o fato de não ter realmente acreditado nela. E quem muito olha para o passado acaba virando peça de museu!

3. A cegueira do modelo mental

 
O primeiro protótipo de uma máquina digital foi inventado dentro da Kodak, há exatos 40 anos. Os executivos da empresa desdenharam do invento. Ironicamente, as objeções mais fortes vieram das áreas de marketing e novos negócios. Era compreensível: a Kodak dominava todo o processo de fotografia e lucrava alto com isso; vendia as máquinas, o filme, as lâmpadas de flash, o papel e os insumos da revelação. Tinha o mercado na mão. Praticava altíssimas margens. Não tinha concorrentes que lhe ameaçassem a liderança. No modelo mental da Kodak, não havia espaço para uma mudança tão drástica e então improvável. “Sempre fizemos assim, por que arriscar”? O mantra da inação entrou em cena.

4. O medo da canibalização

 
A invenção de 1975 jamais foi divulgada para o público. Então, quinze anos se passaram e, em 1989, Steven Sasson (o criador da primeira câmera digital) e seu colega Robert Hills conceberam a câmera digital SLR, um modelo bastante similar às câmeras digitais de hoje. Tinha 1,2 megapixels e usava um cartão de memória para compressão da imagem. A câmera foi patenteada em 1991. Mas o departamento de marketing da Kodak seguiu desprezando o invento. O motivo que sustentava o desinteresse foi emblemático: eles não lançariam um produto que poderia vir a canibalizar a venda de filmes. A câmera digital era uma ameaça…

5. A proatividade titubeante

 
A Kodak finalmente se rende ao novo conceito, e em 1995 introduz sua primeira câmera digital no mercado. Mas nunca acreditou muito na aposta. Tanto que segmentou o produto para o público profissional, o precificando nas nuvens (custaria hoje o equivalente a 20 mil dólares). Mas a prova contundente dessa hesitação se deu no ano seguinte: em 1996 a empresa investia um bilhão de dólares em uma nova tecnologia de filmes fotográficos (o Kodak Advantix). E se tivesse aplicado esse dinheiro na tecnologia digital nascente?

6. Nutrindo o inimigo

 
Quinze anos se passaram, e em 2007 a patente da Kodak havia caducado. Durante esse tempo, a empresa faturara bilhões de dólares com os royalties de uso pagos pelos concorrentes, fabricantes de câmeras digitais que tinham que remunerar a Kodak pelo uso da tecnologia. Uma situação cômoda e lucrativa. Mas com um efeito colateral perverso: o de alimentar a aprendizagem da concorrência. Canon e Nikon agradeceram…

7. A reatividade tardia

 
O mercado digital vinha crescendo desde meados dos anos 90. Mesmo assim, a Kodak continuava indiferente para a grande revolução que se desenhava. O grande ponto da virada se deu a partir dos anos 2000. As câmeras digitais começavam a tomar seu espaço, e as vendas de filmes despencavam entre 20% e 30% ao ano. A Kodak, em 2001, lança a câmera EasyShare, mas os concorrentes já vinham surfando na onda há mais tempo e tinham máquinas melhores e melhor imagem no mercado. Em 2003 as câmeras digitais ultrapassavam as analógicas em vendas. Em 2010, o mercado de câmeras com filme era varrido do mapa. Em janeiro de 2012 a Kodak pedia falência.

Hoje, a primeira câmera digital feita por Steven Sasson em 1975 está em exposição no Museu Nacional da História Americana em Washington. Ela é o testemunho do que acontece com uma empresa quando essa se recusa a mudar. Quando teima em não enxergar a realidade. Em não aceitar que as coisas não são mais o que eram.

A Kodak era muito boa no que fazia, e isso fortaleceu o medo da mudança. Em certo sentido, a empresa sucumbiu pelo próprio sucesso, tornando-se vítima do “dilema da inovação” diante de uma tecnologia disruptiva, como nos ensina Clayton Christensen em sua obra “The Innovator’s Dilemma”.  O maior inimigo da Kodak foi ela própria.

Proatividade e Inovação para Enfrentar a Crise

Já batemos nessa tecla e não custa reforçar: proatividade e inovação são dois lados da mesma moeda: a moeda da criação de valor único para o mercado. Elas são primas gêmeas: quanto mais proativa for uma empresa mais ela inovará em sua oferta, no modelo de negócio ou na abordagem e relacionamento com os clientes. E quanto mais inovadora for essa mesma empresa, mais proativas serão suas estratégias em relação ao mercado. Mas o que isso tem a ver com momentos de crise econômica?

Empresas proativas não deixam de investir em inovação, mesmo em tempos turbulentos como os que vivemos. Elas sabem que, se os momentos de retração pedem ajustes nos investimentos, isso não significa seu congelamento. E isso se aplica para as ações inovadoras. Como salientou recentemente Clóvis Tramontina, presidente do conglomerado industrial gaúcho: “parar de inovar é hipotecar o futuro da empresa; se a concorrência já é complicada inovando, sem isso não tem jeito de crescer”. Nesse sentido, a Tramontina utiliza os chamados Centros de Inovação e P&D para fomentar de forma constante a inovação interna.

Além do DNA inovador, próprio das empresas proativas, algumas capacidades fazem com que essas empresas tenham mais munição para enfrentar a crise. Citamos três delas e seus efeitos:

VISÃO DE FUTURO

Empresas proativas detêm uma visão de longo prazo, um dos pré-requisitos para a inovação acontecer. Elas combatem melhor a tirania do momento presente, do curto prazo. Em períodos de crise essa mentalidade voltada para o futuro é essencial. É preciso lembrar que as retrações econômicas são sempre cíclicas: quando elas terminam e o consumo reage, sai na frente quem continuou investindo em novas ofertas e soluções para o mercado.

