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Proatividade e inovação: O que podemos aprender com as novidades do mercado de alimentação
Proatividade e inovação são irmãs gêmeas. Empresas proativas antecipam mudanças no mercado pela via da inovação. Na prática, acontece assim: a empresa percebe tendências, capta sinais de mudanças e age de forma inovadora, seja lançando produtos inusitados, criando um modelo de negócio sem paralelo no setor ou, ainda, adotando alternativas diferenciadas de abordagem e educação de clientes. Dessa forma, a inovação proativa normalmente traz consigo um “quê” de aposta ou de antecipação de ondas que ainda vão se adensar nas praias da competição.
Veja o que está fazendo a Bento Store, a primeira loja do Brasil especializada em “mobile food” que oferece soluções práticas e ultramodernas em portabilidade de alimentos e bebidas. É a “reinvenção da marmita”, como a própria empresa resume em sua proposta de valor. Trata-se de uma aposta proativa na onda do bem-estar e da qualidade de vida na esteira da alimentação saudável. Com os produtos de design criativo da Bento Store – lunch boxes, lunch bags, garrafas, marmitas, bolsas e acessórios – o usuário pode acondicionar alimentos e bebidas com segurança e estilo para consumir quando e onde escolher: no taxi, no metrô, na escola, na academia, durante o trabalho, na rua ou em uma praça qualquer.
Com toda a agitação urbana e a falta de tempo das pessoas, tudo indica que o conceito mobile food veio para ficar, inaugurando uma nova onda nos hábitos e preferências no campo da “alimentação em movimento”. A dupla de empresários Carlos Ferreirinha & Carlos Otávio, fundadores da Bento Store, acredita nisso ao afirmar: “Até entao éramos vistos pela forma que nos vestíamos. Acreditamos que seremos cada vez mais vistos pela forma que nos alimentamos.” Estilo de vida & Alimentação, uma combinação perfeita para receitas proativas na cadeia de valor de soluções alimentares.
Repare também o crescimento do mercado de food truck, essa apetitosa onda de ofertas criativas sobre rodas. Hoje em dia, degustar algo diferente em um food truck estrategicamente estacionado no caminho de casa é um programa gastronômico legal. Uma receita imbatível: preços módicos e muita criatividade nos menus. Da “alta gastronomia” de chefs radicalmente inventivos como Ferran Adriá, genial criador da gastronomia molecular (já escrevemos sobre Ferran nesse espaço), ao movimento da “baixa gastronomia” charmosa e inovadora dos food trucks, muita coisa está mudando nas propostas de valor em alimentação.
Veja essa outra novidade: o espaço gastronômico Butantan Food Park, um descontraído parque de alimentação a céu aberto, localizado em São Paulo, repleto de novidades da boa mesa, a preços muito acessíveis. Juntos em um mesmo local, dezenas de barracas, food trucks, trailers e outros veículos ofertando comida sobre rodas atraem todos os dias muita gente interessada em comer bem e barato. Um modelo de negócio inovador que transformou um lote vazio em uma praça de alimentação agradável para quem frequenta e rentável para quem vende.
Desde que pesquisamos o Madero (um dos cases do nosso segundo livro), a rede brasileira super diferenciada de fast food que se notabilizou por oferecer “the best burger in the world”, aprendemos que a boa estratégia de negócio é aquela que suplanta os competidores pela diferença e não pela superioridade. É possível vencer pela inovação, propondo um jogo diferente daquele que o mercado está jogando. Proatividade nem sempre é pioneirismo, mas antecipação: Google não foi o primeiro sistema de buscas web do planeta, mas quando chegou deixou os pioneiros no retrovisor. Por que? Justamente por ter um olhar diferente que foi capaz de vislumbrar outros ângulos no serviço prestado.
No passado, a onda do self service de comida a quilo rompeu com paradigmas no mercado de restaurantes. Hoje, há comida a quilo para todo gosto e tamanho de bolso, um mercado bastante segmentado e disputado palmo a palmo por diferentes propostas de valor. Como vimos, no mundo da alimentação novas ondas surgem todos os dias para desafiar o senso comum. E no seu negócio, qual será a próxima onda? Sua empresa está preparada para reinventar a receita de bolo?
Custos estratégicos e não-estratégicos: Como diferenciar?
Estratégia tem muito a ver com custos. Ainda mais nesses tempos bicudos. A batalha competitiva está sendo vencida, muitas vezes, no campo financeiro. Assim, nada mais oportuno que uma análise densa do processo de custeio esteja presente no Planejamento Estratégico da empresa. Da mesma forma como não se faz estratégia sem orçamento, também não se constroem bons objetivos sem uma visão clara do que a empresa gasta (ou não deveria gastar).
Entretanto, temos visto que os custos, muitas vezes, são negligenciados no processo de construção estratégica. Isso leva, por exemplo, a cortes no orçamento sem ter em vista quais custos são estratégicos, e quais não o são. Resultado: a foice dos custos passa cortando tudo o que vem pela frente; se ceifa as ervas daninhas do desperdício, também acaba decepando plantas de boa cepa, como qualidade e diferenciação.
Entendemos que uma visão mais holística e proativa dos custos é necessária para alinhar os objetivos de orçamento com aqueles financeiros, de mercado, processos internos e pessoas. Isso porque, se cortar custos sempre é importante, fazer esse corte de forma a trazer prejuízos internos pode trazer resultados deletérios para a organização.
CUSTOS ESTRATÉGICOS E NÃO ESTRATÉGICOS
Custos estratégicos são os que repercutem em lucros para a empresa. Esses nunca devem ser cortados. Incluem-se aqui, por exemplo, os investimentos na força de vendas, inovação e P&D, qualidade e relacionamento com o cliente.
Já os custos-não estratégicos constituem aquela “gordurinha” que pode ser queimada, que está sobrando e corroendo o lucro da empresa. Exemplos: custos do administrativo, custos acessórios com eventos, viagens (que não aquelas relacionadas a vendas), custos de serviços de apoio, como assessoria jurídica e de gestão. Custos de tecnologia (computadores, impressoras, equipamentos) também se enquadram neste rol. Não que esses custos sejam desnecessários, mas há que se ter consciência que em uma decisão de escolha, são os primeiros que devem ser eliminados. Ou no mínimo reduzidos.
ATÉ QUE SE PROVE O CONTRÁRIO, TODO O CUSTO É NÃO-ESTRATÉGICO
Na dúvida sobre o corte de um determinado custo, parta do princípio de que ele é não-estratégico, ou seja, que em nada contribui para o resultado final da empresa. Se a suspeita se confirmar, elimine o custo sem delongas. Mas, se houver dúvida a respeito, dê um passo atrás e reconsidere: você poderá estar diante de um custo estratégico.
