PIONEIROS QUE FICARAM PELO CAMINHO

Postado em 22/04/2013 | Autor: proatividade

Já falamos aqui sobre a clássica Vantagem do Pioneiro.  Quando tratamos desse assunto, sempre chamamos a atenção para um paradoxo histórico: nem sempre a empresa que desbrava um mercado se estabelece como a líder. Um número considerável de casos faz ver que, muitas vezes, quem chega em segundo ou terceiro acaba levando mais vantagem do que o pioneiro do setor.  As razões disso são alvo de acaloradas discussões no mundo da gestão. Em nosso entendimento um fator – não obviamente o único – contribui para o que chamaríamos de Insucesso do Pioneiro: a falta de proatividade para atuar sobre o mercado desbravado.

As evidências mostram que lançar um novo produto ou um novo modelo de negócio, de forma pioneira, não necessariamente garante à empresa o mando do mercado. Mas por que, enfim, isso acontece? As respostas são múltiplas. Um seguidor, por exemplo, pode aproveitar-se dos erros e deficiências de mercado do pioneiro, lançando uma oferta mais aderente às demandas dos consumidores. Será reativo nesse caso. Mas se ele, além disso, modificar proativamente os hábitos do setor, indo além do mero pioneirismo, com certeza terá mais vantagem do que os que chegaram primeiro na praia.

Veja o caso da Apple: o hoje onipresente iPod não foi o primeiro MP3 do mercado, já existiam inúmeros antes dele. Mas a Apple teve a inteligência proativa de enxergar que não bastava apenas ofertar o aparelho. O problema residia em copiar e transferir as músicas. Surge então o iTunes, serviços que modificou preferências e colocou a Apple muito além dos concorrentes. Outro exemplo clássico é a Orange, provedora de serviços de telefonia celular da Inglaterra. A Orange não foi a pioneira (a Vodafone dominava o mercado), mas literalmente deixou os pioneiros para trás. Investimentos pesados em rede e agressivas estratégias de preço foram vitais nesse sentido.

Ao longo do tempo fomos compilando alguns casos que nos parecem bastante representativos do Paradoxo do Pioneirismo. Buscamos sempre entender suas causas e consequências. O quadro abaixo ilustra alguns desses exemplos que costumamos debater em nossos encontros e workshops sobre proatividade de mercado. Veja quem foi pioneiro e quem, mesmo chegando depois, abocanhou o filé suculento da vantagem competitiva.

REATIVIDADE & PROATIVIDADE: DEFENDENDO E DIRIGINDO MERCADOS

Postado em 11/04/2013 | Autor: proatividade

No prefácio do nosso livro mostramos as principais motivações e crenças que nos guiaram em uma jornada de cinco anos de pesquisa no campo da proatividade de mercado.  E deixamos clara uma advertência: “… esse não é um livro para organizações que se contentam em apenas reagir ao mercado, como coelhos acuados que correm à toca ante a primeira ameaça. Nem para aquelas que buscam somente sobreviver às marés da mudança. É um livro para empresas ambiciosas e que acreditam ser possível construir o futuro no aqui e agora, forjando o seu próprio caminho”.

Desde então temos discutido essa perspectiva com empresários e executivos em aulas, palestras e workshops. Nossa advertência continua firme e nos permite reiterar: empresas proativas são capazes de antecipar mudanças e dirigir mercados. Mas ao mesmo tempo temos reforçado que nenhuma empresa é proativa “em tempo integral”. Por quê? A resposta é direta: simplesmente porque não é possível acionar o “piloto automático” da antecipação de mudanças para lidar com todas as situações de mercado.

A dinâmica da competição exige que a empresa tenha fôlego, disposição e habilidades para reagir e defender posições. Pense nessa situação: sua empresa é vitima de um ataque da concorrência e precisa defender seu market share e o nível de receita (a primeira linha do fluxo de caixa). Por exemplo, já imaginou o impacto financeiro com a perda de 10% na receita, mantendo-se a mesma margem percentual de lucro?¹ Outras vezes, a empresa necessita ajustar-se às novas regras do marco regulador do setor para continuar operando. Nesses casos, reagir é condição vital, seja no curto ou no longo prazo.