ENFRENTAMENTO DO RISCO

Em tempos turbulentos a aversão ao risco tende a aumentar. Tal comportamento tem fundo de lógica, pois o aumento da incerteza faz com que os empresários pisem no freio dos investimentos e liguem o piloto automático do “esperar para ver”. Gestores mais preparados para fazer uma análise de risco objetiva e eficaz, terão maior probabilidade de aceitarem riscos mais amigáveis e latentes de oportunidades. Está comprovado que empresas proativas inovam mais, mesmo nos momentos de vendas em queda e mercado pessimista.

LIDERANÇA

Por fim, o papel dos líderes nesse contexto é muito importante, e aí se desenha mais uma capacidade da proatividade a ajudar a empresa a lidar com a crise. Problemas macroeconômicos afetam a confiança dos agentes, sejam empresários, consumidores e a sociedade. E a confiança, ensina a teoria econômica, é o ingrediente principal de uma economia desenvolvida e segura. Assim, cabe aos líderes fomentar a confiança interna na organização, trazendo para dentro da empresa o vislumbre de oportunidades e novas opções, que sempre se desenham, por mais crítica que seja a situação.

Visão de futuro, Enfrentamento do Risco e Liderança. Repare que há muita sinergia entre esses três ingredientes e isso se transforma em uma receita poderosa, uma espécie de escudo estratégico contra as rajadas do ambiente. Capacidades essenciais para enfrentar a crise e a incerteza de mercado. Pré-requisitos para continuar inovando mesmo quando o vento não sopra a favor.

Cinco verdades sobre inovação

A capacidade de inovar é uma das habilidades-chave das empresas proativas. Desde nosso primeiro livro enfatizamos a importância da inovação proativa – aquela que causa uma mudança radical no modelo de negócio do mercado – no contexto da antecipação da mudança. Por esse motivo enxergamos a proatividade e a inovação como habilidades gêmeas, faces de uma mesma moeda. Dificilmente uma empresa pouco inovadora conseguirá atuar de forma realmente proativa. E o contrário também é verdadeiro: empresas reativas, seguidoras e voltadas apenas para a defesa de mercado, serão fatalmente pouco inovadoras.

Inovar, portanto, é uma questão fundamental no escopo da proatividade de mercado. Contudo, ainda inovamos muito pouco no Brasil, em comparação com nossos competidores mundiais. Que o digam os rankings de inovação, onde historicamente o Brasil se encontra nas últimas posições (veja box). Uma boa parte da culpa tem a ver com o governo. Nosso ambiente de negócios não é propício à atividade inovadora. Falta-nos o que se chama de ecossistema de inovação, ou seja, uma plataforma de fomento que envolva centros tecnológicos, instituições de pesquisa, academia, empresas e esfera pública. É preciso, portanto, que o Estado invista mais, facilite os trâmites de inovação, melhore os estímulos e propicie um ambiente mais favorável para que as empresas inovem.

Mas a inovação também depende das empresas, e é essa questão que nos interessa mais de perto. Se a inovação está relacionada com vontade, cultura e determinação estratégica, então é possível direcionar esses valores para que o processo inovador floresça. Em consequência, as ações para aumentar o grau de inovação farão com que a empresa tenha maiores chances de atuar proativamente.

Não por acaso, um dos obstáculos da inovação proativa que citamos já há algum tempo, o receio da canibalização, é uma característica sempre encontrada em empresas voltadas apenas a defender o próprio mercado. Isso, muitas vezes, tem efeito deletério. O caso da KODAK ilustra essa questão de forma emblemática (veja abaixo).

O líder proativo precisa acreditar – antes de tudo – que inovar vale a pena e investir nisso. Em países inovadores, como China, Coreia e Japão, o aporte privado nos projetos de inovação chega a 75%. No Brasil, é de 50%.  Recente pesquisa do jornal Valor Econômico com 136 grandes corporações atuantes no Brasil chancela o que estamos dizendo: apenas 19% delas investem mais do que a média mundial (3,5% do faturamento) em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).  Inovações não acontecem por acaso: elas são resultado de planejamento, disciplina e escolha estratégica. E isso só a empresa pode fazer.

Moral da história: é preciso que os gestores tirem a inovação do discurso e ajam para torná-la realidade. Nesse sentido, uma visão clara e objetiva do processo inovador tem papel fundamental. É preciso reconhecer o que a inovação é (e o que ela não é). As cinco verdades que seguem abaixo podem ajudar sua empresa nessa tarefa. Pense nelas; aplique-as no dia a dia. Lembre-se de que inovação não acontece por decreto. Ela é fruto de conhecimento, disciplina e pré-disposição para inovar.

1. Inovação é estratégia de longo prazo. Inovação não acontece da noite para o dia. Empresas inovadoras investem de forma permanente na busca por novas formas de fazer negócio. A maneira mais correta de fazer isso é estipular um percentual sobre o faturamento para os projetos inovadores. E o investimento em inovação deve se dar inclusive nos momentos de crise. Quando o período econômico difícil termina, as empresas que não deixaram de inovar em P&D são sempre as que mais aproveitam a volta do crescimento.