Quando lida com custos, a empresa tem 50% de chance de errar. Repare na matriz abaixo: a empresa erra quando corta custos estratégicos ou deixa de cortar custos não-estratégicos. Já o acerto se dá quando a empresa elimina os custos não-estratégicos e mantém aqueles estratégicos, que contribuem para a última linha do Demonstrativo de Resultados.
Em uma empresa que conhecemos, por exemplo, o corte na qualidade da matéria-prima repercutiu, em longo prazo, na perda de parcelas significativas de mercado. Um exemplo de custo estratégico cortado erroneamente (ERRO DE CORTE). Em outra, custos desnecessários em viagens excessivas do administrativo, eventos e publicidade, eram encarados como necessários e ajudavam a corromper o lucro (ERRO DE MANUTENÇÃO).
Reflita sobre os custos da sua empresa. Temos certeza que você encontrará muitos custos não-estratégicos escondidos sob o tapete. Lembre-se que cortar a gordura excedente faz sobrar mais dinheiro para investir no que realmente é estratégico para a empresa. Mas cuidado com a espada dos custos, que a tudo corta indiscriminadamente. Reconhecer o que pode e o que não pode ser cortado é o primeiro passo para aumentar a proatividade da gestão de custos.
Os cinco vilões do planejamento estratégico
O onipresente Planejamento Estratégico dispensa apresentações. Que gestor já não ouviu falar ou trabalhou com a famosa matriz SWOT? Que gerente não traçou objetivos e estratégias ou desenhou mapas de indicadores? Mas, já reparou como não se fala com igual frequência das mazelas dessa ferramenta tão utilizada no mundo corporativo?
Os planos estratégicos, em sua grande maioria, deixam a desejar em termos de concretização. E nossa experiência como consultores nos mostra que, geralmente, o hiato entre a formulação estratégica e a execução tem origem em cinco questões. São os cinco vilões do planejamento, que podem colocar a perder todo o trabalho de construção estratégica. Confira:
1. DESVINCULAR O PLANO ESTRATÉGICO DO ORÇAMENTO
Como ouvimos certa feita de um executivo: “você sabe que suas estratégias estão acontecendo quando você começa a gastar dinheiro com elas”. Ou seja, sem recursos não há estratégia, por melhor que sejam as intenções. Desvincular os objetivos e estratégias da realidade financeira da empresa é autoengano.
2. PENSAR QUE TODOS COMPRARAM O PLANO
Organizações são entes coletivos. Aglutinam, portanto, diferentes ideias, modos de ver, preconceitos, níveis de motivação, inteligência e ambição, peculiares a todos os membros que as compõem. Seria ingenuidade pensar que todos os profissionais em uma empresa irão comprar o plano de forma convergente e positiva. Não identificar agendas ocultas, desinteresses velados e boicotes tácitos, pode ser o começo de um plano que irá patinar no atoleiro.
3. DESATRELAR A RECOMPENSA DOS RESULTADOS
Uma das grandes ameaças à execução de um plano estratégico é negligenciar a recompensa a sua consecução. Executivos e gestores devem ser remunerados pelos resultados alcançados. Pesquisas mostram que nas empresas onde essa política funciona os níveis de implementação dos objetivos e estratégias são superiores à média.
4. NÃO EXPLICAR E DETALHAR O PLANO
Em algumas empresas pelas quais já passamos, o grande erro foi supor que todos entenderiam o plano de forma automática. A experiência nos ensinou que nem sempre isso é o que acontece, principalmente em companhias de mão-de-obra intensiva e pouco qualificada. Investir tempo em uma apresentação do plano a toda à empresa é algo simples de ser feito e que irá turbinar o engajamento das pessoas. Lembre-se: ninguém se engaja em algo que sequer entendeu.
5. NÃO DAR TEMPO AO LONGO PRAZO
A maioria das empresas segue presa ao que, há tempos, denominamos de “tirania do curto prazo”. Em outras palavras: os gestores simplesmente não conseguem tempo para cuidar dos objetivos e estratégias de horizonte mais largo. Resultado: temos visto muitos gestores – que deveriam ser estratégicos – atuando a maior parte do tempo no operacional. O “plano fica para segundo plano”, como gostamos de dizer. O incêndio do dia – e sua fumaça – acaba encobrindo a visão de futuro.
Fique atento: os vilões do Planejamento Estratégico estão sempre à solta, esperando para dinamitar as estratégias e o futuro da sua empresa!
O que a Harley-Davidson e a Fender nos ensinam a “não fazer” em estratégia
Os livros e manuais de estratégia estão recheados de dicas sobre o que fazer para ter sucesso no mercado. As melhores práticas em estratégia são analisadas de forma recorrente e revisitadas em muitos cursos e programas de MBA. Tudo isso é importante, não há dúvida, mas falta aí um tempero essencial: reconhecer o que nunca fazer em estratégia. Em suma, entender o lado avesso da estratégia, com seus riscos e erros.
Analisar os equívocos cometidos por outras empresas para evitar reproduzi-los no futuro: isso se chama análise das piores práticas e é um tema que deve estar na agenda de todo estrategista. Essa abordagem nos ajuda a responder questões tais como: quais os riscos em mudar o foco estratégico de custo para diferenciação ou vice-versa? Uma marca forte pode suportar uma mudança radical no posicionamento estratégico da oferta?
Veja como o caso de duas empresas icônicas, Harley-Davidson e Fender, nos ajuda a responder a essas perguntas:
O que essas empresas têm em comum? Simples, as duas, em algum momento de suas trajetórias, traíram a própria estratégia em prol do corte nos custos e da mudança drástica de direção. A Harley, comprada na década de 70 pela AMF, viu seu diferencial no mercado virar poeira, quando os novos donos resolveram “baratear” as lendárias motocicletas. Resultado: a qualidade das Harleys foi para o espaço, um prato cheio para a concorrência das ninjas japonesas, que passaram a invadir os EUA. A empresa quase quebrou e só reergueu-se quando retomou o rumo da diferenciação, capitaneada pelo neto do fundador.
Com a Fender, a história se repete: quando comprada pela CBS, teve a qualidade de suas guitarras jogada na lata do lixo. Quem deitou e rolou nessa derrapada estratégica foram, novamente, os concorrentes asiáticos. E, assim como na Harley, a posição de mercado só foi recuperada quando a empresa foi recomprada, agora pelos funcionários e por um antigo executivo da CBS. O segredo dos novos estrategistas? Voltar à essência! Na alma de uma guitarra Fender reside uma palavra: diferenciação. Quando isso foi posto de lado nem a marca segurou a onda.
Dois exemplos, duas histórias e um só equívoco: trair a própria estratégia pode ser um caminho sem volta. Pense nisso!