 
2. Não existe inovação sem parceria. Nenhuma empresa inova sozinha. Inovação é resultado de uma rede de conhecimento, tecnologias e competências distintas, que dificilmente serão dominadas por apenas uma organização. É a chamada inovação aberta. Nesse contexto, a troca de conhecimento e expertise com centros tecnológicos, instituições de ensino e pesquisa, é indispensável.

 
3. Inovação é questão de cultura. Todos os livros de inovação trazem essa premissa incontestável: empresas inovadoras promovem, antes de tudo, uma cultura de inovação. Isso significa que a inovação deve permear toda a empresa, seus valores, visão de futuro e estratégias. Sem isso, a inovação será no máximo um movimento isolado e descontínuo, com poucas chances de sucesso.

4. Não existe inovação sem risco. Inovar é arriscado. Inovações carregam consigo, sempre, a possibilidade do fracasso. Empresas inovadoras gerenciam o risco e o erro, os dois grandes vilões do processo inovador. Elas dimensionam os limites de perda para que eventuais fracassos não afetem de sobremaneira o negócio. Elas também aceitam o erro como parte natural do processo de inovação, vendo-o como uma valiosa oportunidade de aprendizado e melhoria futura.

 
5. Inovação não ocorre só em produto. As oportunidades de inovação vão muito além do lançamento de novos produtos e tecnologias. Pode-se inovar, por exemplo, em serviços agregados, no canal de distribuição, no fornecimento de matéria-prima, no relacionamento com os clientes, na precificação, nos processos operacionais. Reduzir a inovação apenas ao produto físico diminui as possiblidades estratégicas da empresa.

Os quatro animais da proatividade: Diagnosticando a sua empresa

Em um post anterior mostramos como a conduta de orientação para o mercado pode ser associada ao comportamento de quatro animais quanto a produtividade. Assim, as empresas Atentas, Ativadoras, Ajustadas e Aflitas, são respectivamente relacionadas ao Golfinho, Castor, Camaleão e ao Avestruz. Abordaremos neste texto de que forma podemos avaliar que tipo de comportamento (ou animal) mais representa uma dada empresa em questão.

Para isso, idealizamos um diagnóstico que – não por acaso – parte das três fontes da reatividade de mercado em sua aplicação. Assim, buscamos reconhecer como as empresas trabalham a estratégia, o marketing e a inovação, quando partem para construírem estratégias de mercado. Isso porque empresas muito reativas – ou proativas – nesses campos, fatalmente mostrarão um perfil que espelhará o modus vivendi dos animais descritos.

Os quadros abaixo mostram algumas características que procuramos avaliar quando trabalhamos nossa metáfora dos animais. Repare que cada tipo de empresa atua de forma diversa, dependendo da postura de orientação para o mercado manifesta.

Algumas diferenças entre os animais são sutis, e se fazem necessárias.

Camaleão e Avestruz. Os dois operam com base na reação, mas de forma absolutamente distinta. Note que o Camaleão é mais eficiente e rápido na resposta, dispara antes o gatilho da reação à mudança. Já o Avestruz é no mais das vezes muito lento e quando resolve reagir, frequentemente é tarde demais.

Castor e Golfinho. Os dois animais proativos, mas com atitudes diferentes. O Golfinho pauta toda a ação nos seus radares aguçados para o que ainda não aconteceu e ninguém está vendo. O Castor também capta sinais, mas possui, como gostamos de dizer, uma maior “coragem estratégica”, pautada no desenvolvimento das capacidades relacionadas ao risco e ao erro. O Castor vai além dos sinais, atuando de forma deliberada com base no seu feeling proativo.

Duas questões finais importantes.

(1)  Os animais, como tipos genéricos, não representam o comportamento de uma empresa de forma total. Isso significa que as empresas não “são” um animal, mas “estão” um animal. Por exemplo, as empresas, muitas vezes, têm momentos Avestruz, de Aflição, que podem ser corrigidos como a mudança para uma postura de Camaleão, adaptativa, o que muitas vezes acontece. Já as empresas proativas por excelência podem mesclar comportamentos de Castor e Golfinho, dependendo da demanda, seus recursos e do contexto em que se inserem.

(2) Os animais representam três estratégias válidas (Ativação, Atenção e Ajuste) e uma disfunção estratégica (Aflição), essa última obviamente não premeditada. Queremos dizer com isso o óbvio: nenhuma empresa torna-se Avestruz e cai em aflição de propósito. São equívocos muitas vezes ocultos e não reconhecidos que levam uma dada empresa a se ver em um estado aflitivo em relação à mudança no mercado. (leia: Os Sete Pecados da Empresa Aflita).

E então, que animal mais representa a sua empresa?

O futuro do vinho: 10 questões para decantar a proatividade

Em recente encontro com empresários do setor vinícola, pudemos perceber a relevância e urgência da questão “futuro” nesse setor. Na verdade, as dinâmicas no mundo do vinho se aceleram já há um bom tempo, impondo desafios críticos para as empresas. Assim, antecipar a mudança é imperativo para essa indústria, que por tradição sempre se comportou de forma bastante conservadora e um tanto refratária a inovações radicais.

O radar de mudanças mostra, hoje, sinais pulsantes de um mundo vinícola que se altera: novas formas e ocasiões de consumo, crescimento dos vinhos ecológicos, impacto cada vez mais crescente do varejo online, novos segmentos-alvo como o dos millennials, a explosão da China como mercado consumidor e produtor. O mundo do vinho se modifica e se expande exponencialmente, acentuando a necessidade de uma proativa visão de futuro por parte das empresas.

Nessa linha, apresentamos dez questões que não podem ficar de fora da “carta de vinhos proativa” das empresas vinícolas:

A GRANDE MURALHA CONQUISTA O VINHO. A China, definitivamente, entrou para o mapa mundial vinícola. Os chineses já representam, hoje, o maior mercado mundial consumidor de vinho tinto do mundo (ultrapassaram no ano passado a França). Também já se enfileiram em 5º lugar no consumo total. Na parte da oferta, o país entrou para o seleto clube dos grandes produtores, despontando na 7ª posição. E a tendência é não só de crescimento, mas também de refinamento desse gigantesco mercado. O consumidor chinês cada vez mais se informa e amplia seu conhecimento sobre o vinho, crescendo em exigência e ficando aberto a ofertas de qualidade.

DESMITIFICAÇÃO. As novas gerações estão, aos poucos, percebendo o valor do vinho, mas querem essa bebida ao seu modo, sem regras e princípios imutáveis. A postura rígida e tradicional da velha escola do vinho não dará conta desses bebedores do novo milênio. Assim, a mitificação e a glamourização do vinho precisarão dar lugar a maior flexibilidade e jovialidade relacionadas à bebida. Os millennials são desde hoje mais ousados e experimentais, ávidos por novidades em termos de castas e origens vinícolas não tradicionais. E cada vez mais seguirão seus próprios estilos e preferências, ao invés de renderem-se aos preceitos pétreos da bebida. Uma expressão de ordem no consumo do vinho será: “independência nas decisões”.

DEMOCRATIZAÇÃO DO CONSUMO. O mercado terá que reforçar o mantra: “vinho não é uma bebida apenas para ‘iniciados’”. A complexidade e o charme excessivos, historicamente relacionados ao vinho, já afastaram e continuam afastando milhares de consumidores dos prazeres de Baco. Ficou no passado a época em que beber vinho era uma exclusividade para apreciadores com amplo conhecimento sobre a bebida. Nesse contexto, o aspecto econômico desponta desde já: o mercado migra para a oferta crescente de vinhos comportados e acessíveis, onde a relação custo-benefício será tão importante quanto o tipo da uva ou a vinícola de origem. Vinhos que se encaixam no paladar e não agridem o bolso terão cada vez mais espaço.

ENOPRECONCEITO. Da mesma forma como aconteceu com o tabaco – outrora totalmente livre e exalando magnetismo –, o vinho já se depara – e se defrontará cada vez mais – com medidas de contenção por parte de organismos ligados à saúde. Aumentos na carga tributária, advertências quanto ao consumo e proibições em relação à publicidade, merchandising e visibilidade nos canais não ficarão de fora dessa política. O desafio para a indústria vinícola será mostrar ao mercado os benefícios que um consumo realmente moderado de vinho traz, contrapondo-o ao consumo irresponsável e maléfico à saúde. Nessa linha, a aposta em vinhos com menos álcool (está crescendo a opção por variedades de baixo teor alcóolico), reduzido valor calórico e baixa concentração de sulfito, poderá representar uma inovação marcante na oferta padrão do setor.

NOVOS CANAIS. A distribuição já é – e será ainda mais – a grande avenida estratégica para o universo vinícola. Exemplos como o da brasileira Wine.com.br – um dos casos de proatividade de mercado explorados em nosso primeiro livro – mostram a crescente e inequívoca participação da venda online de vinho, formato de distribuição inimaginável para a bebida há poucos anos. E no PDV tradicional a coisa também está mudando: o desafio cada vez maior é enriquecer a experiência de compra. Os produtores deverão inovar nas técnicas de merchandising, treinamento de vendedores, promoção e tudo o que envolve a apresentação da bebida nas prateleiras. “Puxar” o vinho na gôndola será tão importante quanto colocá-lo lá.

RELACIONAMENTO. Para alcançar novos públicos e mercados, os produtores e varejistas deverão procurar novas maneiras de se envolver e relacionar com os consumidores. A criação de clubes de vinhos é apenas uma amostra do que vem pela frente. E a educação do consumidor é um dos aspectos em que o relacionamento cada vez mais deverá marcar presença. Nesse aspecto, as mídias sociais já estão desempenhando um papel fundamental: blogs de vinhos, sites especializados, aplicativos inteligentes, sem contar os próprios ambientes virtuais das empresas, serão vitais neste relacionamento enodigital pautado na informação.

SUSTENTABILIDADE. A preocupação ecológica e sustentável já chegou ao mundo do vinho, e para ficar: vinhos naturais, orgânicos e biodinâmicos já ocupam seu espaço. Isso porque os aspectos ambientais, sociais e humanos, cada vez mais marcam presença nas decisões de compra dos consumidores. Assim, vinícolas com credenciais verdes terão a preferência de segmentos de mercado como o dos millennials. Os impactos da produção sobre o clima, o desperdício, a busca por embalagens alternativas ecologicamente corretas (packaging reciclável), são questões que não podem mais ficar fora da tela do radar das vinícolas proativas. Em tempos de pegada de carbono, o vinho terá que se posicionar.

CUSTOMIZAÇÃO. Vinhos custom-made serão a tônica para uma boa parcela dos consumidores. Partidas personalizadas, lotes exclusivos e limitados, representarão uma eficiente forma de se destacar da concorrência. Produções sob encomenda e participação do cliente no processo de vinificação, já surgem como possibilidades potenciais nessa realidade. O vinho do futuro também passa pelo one to one.