Crise e Estratégia: Cinco Dicas Para a sua Empresa
Nas palestras e workshops que temos realizado uma pergunta dupla tem sido recorrente: O que esperar de 2015? Qual a melhor estratégia para um ano de crise? Questões inquietantes e que estão tirando o sono de empresários e gestores, sem dúvida. Afinal, vivemos tempos de estagnação e índices negativos de atividade industrial: PIB em queda, inflação em alta, juros nas nuvens, consumo freado, dinheiro escasso. A resposta que sempre damos a essa inquietação passa por cinco questões fundamentais. Ao final delas, um lembrete para grudar no espelho e ler todas as manhãs. Confira:
1. CUIDAR DOS CUSTOS TAMBÉM É FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA
Tão importante quanto vender é enxugar as despesas da empresa. Renegocie com fornecedores, procure novas fontes de matéria-prima, passe a tesoura nos custos não-estratégicos, aqueles que podem ser cortados sem impacto direto no lucro. Conhecemos uma empresa que passou a economizar muito dinheiro reduzindo ao máximo o gasto de papel e tinta nas impressoras. Em outra, aluguéis e honorários de serviços terceirizados foram revistos, gerando uma economia substancial. Sempre há o que reduzir. Como bem coloca o consagrado consultor Bob Fifer, autor de Dobre seus Lucros, quantas empresas têm mais computadores e geram mais relatórios do que o necessário? Têm mais gerentes do que realmente precisam? Lembre-se: custo é tal e qual unha: é preciso cortar sempre.
2. INOVE SEMPRE, MESMO EM MOMENTOS TURBULENTOS.
A inovação mora no DNA da proatividade. Uma não vive sem a outra. São irmãs gêmeas, assim se pode dizer. Mas temos visto muitas empresas subestimarem seu potencial inovador por força das turbulências do mercado. Repetimos: é nessas horas que os gestores devem acreditar no poder diferenciador da inovação. Se a eficiência é importante para a produtividade, a inovação é mais ainda para sair na frente. E saiba que a grande maioria das tentativas de inovação fracassa; mas aquela pequena parte de inovações bem sucedidas representa fontes substanciais de lucros para a empresa. Inovação sem risco não existe. Tampouco sem erro. Arrisque. Erre. Aprenda com seus erros. Tente e acerte. Só assim sua empresa irá se descolar da concorrência ferrenha e da guerra de preços. Lembre-se: fazer diferente é tão importante quanto fazer melhor.
3. PENSE ALÉM DO SEU MERCADO DE ATUAÇÃO.
A maioria dos planos estratégicos acaba sempre por privilegiar a penetração de mercado, ou seja: vender mais para o mercado em que a empresa atua. Isso, no entanto, nem sempre é possível: seus clientes, por exemplo, podem estar comprando o máximo dentro de seus limites; tirar clientes da concorrência, outra forma de crescer em market-share, é sempre bastante oneroso. Por que não colocar novos mercados na pauta da discussão estratégica? Em termos mundiais, regiões com potencial gigantesco de desenvolvimento – como a África – têm sido alvo de inúmeras empresas. Mesmo em nosso mercado doméstico, existem nichos regionais muitas vezes subestimados. A AZUL Linhas Aéreas, por exemplo, tem sustentado seu crescimento na acertada estratégia de atender cidades até então não cobertas pelas outras companhias. Lembre-se: também há vida (clientes) fora da sua área de atuação.
4. O QUE IMPORTA É GANHAR DINHEIRO, E NÃO APENAS CRESCER.
Já vimos muita empresa estressada por força da “pressão pelo crescimento”. Não que crescer não seja bom; o problema é que muitas vezes paga-se um preço muito alto por parcelas de mercado. Liderança de mercado, sem lucro, não faz nenhum sentido. Sua empresa está estabelecida para lucrar, e não para ser a líder em market-share, concorda? Nem sempre a última linha da DRE cresce na proporção direta da primeira. Em outras palavras: mais receitas nem sempre trazem mais lucratividade. Lembre-se: sua empresa deve ter compromisso com o resultado, e não apenas com o crescimento.
5. EMPRESAS PROATIVAS BUSCAM CRIAR VALOR, E NÃO DERROTAR OS CONCORRENTES.
Construir uma nova curva de valor é o grande objetivo da estratégia. Isso significa colocar a oferta da empresa para além da competição feroz. E valor se constrói com inovação, proatividade e marketing competente. Pense em produtos como o Iogurte Activia (iogurte funcional), Kinder Ovo (brinquedo e chocolate), H2OH! (refrigerante e água) Fiat Adventure (off-road light): todos eles têm em comum a criação de uma nova categoria na oferta, rompendo de forma radical oferta padrão do setor. Ou reflita sobre o que fez a bandeira IBIS do grupo Accor com a oferta tradicional da hotelaria. Hoje, a ideia parece simples, mas quando lançada marcou uma nova era no serviço de hospitalidade (hotéis econômicos). Lembre-se: Sua empresa existe para criar valor e não para ser melhor do que as outras.
Pense nessas cinco dicas. Aplique-as. E depois nos conte o resultado.
Salvando a sua oferta
Em recente encontro com empresários do setor de TI, debatemos questões relacionadas ao ciclo de vida da oferta. É natural que esse tema venha à tona quando estamos diante de um mercado altamente dinâmico e volátil, como ocorre com a Tecnologia de Informação. Em segmentos como esse que não corre, voa, a mera reação às mudanças do mercado coloca a empresa em segundo plano no jogo da competição. Empresas com DNA proativo estão sempre atentas aos sinais de mudança no mercado e buscam a antecipação, gerando ou modificando atributos nas ofertas ao mercado.
Hoje, empresas de tecnologia podem ser tomadas de surpresa, por exemplo, pelo surgimento de novas plataformas de entrega, representando potenciais ameaça ao negócio. É o que está ocorrendo com sistemas integrados de gerenciamento como o ERP, atualmente disponível na nuvem em uma relação de custo-benefício muito mais compensadora. Os sistemas convencionais, dependentes de altos investimentos em infraestrutura e mão de obra, acabam por cair naquilo que chamamos de defasagem de oferta. E ofertas defasadas são como dinossauros: acabarão extintas de forma implacável, por mais tempo que tenham dominado o mercado.
A proatividade é um excelente antídoto contra essa obsolescência forçada da oferta. Veja o caso da Estrela, tradicional fabricante de brinquedos que quase desapareceu por não alinhar sua oferta a um novo mercado. Nos anos 90, prejudicada pela abertura econômica desenfreada, a empresa viu-se às voltas pela primeira vez com a concorrência feroz dos chineses. Em menos de uma década a Estrela viu sua liderança de mercado e um faturamento bilionário virarem pó. Mas a empresa acordou ainda a tempo de salvar o negócio, e isso passou, também, pela mudança proativa em seus produtos.