CONSUMO DESCOMPROMISSADO. A sisudez do vinho cederá espaço para a flexibilidade. Hoje, variedades espumantes e frisantes já estão fazendo a cabeça de uma boa parcela dos consumidores jovens. Muitos deles apreciam vinho misturado com outras bebidas, em coquetéis, e até com suco de frutas. E o que seria uma heresia não pouco tempo atrás, o vinho on the rocks, é hoje uma experiência que vem ganhando adeptos no verão europeu e em outros cantos. Que tal refrescar-se com um champanhe Moet Ice Impérial? A screwcap, há tempos, já não é mais sinônimo de vinhos “menores” e o bag in box se difunde e ganha espaço. A despretensão será, sem sombra de dúvida, uma marca do consumo neste novo mundo do vinho que desponta.

ENOMÍDIAS. O vinho está hoje a um clique do mouse. Empresas de venda online, suportes digitais e aplicativos voltados ao enomundo, blogs especializados, varejo virtual das vinícolas, ferramentas de busca, comunidades de consumidores, enófilos e enófitos do vinho em mídias como Facebook. Jovens bebedores procuram nas redes sociais informações e trocam ideias sobre vinhos, na busca por novidades e experiências degustativas. Fan pages e contas no Twitter dedicadas apenas ao vinho já não são novidade e crescem exponencialmente em influência e formação de opinião no consumo. O futuro do vinho será influenciado por uma grande “confraria digital”.

A mudança, definitivamente, chegou ao mundo do vinho! Uma grande oportunidade para produtores e varejistas que souberem antecipar o mercado. Para as empresas proativas, a degustação do futuro começa agora, no presente.

Por que a proatividade do UBER desperta tanta reação?

Inovação não é fácil. Se fosse, seria algo comum. Mas é possível para qualquer negócio. A era digital e a economia colaborativa estão aí para provar que é possível inovar além do incremental, romper paradigmas e colocar em xeque modelos de negócio longevos e até então imutáveis. Sim, é cada vez mais difícil imaginar modelos de negócios impermeáveis aos avanços exponenciais da tecnologia e às mudanças no comportamento dos clientes no mundo mobile com seu zilhão de conveniências. Os aplicativos vieram para ficar e transformaram hábitos e preferências de consumidores nos quatro cantos do planeta.

Nesse cenário nasceu o Uber para desafiar o velho serviço de taxi. Inteligência, simplicidade e refinado senso de cliente fazem de Uber uma oferta única. Uber é um modelo de negócio disruptivo porque inovou de ponta a ponta na cadeia de valor: carros confortáveis e limpos, motoristas educados e bem treinados, software super amigável de acesso ao serviço, comunicação transparente (se a demanda está alta, o cliente é avisado antes que o preço será mais alto), pagamento descomplicado. Uber é moderno porque tem elegância sem ser esnobe. No Uber quem paga a conta se sente cliente; nos taxis, somos no máximo passageiros. Por isso, Uber é tão amado pelos usuários e odiado pelos concorrentes reacionários.

Além do Uber fomos brindados com aplicativos convenientes como o Way Taxi, Easy Taxi e 99 Taxis que facilitaram o nosso acesso. Lembra como era antes desses apps? Quase sempre era um lance de sorte conseguir um taxi: alternativa 1, ligando para o “ponto” mais próximo, com os dedos cruzados para ser atendido; alternativa 2, arriscando-se em alguma esquina, torcendo para aparecer um branquinho ou amarelinho, tanto faz. Sem dúvida, os novos apps foram muito bem-vindos, mas nenhum deles trouxe uma mudança radical na prestação do serviço como fez Uber. O modelo de negócio inovador de Uber revela traços de proatividade em três dimensões possíveis para uma empresa construir a sua estratégia de mercado. Vejamos como Uber antecipou mudanças e inovou em cada dimensão.

Na dimensão OFERTA Uber é único pois entrega um serviço completamente distinto do padrão do mercado. Uber é diferente nas etapas essenciais deste serviço: acesso-uso-pagamento. O acesso é facilitado por um aplicativo double-click cheio de conveniências. A experiência de uso é diferenciada em vários detalhes: o cliente é convidado a opinar sobre a temperatura do ar condicionado, pode dizer se quer música ou notícia no rádio, e ainda desfruta de uma água gelada. Na hora de pagar, no cash (adeus ao desgosto de ouvir o motorista dizer “não tenho troco”). E tudo isso não custa mais caro! Uma oferta imbatível, concorda?

Na dimensão INDÚSTRIA (cadeia de valor do setor) Uber criou um modelo de negócio que impactou dinâmica da competição em vários níveis: no âmbito de supply (atraindo muitos motoristas autônomos), no ambiente concorrencial (repaginando os fatores críticos de sucesso da categoria) e também na esfera regulatória (acendendo discussões sobre as leis que regem o transporte individual no país). Uber mexeu com comportamentos de vários agentes da cadeia de valor e, ao ganhar market share, segue alterando a estrutura do mercado.

Na dimensão CLIENTE Uber traz muitas novidades na interação e relacionamento com os usuários.  Uber mudou preferências de clientes dos tradicionais serviços de taxi e, ao mesmo tempo, gerou necessidade de uso, atraindo novos consumidores (aliás, essa é uma característica marcante dos modelos de negócio inovadores). Uber dialoga com os clientes antes e depois do uso, abordagem até então impensável nesse setor. Que tal uma surpresa promocional por e-mail? Uber faz isso com muita pertinência. Mimos que todos nós gostamos de receber e que alavancam a simpatia da marca. Basta a mídia evidenciar a revolta dos inimigos contra o Uber para turbinar o número de clientes cadastrados no aplicativo. E assim Uber continua conquistando mais admiradores.  A reação dos concorrentes aumenta adesões ao Uber. Existe alguma arma de marketing mais poderosa que essa?

O que podemos aprender com a proatividade de Uber? Que lições de estratégia, marketing e inovação Uber nos ensina? No campo da estratégia, uma grande lição: ameaças disruptivas não têm endereço e forma definidos, vêm de onde menos se espera e são multifacetadas (basta dizer que o modelo de negócio Uber não foi arquitetado por um player do setor de transportes). No marketing, o maior aprendizado é esse: não ligue o “piloto automático”, dê voz ao cliente, calce os seus sapatos e crie o caminho de forma proativa, antecipando preferências e necessidades. Por fim, Uber nos mostra que a inovação incremental ou reativa (em resposta aos concorrentes) nem sempre garante competitividade e sustentabilidade estratégica para o negócio. Mesmo que os amarelinhos ou branquinhos ofereçam água, balinhas e mais atenção, será suficiente para nos fidelizar?  Acreditamos que não.  Nesse caso, continuaremos sendo “passageiros”, literalmente.

Os quatro animais da proatividade: Qual deles representa a sua empresa?

Em nosso primeiro livro, Empresas Proativas, idealizamos quatro tipos de empresas em relação ao comportamento de orientação para o mercado: Atentas, Ativadoras, Ajustadas e Aflitas. As Atentas, hábeis em rastrear tendências e sinais de mudanças latentes; as Ativadoras, proativas por natureza, voltadas a construir a mudança por conta própria; as Ajustadas, seguidoras e reativas clássicas, sempre buscando a adaptação e a adequação às mudanças, de forma rápida e eficiente; por fim, as Aflitas, representando a disfunção estratégica daquelas empresas que não conseguem nem ao menos serem reativas.

Mais recentemente, ligamos cada um desses tipos genéricos ao comportamento de quatro animais. As Aflitas, representadas por um Avestruz, mostram o que acontece com as empresas que, ao se depararem com a mudança, a ignoram, acreditando que essa atitude de negação poderá salvá-las. Repare que a Avestruz vê a mudança em sua frente, não tem determinação de reagir a ela, e por isso faz de conta que o ambiente é ainda o mesmo. Muitas empresas sucumbiram e sucumbem todos os dias por força dessa lógica disfuncional.

As Ajustadas também são reativas, mas são muito mais eficientes em seu mecanismo de adaptação. Ao contrário das Aflitas, essas empresas são muitas vezes seguidoras inteligentes, aproveitando a trilha aberta na clareira pelos pioneiros. Tal e qual o Camaleão, são empresas que mudam os matizes estratégicos de acordo com as circunstâncias, ao melhor estilo da teoria da contingência. Como sempre dizemos, nada de errado em ser reativo, desde que não seja a sua única e exclusiva estratégia. E desde, é claro, que a sua reatividade funcione. Por vezes, a defesa de mercado e o jogar na retranca definem a melhor estratégia a ser seguida no momento.

As Atentas lembram o Golfinho, com seu sonar aguçado para o que está à frente. São empresas que monitoram o mercado de forma sistemática e recorrente, rastreiam mudanças, fazem pesquisa alternativa, investem em scanners estratégicos, em síntese, conseguem tempo na agenda para estudar o futuro. Por esse motivo conseguem enxergar, sentir e notar o que os concorrentes ainda estão longe de perceber.

Por fim, as Ativadoras, proativas construtoras, tal e qual o Castor. São aquelas empresas que buscam mudar com as regras do jogo da competição. Frequentemente as ativadoras subvertem e quebram com o modelo de negócios da indústria, revolucionam mercados com seus produtos e serviços, alteram a dinâmica da competição e os hábitos e preferências de consumo. Representam o estado da arte da proatividade de mercado.

Os quatro animais da proatividade têm muito a dizer sobre o comportamento estratégico das empresas. Temos comprovado isso em nossos workshops e consultorias. Antes de tudo, é preciso avaliar que animal mais espelha o comportamento de sua empresa, para depois buscar as causas e consequência do perfil traçado. Um bom diagnóstico, nesse sentido, é fundamental. Trataremos disso em outro post.

O papel dos líderes proativos em tempos de crise

O comportamento proativo nas empresas é fortemente influenciado pelo contexto gerencial. Nossas pesquisas comprovam: líderes proativos inspiram, estimulam e reconhecem comportamentos proativos. Portanto, se sua empresa quer ser mais proativa no mercado, comece avaliando a postura das lideranças.

A proatividade é sempre forjada de cima para baixo. Não brota por   acaso no solo da empresa. Tem que ser semeada e bem cuidada para florescer. E esse é um trabalho das lideranças: não dá para delegar pra cima e nem pra baixo.

Em momentos de crise, faz toda a diferença o papel dos líderes que se antecipam e que aguçam o senso de urgência e de oportunidade nas equipes. Em tempos de retração de receitas, se o caixa está magro, a vulnerabilidade da empresa aumenta, sem dúvida. Mas se a liderança é passiva ou pouco assertiva ao agir, pior ainda. Não duvide disso:  a crise sempre será menos severa para as empresas melhor lideradas.