A Estrela aproveitou sua expertise em jogos de tabuleiro, por exemplo, e turbinou essa oferta com originais dispositivos e componentes, como é o caso do Novo Banco Imobiliário, jogo de tabuleiro mais vendido no Brasil no ano de 2013 (modernizado com a inserção de uma máquina de cartão de crédito a pilhas). Veja que nesse caso uma oferta de mais de 50 anos foi ressuscitada por uma inovação incremental, uma melhoria no produto. Muitas vezes, é nos detalhes que se esconde o pulo do gato da inovação proativa.
Ameaças à oferta podem vir da própria indústria (concorrência direta), como é o exemplo do ERP que citamos. O caso emblemático da KODAK, que perdeu a corrida pelo mercado de fotografia digital, é outro exemplo de como uma oferta pode ser implodida por uma tecnologia nascente dentro da própria indústria (veja post anterior). Nesses casos, costumamos dizer que o inimigo pode estar na própria trincheira onde a empresa se esconde. Já assinalamos em outras oportunidades os erros que provocaram a derrocada da icônica KODAK; vale a pena revisitá-los na figura abaixo.
Noutras vezes, no entanto, a ameaça pode vir de indústrias distantes daquela onde a empresa atua (concorrência indireta por substituição). Pense em mercados que sumiram do mapa, como o de CDs e DVDs, por terem tido sua plataforma de entrega tornada obsoleta, respectivamente, por tecnologias como a música digital MP3 e o streaming, popularizado pela Netflix (veja post anterior).
Por tudo isso, é extremamente saudável e mais do que isso, mandatório, que sua empresa reserve tempo para scanear as ameaças explícitas e latentes que podem, nesse exato momento, estar pondo em risco a oferta padrão do mercado. Como sempre repetimos, um produto ou serviço são, em última instância, apenas uma maneira de entregar uma oferta; se essa oferta sumir do mapa seus produtos e serviços também sumirão. Por melhor que seja sua expertise, tecnologia e know-how no negócio.
Uma frase lapidar resume esse dilema: de nada adianta uma empresa ter excelência naquilo que o mercado não quer mais.
Recomendações Estratégicas para 2015: Presente e Futuro em Pauta
O ano de 2015 será marcado por fortes ajustes na economia brasileira. Esse é o mote para o país entrar em rota futura de crescimento: promover ajustes e restabelecer a confiança dos agentes econômicos (vide conteúdo que acabamos de postar sobre esse tema). O receituário econômico deixa clara uma orientação estratégica: é preciso acertar as contas agora, arrumar a casa no presente para garantir o futuro. Uma recomendação, diga-se, bastante aderente aos ensinamentos do mestre Peter Drucker: “O propósito de ser trabalhar na construção do futuro não é decidir o que deve ser feito amanhã, mas o que deve ser feito hoje para se possa ter um amanhã.”
E para a sua empresa, qual será o mote em 2015? O que se pretende fazer em relação aos ajustes do presente, porém sem rifar o futuro? Em nossos estudos e pesquisas sobre a proatividade de mercado, na última década, temos uma crença bem fundamentada, depois de longas conversas com dezenas de executivos de alto escalão: para inovar pela via da antecipação de mudanças, qualquer empresa precisa ter o que chamamos de reserva de futuro. Assim, de nada adianta resolver o presente com a miopia do “imediatismo pragmático”, deixando de pavimentar desde já a estrada que leva ao futuro. Vejamos como isso funciona.
Entendemos que o pensamento estratégico nas empresas deva ser pendular, sempre. Ou seja, representa um exercício sinérgico de vai-e-vem entre os dois lados do cérebro: enquanto o lado esquerdo planeja e executa, o direito, por sua vez, pensa e cria. Enquanto um lado, mais pragmático, identifica ações para o presente, o outro, mais reflexivo, articula projetos de longo prazo que vão garantir o passaporte para o futuro.
Ou ainda, seguindo os preceitos do excepcional livro Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar (Ed. Objetiva, 2012), escrito pelo Nobel de Economia, Daniel Kahneman, considere que os estrategistas de sua empresa usam dois “Sistemas” de pensamento. O Sistema 1 é rápido, automático, intui e faz a ação acontecer, tal como “responder 2 + 2 =?” Já o Sistema 2 é mais lento, reflete, faz associações e dedica atenção a atividades que demandam mais esforço como “contar as ocorrências da letra a numa página de texto”. Assim, quando pensamos em presente e futuro, podemos inferir que o Sistema 1 é essencial para a empresa ganhar senso de urgência e poder de execução, enquanto o Sistema 2 é relevante e oportuno para a empresa deliberar sobre o futuro e fazer escolhas quase sempre muito difíceis.
Pois bem, após os comentários acima, é hora de convidar você e os executivos de sua empresa para fazerem algumas reflexões estratégicas sobre 2015 e anos posteriores (nunca deixemos de lado pelo menos os próximos 5 anos, OK?). O momento é esse. Em todo início de ano é inevitável: somos tomados pelo “vírus da reflexão”. É quando pensamos sobre o que passou e o que virá. Tempo certo para fazer projeções, refazer contas, começar projetos, rever cronogramas, definir rotas e seguir em frente. Afinal, é hora de arregaçar as mangas e fazer o ano acontecer. Após festas & férias, o trabalho. Presente e o futuro, aqui e agora.
Seguindo a lógica de abordagem do nosso recém lançado livro – Estratégias Proativas de Negócio: As quatro chaves da proatividade – vamos propor reflexões em quatro áreas de gestão: estratégia, inovação, marketing e pessoas. Justamente as quatro chaves da proatividade de que necessitam os estrategistas das empresas que querem entrar para um seleto clube – o das empresas proativas – cujos sócios são capazes de antecipar o futuro sem perder o rumo no presente.
Ao todo são doze recomendações estratégicas, três para cada uma das quatro Chaves. São recomendações que incitam sua empresa a exercitar o pensamento estratégico pendular. Portanto, elas consideram o presente cenário econômico brasileiro, com seus indicadores e projeções para 2015 – e respectivos impactos nos negócios em geral – mas também endereçam reflexões sobre o futuro, estimulando o pensamento de longo prazo. E preste atenção às armadilhas dos dois Sistemas de pensamento, como alerta Daniel Kahneman: “…podemos ficar cegos para o óbvio, e também somos cegos para a nossa própria cegueira.”
1. FIQUE DE OLHO NOS CUSTOS, SEM MIOPIAS OU EXAGEROS
Se o atual cenário econômico está impactando o seu negócio, é hora de reagir e promover ajustes no planejamento estratégico. Reveja projetos, visando maior eficiência na alocação de recursos. Elimine os chamados “bad costs”, aqueles que são desnecessários para produzir benefício ao cliente. Nesse caso, admita que o ato de cortar é criação: menos é mais. Esse tipo de reatividade, na medida certa e sem miopias, é um ótimo remédio para momentos de ajuste nas contas. O fluxo de caixa agradece e a margem de EBITDA refletirá o acerto das medidas. Como já afirmamos, estratégia é ficar sempre de olho nos custos (finanças) e não somente nas vendas (marketing).
2. REFORCE A SUA ESTRATÉGIA PARA QUE O DINHEIRO APAREÇA
Estratégias que não trazem lucros não têm sentido! “Show me the money”, diriam os gringos! Cuidado com a falácia do crescimento: a empresa ganha market share, mas o resultado operacional não acompanha esse ganho. Isso significa que agentes do mercado estão “subtraindo valor da empresa”, seja por pressões sobre preços ou sobre custos. No curto prazo, pode ser admissível que a empresa deixe de capturar o maior valor, devido a questões conjunturais e por desequilíbrios de forças na cadeia de valor. Mas, no longo prazo, fazer dinheiro com a estratégia é mandatório. Se essa condição não for atendida, comece agora a mudar a sua estratégia.
3. DISTINTIVIDADE, ALINHAMENTO E EXECUÇÃO: VERIFIQUE SE SUA ESTRATÉGIA É DE FATO À PROVA DE BALAS
Comece o ano com essa pergunta: nossa estratégia é à prova de balas? Três fatores são determinantes para tornar a sua estratégia de negócios forte e resistente às rajadas da concorrência. Veja só como esses três fatores se interligam, formando os vértices do “triângulo da estratégia forte”, como costumamos chamar.
O primeiro vértice é a distintividade da sua proposta de valor. Desde sempre, ser único (ou diferente) é a chave do sucesso em estratégia. Uma lição aprendida: é possível vencer pela diferença e não pela superioridade (vide o caso da rede Madero de fast food premium que relatamos em nosso último livro). Uma estratégia vencedora começa por esse vértice. De nada adianta fazer o “dever de casa” nos outros dois vértices se esse primeiro não for bem arquitetado. Em essência, estratégia tem a ver com essa questão crucial: como vamos fazer a diferença no mercado? Que tal revisitar essa questão em 2015? O que pode debilitar os nossos diferenciais de valor? Há alguma ameaça escapando aos nossos radares?
O segundo vértice do nosso triângulo é o alinhamento. Estratégia sem pacto entre as lideranças e sem uma cultura organizacional a ela aderente não funciona. Estamos falando de uma identidade corporativa que faça reverberar na empresa a proposta de valor oferecida ao mercado. O resto são páginas de livros. Gostamos de dizer que a estratégia tem que ser “comprada” internamente por todos os escalões funcionais. Se ela não pulsar no comportamento das pessoas, mal sinal. Lembre-se disso: os concorrentes podem copiar os processos e produtos de sua empresa, mas jamais roubam a sua identidade. Aproveite a virada do ano para fazer um check list crítico do alinhamento interno em torno da estratégia do seu negócio.
O terceiro vértice – não menos importante – é a execução. Como já afirmamos nesse espaço, não há boa estratégia que resista a uma má execução. Com frequência temos ouvido queixas de altos executivos sobre o “drama da execução”. Em geral, as queixas têm um mesmo endereço: “aqui na empresa planejamos como mestres e executamos como aprendizes”. No papel, tudo vai bem; na hora da ação, a estratégia patina. Comece 2015 avaliando criticamente a capacidade de execução da sua empresa e discuta cada dificuldade com o time de líderes. Tire os erros debaixo do tapete e discuta os projetos que não deram certo. Compare sua empresa com os principais concorrentes. Pense “fora da caixa” e faça também comparações com empresas de outros setores. Esse aforismo nos ensina muito, quando o assunto é execução: “Sucesso vem antes de trabalho só nos dicionários”. Portanto, mãos à obra!
4. SEJA CADA VEZ MAIS ESPECIALISTA EM DADOS MAS LEMBRE QUE CLIENTE NÃO É NÚMERO
Em 2015, e nos próximos anos, sua empresa não vai ganhar o jogo de marketing entendendo de produtos! Continue firme no propósito de oferecer produtos diferenciados, mas o lance agora é ter uma gestão de dados super inteligente. Na era do Big Data as práticas de modelagem e análise de dados dos tradicionais sistemas de CRM não funcionam como antes. Desconfie da exatidão das causalidades nos estudos preditivos do comportamento de compra dos clientes.
Hoje, o que mais vale é a capacidade de se estabelecer correlações inteligentes na manipulação de um “zilhão” de dados e informações disponíveis sobre cada cliente. Nesse novo mundo do marketing digital, reflita se sua empresa está preparada para ser data driven (guiada por dados). Mas não se esqueça: sua empresa deve vencer esse desafio sem perder o viés humano nas relações com o cliente. Pense sobre esse simples caso: certa vez, assim desabafou um cliente em uma dessas sessões de focus group, muito comuns em marketing: “eu só quero saber quem é o meu gerente”. Back to basis: seja cada vez mais inteligente, mas nunca deixe seu cliente órfão.
5. MARKETING PROATIVO E REATIVO: DUAS FACES DA MESMA MOEDA
Nos últimos anos sua empresa tem sido proativa ou reativa nas ações de marketing? Uma boa pergunta para esse início de ano. Temos pesquisado essas duas faces do marketing: nos últimos dois anos, conversamos longamente com quase trinta executivos de diversas empresas sobre esse tema. Não temos uma receita pronta para sua empresa transitar por essas duas rotas, mas queremos compartilhar algumas recomendações que nos parecem úteis. Esperamos que fomentem uma boa discussão entre o time de marketing.
Comecemos pelo básico. O marketing reativo responde, atende, reage às demandas dos clientes. Por sua vez, o marketing proativo antecipa necessidades e preferências do mercado. Que perspectiva é a melhor ou ideal? Resposta: não existe a melhor opção ou estado ideal; depende do contexto competitivo e da aspiração da empresa. Por certo, toda empresa deve ter afiada capacidade de reagir, por exemplo, a um ataque da concorrência, visando defender receitas e market share. Da mesma forma, deve ser capaz de atender os requerimentos dos clientes no quesito qualidade funcional das ofertas. Isso é “must be”, ou seja, tem que ser feito!
Mas há momentos em que o salto proativo em marketing (pensemos, por exemplo, em inovação de oferta) pode trazer muitas vantagens. Veja o caso de sucesso da câmera GoPro. Criada para ser usada no mundo dos esportes radicais, acabou conquistando uma legião de consumidores-fãs nos quatro cantos do planeta. Uma proposta de valor proativa que ganhou espaço em um mercado inundado por smartphones poderosos que fazem de tudo, inclusive fotos cada vez melhores. Por que a GoPro conquistou seu lugar e cresceu tanto, sendo um produto de apenas uma função? Justamente porque não vende fotos, mas uma experiência de uso!