A crise traz desânimo, desconfiança e pessimismo. É óbvio: ninguém fica mais tranquilo em tempos bicudos. Crise é sinônimo de sinistro. O senso comum é esse: “algo deu errado ou vai piorar”. Ela baixa o astral das equipes, o humor arrefece, há uma sensação de que tudo fica mais difícil. Por natureza, a crise joga contra. Por isso, a melhor maneira de enfrentá-la é encará-la com muito trabalho e objetividade.

A seguir sugerimos algumas reflexões e ações para quem é líder e tem uma equipe para gerenciar nesses tempos difíceis.

FIQUE BEM PERTO DOS SEUS CLIENTES

Os clientes também estão afetados pela crise e buscam saídas alternativas. Pense de que forma a sua empresa pode ajudá-los a encontrar soluções. Para os bons clientes, empenho em dobro. Se a solução passa por redução temporária de preços e flexibilização de condições de pagamento, seja flexível e conceda esse benefício extraordinário. A crise ficará pior sem os bons clientes. Fique perto deles, marque presença e faça a diferença no relacionamento. Equipes de vendas vencedoras agem assim. Essa presença vale ouro, durante e depois da crise. A maneira mais prática de fidelizar clientes é estar ao lado deles, sempre. O mais, são páginas de livros recheadas de recomendações acadêmicas.

DÊ UMA INJEÇÃO DE ÂNIMO NA EQUIPE

“Enquanto outros choram, eu vendo lenços”. Essa frase do publicitário e empresário Nizan Guanaes é muito inspiradora, sobretudo em tempos de vacas magras. Não deixe o ânimo da equipe baixar pelo pessimismo. Os pessimistas de plantão adoram a crise porque dela se alimentam. Há muitas oportunidades ocultas na crise. Só as mentes mais preparadas – e menos afetadas pela “sinistrose” – são capazes de percebê-las. Procure por boas notícias (sim, elas existem além das manchetes) e compartilhe com a sua equipe. Crie uma “reunião de bom dia” para compartilhar boas notícias. Isso faz bem, eleva o astral da turma, areja as mentes e abre novos caminhos.

AS METAS NÃO VÃO BAIXAR, ENTÃO FAÇA DIFERENTE

Você e sua equipe sabem muito bem disso: as metas não vão baixar porque as vendas estão em queda. Portanto, pense nessa lógica e comece a praticá-la já: temos que fazer mais e melhor. Se o assunto é Vendas, novos argumentos devem ser trabalhados nas negociações com clientes mais reticentes. Se o assunto é Processos, novas rotinas devem ser criadas.  Com a crise os problemas ficam maiores. Por isso, pense grande, mude as perguntas, mude a forma de olhar e de fazer; enfim mude o que for preciso para encontrar saídas diferentes. Labirintos sem saída com certeza foram mal construídos.

CORTE CUSTOS COM DESTREZA

O bom cirurgião é aquele que corta com precisão, nunca fere o nervo. Na empresa não é diferente. Há cortes de custos inteligentes que não ferem o benefício ao cliente.  Não hesite em ficar livre de custos que não agregam valor. Converse com a equipe e peça ideias e sugestões de “cortes bem-vindos”. Todos podem e devem contribuir. Premie as boas ideias e coloque-as em prática já. Divulgue os resultados alcançados. Comunique bem para motivar e educar as pessoas. Passada a crise, você verá que muito conhecimento foi acumulado e novas práticas foram assimiladas.

NÃO CAIA NA ARMADILHA DO PERDE-GANHA

“Não existe almoço grátis”. Essa máxima vale muito em tempos de crise. Em outras palavras, os custos de uma crise econômica de alguma forma são pagos pelas empresas, pelos consumidores e por outros agentes. Assim, a ordem do dia na relação com fornecedores e demais parceiros é dividir prejuízos e nunca os transferir. Passada a crise, se empurramos o déficit, virá o “troco”, ou seja, a empresa perderá parceiros. É o que chamamos de “parceria de soma zero”: alguém ganhou antes, mas perdeu depois. Treine sua equipe para buscar sinergias e praticar sempre o ganha-ganha nas relações com os diversos parceiros da empresa.

NUNCA PERCA A VISÃO DE LONGO PRAZO

As empresas com DNA proativo nunca se tornam reféns do presente. Mesmo em tempos turbulentos, elas jamais perdem a perspectiva de longo prazo. É claro que, ao acionar o “modo crise”, a empresa espera que todos refinem o senso de urgência e que tomem ações de efeito imediato. O curto prazo fica mais curto quando a crise aumenta. Nessa hora é preciso agir com inteligência e nunca desrespeitar os princípios e caminhos estratégicos do negócio. Se necessário, reduza investimentos, diminua o passo da execução, cancele ou adie os projetos menos prioritários. Preserve o caixa, mas nunca sacrifique ativos estratégicos. Não hipoteque o futuro do seu negócio com planos emergenciais equivocados. Essa premissa deve ficar bem clara para todas as lideranças da empresa e suas equipes.

Que tal praticar pelo menos uma dessas recomendações com a sua equipe?  Crise se combate com muita ação e pouca queixa. Como bem disse Henry Ford: “Não encontre defeitos, encontre soluções. Qualquer um sabe queixar-se”.