Marketing proativo tem tudo a ver com inovação, e vice-versa. Tem a ver com produtos diferenciados, com oferta de novas experiências de consumo, com comunicação envolvente (a GoPro faz isso muito bem!). Tem a ver com visão holística sobre o que querem os consumidores. Visão 360 graus é o nome do jogo para a empresa praticar o chamado marketing de antecipação.
Como vimos, reatividade e proatividade são dois lados de uma mesma moeda nas práticas de marketing. Cara ou coroa? Como sua empresa vai lidar com essas duas possibilidades nos próximos cincos anos? Pense nisso e promova agora uma discussão com a equipe de marketing. Não será perda de tempo, pode acreditar.
6. MARKETING NUNCA DEVE DEIXAR “DINHEIRO NA MESA”
Um termômetro para medir a produtividade de suas estratégias de marketing é a disposição a pagar dos clientes. A principal missão do marketing, todos os dias do ano, é aumentar a percepção de valor pelos clientes. Simples assim: quanto maior o valor percebido, maior a disposição a pagar. Se o mercado sinaliza o contrário, isto é, pressiona para baixo os preços de suas ofertas, o marketing – juntamente com a área de vendas – deve entrar em ação para entender qual é o problema.
Pode ser que o problema esteja no âmbito do produto/serviço: se a oferta é percebida como inferior, só um preço mais baixo justificaria a escolha. Pode estar no contexto de vendas: a equipe não está sendo capaz de demonstrar valor e explora mal os benefícios e diferenciais da oferta. Por fim, o problema pode residir nos clientes: a empresa está prospectando e atendendo os clientes errados; chamamos isso de “equívoco de alvo”, uma disfunção muito onerosa em tempos de munição tão cara (custo direto com vendedores, propaganda, promoções etc.).
Na prática, a disfunção “deixar dinheiro na mesa” ocorre quando o marketing é aprisionado em alguma dessas armadilhas: erro de produto, erro de vendas ou erro de clientes. Comece o ano de 2015 entendendo bem esse contexto em sua empresa, sobretudo se no ano passado ocorreram muitas pressões sobre os preços. Daí, se necessário, acione algum desses gatilhos: mude as ofertas, recrie estratégias de vendas ou renove sua carteira de clientes.
7. A PERGUNTA QUE NÃO QUER CALAR: QUEREMOS E PRECISAMOS MESMO INOVAR?
Esta é uma boa questão para o início do ano. Sabemos que a inovação há tempos virou a “bola da vez” na sinuca corporativa. Muito se fala sobre o tema nas convenções anuais das empresas, em congressos e fóruns gerenciais. Mas pouso se faz na prática cotidiana. Percebemos que algumas empresas – não são poucas! – se veem na “obrigação” de colocar o tema inovação na pauta corporativa e acabam criando comitês ou grupos de trabalho discursivos e distantes dos processos comerciais e operacionais. Enquanto isso, a empresa segue seu caminho, e nada de novo acontece em seu portfólio de produtos e tão pouco em seu modelo de negócios.
Uma coisa é pensar e discutir inovação; outra, bem diferente, é investir em inovação. Para tomar a decisão de investir, comece investigando o futuro do seu negócio, na dimensão da oferta (produtos e serviços), na dimensão da indústria (cadeia de valor do setor) e, por fim, na dimensão do cliente (compradores do mercado). Com base em rastreamento de sinais de mudanças no mercado, nas três dimensões citadas, ou por meio de planejamento de cenários, sua empresa terá então mapeado o futuro de forma organizada.
A decisão de investir em inovação deve ser tomada caso o mapeamento indique a ocorrência de mudanças de impacto no seu negócio. Lembre-se disso: só tem sentido pensar no futuro se for para orientar processos de inovação que tornem seu negócio longevo e mais lucrativo. Visão de futuro e pensamento inovador sem fluxo de caixa é apenas discurso. Pense nisso e discuta agora com a liderança de sua empresa.
8. INOVAÇÃO SEM CULTURA É COMO UM LANCE DE DADOS
Sua empresa tem cultura de inovação? Que tal começar o ano com essa pergunta? Saiba disso: inovação começa com cultura de inovação. Aprendemos isso em nossas pesquisas no campo da proatividade de mercado, participando de muitas discussões acadêmicas e vivenciando vários trabalhos em diferentes organizações. Se a empresa não desenvolver um mindset de inovação não há orçamento generoso que faça o novo acontecer. Tudo começa por aí.
Depois, é conhecimento técnico, aplicação de metodologias e muita transpiração! Em nosso último livro afirmamos que a inovação não é algo randômico como um lance de dados. Portanto, não deve funcionar como nos jogos de azar, onde as probabilidades de sorte são rarefeitas. Inovação é método aplicado. Trata-se de algo previsível que resulta de um processo (ainda que a criatividade ou a intuição inventiva façam a diferença em muitos momentos). Se fosse fácil inovar, a própria inovação perderia vigor, seria algo comum. Mas não pense com isso que a inovação é um tento para poucas e abastadas empresas. Absolutamente, não. É para aquelas mais determinadas e melhor preparadas. E então, o que pensa (cultura) e o que tem feito (práticas) a sua empresa no campo da inovação?
9. SIM, É POSSÍVEL INOVAR ALÉM DO PRODUTO
Um dos entraves da inovação é o que chamamos de “síndrome da inovação focada em produto”. Sim, isso existe e é uma pedra no sapato dos inovadores em muitas empresas. O pensamento comum diz assim: “se sua empresa fabrica câmera fotográfica (veja o que fez a GoPro) é mais fácil inovar no produto; mas se o negócio for produção de aço, impossível inovar”.
Não há dúvidas: inovar na dimensão do produto (oferta padrão) é mais fácil para certas empresas. Mas não devemos esquecer que é possível fazer o novo em outras dimensões. Por exemplo, a empresa pode buscar inovações em processos (explorar novas formas de execução é também medida inovadora), em seu modelo de negócios (a Nespresso é uma inovação que vai muito além da máquina) ou nos processos de abordagem ao mercado (veja o que fez a Danone ao educar o mercado para o consumo regular de Activia, alterando hábitos dos consumidores).
No atual cenário econômico (visão de momento) é muito oportuno pensar em inovações de processos (fabris e/ou administrativos) que resultem em economias diretas (menores gastos) ou em maior produtividade (fazer mais e melhor com o mesmo ou menor custo). O orçamento do ano vai agradecer, com certeza! Olhando mais à frente (visão de futuro), convém vislumbrar as outras dimensões da inovação, para que a empresa não perca o compasso da competição. Pense nessa perspectiva em 2015, mas não deixe 2020 fora da mira.