Gestão proativa de preços: Como enfrentar pressões do mercado sem ferir a sua proposta de valor

Preço é o único “P” do marketing mix que gera receita diretamente. Por isso, o manejo inteligente dessa ferramenta faz toda a diferença nas estratégias de mercado. Mas por que tantas empresas ainda se metem em um círculo vicioso quando enfrentam guerrilhas de preços? O vício é esse, simples assim: baixar o preço para não perder clientes. Para nós esse vício é grave e tem um nome: gestão reativa de preços. É quando a empresa só é capaz de responder na mesma moeda. Nesse caso, trata-se de uma resposta de eficácia duvidosa porque deprecia a moeda. E a última linha do fluxo de caixa nunca mente.

A gestão proativa de preços segue uma cartilha bem diferente (sem excluir o lance tático de baixar preço para tirar do jogo um inimigo de pouco fôlego e qualidade inferior). Para começar, a cartilha deixa bem claro as duas pontas do fio condutor da gestão estratégica de preços: de um lado, os custos; de outro, o valor percebido pelo cliente. Entre as duas pontas, como agir proativamente para evitar queda de margens e erosão da proposta de valor? Afinal, qual é o segredo das empresas mais inteligentes na gestão de preços?

A seguir vamos tratar de três questões estratégicas para a gestão proativa de preços. Mas, antes, reforçamos uma premissa que focamos recentemente nesse espaço: a ponta custos pertence ao mundo da empresa – que deve ser inteligente o bastante para distinguir custos estratégicos ou “good costs” (necessários para produzir benefício ao cliente) e custos não-estratégicos ou “bad costs” (desnecessários para produzir benefício ao cliente).[i] E tenha sempre em mente: uma gestão equivocada ou míope de custos pode custar muito caro para a empresa!

QUANTO VALE O SEU PREÇO?

Para responder, comece por aqui: na ótica do cliente, preço é valor percebido. Assim, quanto maior a percepção de valor pelo cliente, maior será a sua propensão a pagar. Trocando em miúdos: se o cliente reconhece e valoriza o benefício recebido, pagará à empresa um prêmio por sua escolha e experiência. Então, antes de baixar o preço para enfrentar a concorrência, pense nisso: o benefício ao cliente não cresce devido ao preço mais baixo; o que cresce é a disposição a pagar, e nada mais.

Veja bem: o pneu não será mais seguro e resistente porque o preço baixou e tão pouco o vinho ganhará mais sabor pelo desconto extra. O cliente adora quando baixamos o preço sem cortar nenhum benefício intrínseco ao produto ou serviço. Bom para o cliente, péssimo para a empresa. Portanto, pense duas vezes antes de baixar o preço sem alterar o benefício. A regra é essa: sempre que possível, preço menor com benefício menor. Uma boa saída é segmentar o mercado e desenvolver diferentes propostas de valor com preços distintos. Como faz a rede Accor com suas várias bandeiras de hotéis, ou a Unilever, com diferentes marcas de sabão em pó colorindo as gôndolas do varejo.

A EQUIPE DE VENDAS ESTÁ PREPARADA PARA VENDER VALOR?

Equipes de vendas proativas e bem treinadas se antecipam às pressões dos clientes por preços mais baixos e são hábeis em demonstrar o valor da oferta. Temos visto muitos executivos reclamando: “nosso produto virou commodity e os clientes só sabem pedir redução de preço”. No campo das vendas consultivas, commodity é uma palavra proibida. E é justamente nessa hora que a equipe de vendas deve entrar de forma inteligente no jogo de evidenciação do valor da oferta.

É quando os atributos tangíveis (características físicas e funcionais do produto ou serviço) e intangíveis (marca & reputação) devem ser demonstrados, mensurando-se os seus impactos na cadeia de valor do cliente. É a hora e vez das análises financeiras (ganhos no fluxo de caixa) e operacionais (otimização de processos) na abordagem de vendas. Já vimos empresas que cresceram de forma exponencial a sua taxa de conquista de novos clientes justamente porque tiveram a perspicácia – e coragem! – de trocar boa parte do time de vendas, após perceberam o perfil inadequado dos profissionais que não se comportavam como verdadeiros consultores de valor. Se sua empresa não quer deixar dinheiro na mesa em vendas, comece avaliando criticamente o perfil da equipe e prepare-se para mudar. Sejam treinando cabeças (um investimento sempre oportuno) ou substituindo-as (às vezes, essa é a melhor saída).

ESTAMOS COM OS CLIENTES CERTOS?

Os clientes têm diferentes percepções e comportamentos em relação a preços. Há aqueles mais exigentes e “técnicos” quanto à comprovação do valor da oferta. Há ainda os relacionais, ou seja, que valorizam muito lado pessoal e a confiança nas transações comerciais. Há os financistas que só encontram respostas nas teclas da calculadora. Assim, diferentes argumentações sobre preço devem ser utilizadas para vencer objeções e emplacar a melhor negociação. Evite a postura reativa de conceder descontos para não perder a venda.

Mas o mais importante para lidar de forma proativa com preços   é perceber se a sua empresa está prospectando e vendendo para os clientes certos. Se essa “química” não estiver refinada, é como sambar em ritmo de valsa. Nunca dá certo! Pense nisso: evitar clientes errados é uma atitude proativa. Sabemos que custa muito caro prospectar ou mesmo manter clientes que não sabem – ou não querem – dançar a nossa música. Nesse caso, admita o ato de cortar como criação. A margem de contribuição de vendas agradece.

[i] Os conceitos sobre “good costs”  e “bad costs” são abordados pelos autores Dominic Dodd e Ken Favaro na obra The Three Tensions: Winning The Struggle to Perform Without Compromise, Ed. Jossey-Bass, 2007