10. ESTAMOS DE FATO MESCLANDO CABEÇAS EM NOSSA GESTÃO DE PESSOAS?
Preste atenção nessas manchetes de matérias publicadas no Jornal Valor Econômico, entre setembro e dezembro de 2014:
Pelo visto, o famigerado “conflito de gerações” rompeu as fronteiras das famílias e chegou às empresas. E então, sua empresa está preparada para lidar com o que chamamos de “mistura das cabeças”? Que experiências positivas foram vividas e o que foi aprendido com os erros? Que novas “misturas” serão estimuladas em 2015 e nos próximos anos? Reflita sobre isso e debata em sua empresa: sem diversidade, a convergência será “morna” (nem lá, nem cá) na gestão de pessoas. E essa perspectiva não desloca ar na cultura empresarial, não abre novos rumos!
Reiteramos: um mega desafio está posto para a gestão de recursos humanos. Lidando com proatividade de mercado e inovação nos últimos anos, não temos dúvida de que essa “mistura” é altamente desejável. Não é de hoje que várias empresas investem, de forma estratégica, em programas de trainees, muitos deles bastante exitosos. Mas o fato é que muitas práticas e conceitos devem ser repensados na gestão desses programas. Já vimos empresas perderem jovens talentos por incapacidade de inseri-los de corpo e alma nos propósitos do negócio. Faltou diálogo, conciliação de interesses e sinergia. Enfim, faltou “namoro”.
O tal “conflito de gerações” tende a aumentar, no âmbito das empresas, na medida em que o mundo vai mudando: novos padrões de estrutura familiar, novas tecnologias afastando & unindo as pessoas (vide a onipresença do What’s up), novas organizações sociais em rede, experiências inusitadas de consumo, cenas outrora inimagináveis nas novelas, o humor desafiando como nunca o poder e os preconceitos. Tudo é novo e muito intenso!
Sua empresa está preparada para gerenciar pessoas nesse novíssimo mundo? Uma boa questão para ser discutida já com as lideranças (sugerimos convidar alguns jovens para essa discussão). Depois nos conte o resultado.
11. LIDERANÇA PROATIVA VALE OURO: GARIMPE E LAPIDE BEM OS LÍDERES QUE FAZEM A DIFERENÇA
Não cansamos de repetir esse mantra (que nossas pesquisas confirmam): empresas proativas são feitas DE e POR pessoas proativas. Embalados por essa convicção, convidamos voce para começar o ano refletindo sobre as capacidades voltadas para a proatividade nas lideranças da sua empresa. Ressaltamos duas delas: capacidade de liderar proativamente & capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas.
A proatividade pessoal pode e dever ser forjada de cima para baixo. Líderes proativos possuem quatro “marcas registradas”: eles 1) inspiram; 2) reconhecem; 3) estimulam e 4) “espelham” comportamentos proativos. Isto posto, faça um simples exercício de reflexão. Considere toda a diretoria e as gerências de primeira linha de sua empresa e dê, para cada líder, uma nota de 1 a 5, em cada uma das quatro características acima.
Escores entre 8 e 12 vão merecer atenção, pois indicam que o executivo ainda não está pronto para a liderança proativa. Escores entre 12 e 16 pontos indicam que o DNA da liderança proativa está se consolidando. Por fim, líderes com escore acima de 16 pontos são verdadeiros agentes geradores de comportamentos proativos, capazes de incitar seus liderados a tomarem ações antecipatórias na solução de problemas. Equipes lideradas por “executivos 16+” não perdem tempo apagando incêndios e tendem a ser mais produtivas e criativas.
12. ENTENDER DE GENTE SEM ENTENDER DO NEGÓCIO NÃO LEVA A LUGAR NENHUM
Finalmente, recomendamos começar o ano com uma avaliação crítica das competências gerais da área gestora de recursos humanos em sua empresa. Cuidar do desenvolvimento das pessoas é tarefa desafiadora em qualquer organização. Em se tratando de gestão de gente, as equações são bem mais complexas e não há algoritmos que garantam a solução certeira. Pessoas são imprecisas em sua essência.
Comece sua avaliação por essa questão: a gestão de pessoas em nossa empresa está efetivamente engajada e comprometida em alavancar a estratégia do negócio? Ou é apenas uma dimensão burocrática em nosso BSC (balanced scorecard)? De forma mais simples, indague-se: nossa área de RH entende do negócio da empresa? Pode parecer uma pergunta um tanto ingênua, mas não é. O primeiro passo para a empresa perder o rumo na gestão de RH é apartá-la do negócio, na crença falaciosa de que “basta entender de gente para dar certo”.
Esperamos que essas doze recomendações estratégicas inspirem sua empresa para começar bem o ano de 2015, enfrentando as suas turbulências, mas trabalhando proativamente para conquistar o cobiçado passaporte para o futuro.
Cenário econômico 2015: Indicadores e projeções
O ano que inicia será de imensos desafios para as empresas e para a sociedade. Mal entramos em 2015 e já começamos a sentir os primeiros efeitos do ajuste macroeconômico que será posto em curso. Sobre a nova equipe da Fazenda recairá a tarefa hercúlea de tirar a economia brasileira do buraco. A matriz econômica aplicada pela equipe anterior deu provas inequívocas de que não funcionou; é hora de recuperar o tempo perdido.
O que mais o país precisa neste momento é, na verdade, de um verdadeiro “choque de credibilidade” na economia. Nunca a confiança do empresariado esteve tão em baixa e, sabemos, ela é um ingrediente indispensável para o crescimento econômico de qualquer país. Sem confiança cessam os investimentos, caem os empregos e o consumo. O sucesso do embate a ser enfrentado pelo ministro Levy, no entanto, estará na estreita dependência de uma postura fiscal responsável e transparente. Tudo o que faltou em 2014.
Neste post examinamos cinco indicadores críticos que estarão justamente na pauta da nova equipe econômica. Eles serão o placar de bordo, o termômetro da realidade econômico-financeira do país ao longo de 2015. São indicadores fundamentais para análise do desempenho econômico. Não podem, de forma alguma, estar de fora do painel de bordo do planejamento estratégico de sua empresa.
Em 2015 o desafio maior será o de arrumar a casa sem gerar recessão. Uma tarefa digna de equilibrista e que demandará o esforço e o sacrifício de governo, empresas e sociedade. Este será um ano de transição. De ajustes. Um ano de restrições monetárias, aumento de impostos e de tarifas, inflação e juros altos. Mas, se tudo der certo voltaremos a crescer em 2016 e mais fortemente a partir de 2017.
Para as empresas, mais do que nunca será hora de colocar em prática estratégias austeras de controle nos custos e de alocação de recursos Tão importante quanto faturar será gastar com inteligência e parcimônia. Além disso, e sempre lembrando a importância da proatividade, sairá na frente quem souber enxergar para além dos desafios, antecipando as oportunidades que esses tempos incertos sempre levantam no horizonte.
Enfim, 2015 pede assertividade nas ações de curto prazo: senso de urgência nunca fez mal a empresa alguma. Mas a visão de longo prazo deve guiar o pensamento estratégico na construção do futuro.
A Empresa Aderente ao Risco (The Risk-Taking Organization)
Aswath Damodaran, professor da New York University, é uma das maiores autoridades mundiais em gestão do risco. Um de seus ensinamentos diz respeito justamente à construção de uma empresa afeita à tomada de risco (risk-taking organization). Ele enumera quatro condições fundamentais para uma empresa ganhar vantagem na tomada de decisão pautada pela incerteza.
São preceitos capitais para as organizações que buscam ser mais proativas em relação ao mercado. Isso porque, saber lidar com o risco – e com seu irmão gêmeo, o erro – é uma das capacidades fundamentais da Gestão da Incerteza, pilar básico da Gestão Proativa.
Administração do risco, no entanto, não se faz com discurso: é preciso que a empresa prepare o terreno para que seus tomadores de decisão saibam enfrentar a incerteza e, mais importante, trazendo lucros para a companhia. Por esse motivo, vale nos determos nas dicas de Damodaran.
Empresas que sabem lidar com o risco de forma positiva não o fazem por acaso. Elas, antes de tudo, buscam alinhar os interesses dos tomadores de decisão (isto é, dos gerentes) com os proprietários do negócio (sócios, investidores, acionistas).
Em outras palavras: quem está na linha de frente diária, tomando decisões arriscadas e duvidosas, deve ter em mente o sucesso da empresa, e não seus próprios interesses. E isso só é alcançado se os gerentes souberem que irão ganhar pelos riscos assumidos que se revelarem acertados. Nenhum executivo assumirá riscos se não ganhar nada com essa ação e, pior, se perder caso ela se mostre equivocada. Há que se ter, aqui, um jogo de ganha-ganha.
Agora, quando o alinhamento descrito não estiver sedimentado a organização terá prejuízo duplo, pois:
Neste ponto, a pergunta que não quer calar: como esse (difícil) alinhamento pode ser conseguido? Resposta: por meio de uma eficiente governança corporativa.
Uma governança corporativa coerente em relação ao risco assegura uma balanceada distribuição entre as perdas e ganhos (para os gerentes) no que tange aos riscos tomados. Esse equilíbrio significa um ponto ótimo entre os gerentes terem excessiva ou nenhuma participação nos resultados da empresa.
Estudo realizado em 2005 em 38 países com 5.452 empresas dá evidências fortes do que estamos comentando. Naquelas em que os tomadores de risco (gerentes) não tinham participação (ações, distribuição de resultados) nos investimentos da empresa, a tomada de risco se mostrou tímida e os gerentes se mantiveram em postura bastante conservadora. Por outro lado, naquelas em que os gerentes detinham grandes parcelas de investimento na empresa, a tomada de risco também se mostrou acanhada, pelo receio daqueles em colocar em risco a quase totalidade de seus investimentos.
A descoberta importante, no entanto, foi observar que bons níveis de tomada de risco positivo (riscos que são oportunidades de negócio) apareceram quando os gerentes detinham investimentos significativos nas empresas, mas representando somente uma parte de um portfolio diversificado.
Vale aqui, uma releitura do velho ditado: gerentes tomam menos risco quando têm os ovos do investimento todos em uma mesma cesta. Ou não possuem ovo algum.
Empresas boas tomadoras de risco sabem escolher as pessoas certas para lidar com a incerteza. Como já dissemos aqui, alguns indivíduos lidam melhor com o risco do que outros. Eles são menos avessos à ambiguidade e conseguem lidar melhor com a possibilidade sempre iminente do fracasso atrelada às decisões.
Certo, pode parecer óbvio que empresas boas tomadoras de risco são feitas por pessoas não adversas à incerteza. A pergunta, no entanto, é: como identificar e reter o tipo de pessoa certa para lidar com o risco?
Para tanto, é mandatório reconhecer que:
Fica claro, então, que o papel da gestão de pessoas na construção de uma organização aderente ao risco é fundamental.
Empresas eficientes em gerenciar a incerteza premiam a boa tomada de risco. Esse mecanismo calibrado de premiação, no entanto, não é fácil de ser implementado.
Políticas de bônus atrelados à lucratividade e participação na forma de ações foram tentativas aplicadas por um bom tempo. A correlação de tais práticas com uma menor aversão ao risco, porém, se mostrou duvidosa. De forma geral, no entanto, sabe-se que gerentes que não recebem qualquer compensação pelo resultado da empresa (apenas remuneração fixa) serão tomadores de risco extremamente discretos, para não dizer nulos.
Em resumo: riscos só são assumidos quando os sujeitos dessa ação – os gerentes – souberem que ganharão em correr o risco enfrentado. Sem ganho individual, pouca ou nenhuma tomada de risco terá palco.
Por fim, o porte e a cultura organizacional aparecem tendo um papel marcante na disposição à tomada de risco. Embora essa constatação algumas vezes não seja inequívoca, empresas de grande porte tendem a serem mais conservadoras diante da incerteza, em que pese terem muito a perder.
Elas geralmente se mostram mais lentas em acompanhar as mudanças no mercado, pois investiram muito na manutenção do status quo vigente. É só lembrarmos o caso da Kodak e sua relutância em entrar no mercado da fotografia digital (por força do risco de canibalizar o mercado analógico, em que detinha a liderança) e essa argumentação se torna clara.
Já startups e empresas emergentes estão interessadas justamente em subverter a ordem de mercado imposta, são mais proativas e lidam melhor com o risco. Também e de certa forma, por terem pouco a perder.
A cultura também tem participação cogente nesse contexto. Empresas, como as pessoas, apresentam comportamentos muito diferentes em relação à incerteza. Em outras palavras: algumas organizações lidam melhor com o risco do que outras, por motivos culturais altamente subjetivos (visão do fundador, experiências passadas, tolerância ao fracasso). Esses motivos variam enormemente de empresa para empresa, o que torna a gestão do risco, em última análise, uma idiossincrasia.
Riscos são oportunidades. Entender essa verdade é o grande primeiro passo para uma empresa saber lidar com os riscos estratégicos do negócio. Uma boa gestão dos riscos não pressupõe evitá-los a toda prova, mas, sim, saber diferenciar entre os riscos positivos (aqueles que devem ser explorados), dos negativos (os que realmente devem ser evitados).
Trata-se de uma capacidade baseada em boa informação, rapidez na ação, experiência, recursos e flexibilidade. Cinco questões importantes e que abordaremos em nosso próximo post.