Fica claro, portanto que dirigir e defender mercados são opções recomendáveis. Entretanto nossas pesquisas apontam uma evidência: quando pensamos em crescimento rentável e sustentável, não é suficiente ter apenas habilidades de reação.  Costumamos dizer que o problema maior não é ser reativo, mas ter a defesa reativa como a única opção da empresa, transformando o pensar estratégico em mero exercício de adaptação. Além disso, sabemos que a dinâmica dos mercados não perdoa inércias ou estratégias débeis (aqui a debilidade significa falta de foco, escolhas míopes e execução inconsistente) que acabam cerceando o crescimento no médio e longo prazo.

A finalidade última de uma estratégia é promover o crescimento da empresa. Afinal, desse crescimento depende a própria perenidade do negócio. Nenhuma organização resiste por muito tempo sem alcançar crescimento sustentável no longo prazo. Embora essa importância, vemos muitas empresas contentarem-se em apenas defender seus mercados, abortando possibilidades de crescimento por força de uma postura demasiado reativa. O problema é que essa atitude reativa acaba tornando a empresa refém das demandas dos clientes e dos movimentos da concorrência.

Empresas que denominamos de proativas buscam antecipar a mudança e criar novos mercados, ao invés de tão somente defender posições. Elas fazem isso a partir de três caminhos: (1) no caminho da oferta buscam criar novos produtos e serviços, modificando com realce a proposta de valor padrão do setor; (2) no caminho da indústria a empresa procura modificar as dinâmicas do setor, atuando sobre a cadeia de fornecimento, distribuição e até mesmo sobre o marco regulador do mercado; (3) finalmente, na via dos clientes, tenta criar novas preferências e necessidades de consumo até então ocultas dos próprios clientes.

Resumindo, pensamos que as estratégias, ao final, podem ser divididas em dois grupos distintos e não excludentes entre si: estratégias reativas (de defesa) voltadas a reagir aos movimentos do ambiente e estratégias proativas (de crescimento) voltadas a provocar a mudança e dirigir o mercado. Estratégias de defesa são típicas das empresas que chamamos de ajustadas, ou seja, aquelas que são hábeis em reagir aos requerimentos explícitos dos clientes e à dinâmica da concorrência. Estratégias proativas são aderentes às empresas que classificamos como atentas (aquelas que captam sinais da mudança e agem de forma antecipada) ou ativadoras (criam a mudança por escolha própria e impõem novas regras à competição). Considere o contexto do seu mercado e reflita como sua empresa tem se comportado na busca do fino equilíbrio entre posturas reativas e de proatividade. 


¹Essa situação e outras são exploradas pelo Prof. da Kellog School of Management, Tim Calkins, em seu oportuno livro intitulado “Defending  Your Branding: How Smart Companies Use Defensive Strategy to Deal with Competitive Attacks” (Editora Palgrave Macmillam, 2012). A obra é integralmente dedicada à formulação de estratégias defensivas, perspectiva até então pouco contemplada nos livros e manuais de Marketing e de Estratégia.

“NEW MEGA TRENDS”: SUA EMPRESA ESTÁ PREPARADA PARA O FUTURO?

Postado em 03/04/2013 | Autor: Proatividade Mercado

A essência do pensamento proativo é a antecipação do futuro. Empresas proativas praticam o que chamamos de futuro-hoje, ou seja, agem no presente para antecipar as mudanças no mercado. Nossas pesquisas comprovam que, em geral, as empresas adotam uma postura reativa diante do futuro: aguardam pelas mudanças e vão se adaptando a elas. Como gostamos de dizer, são empresas reféns do presente e guiadas apenas por uma visão de curto prazo.

Não que o curto prazo seja dispensável – é bom que se diga – nos manuais de gestão. Ao contrário, nenhuma empresa pode prescindir dele. Mas o problema é quando a pressão do curto prazo não é bem gerenciada e a empresa vai aos poucos perdendo a visão de futuro, uma danosa miopia em tempos de transformações tão velozes e profundas em todos os mercados.

Em nossos debates sobre proatividade de mercado costumamos “provocar” executivos e empresários com a seguinte questão: como sua empresa enxerga o mercado daqui a 10 ou 15 anos?  Ou então: que imagens do futuro sua empresa desenha para a próxima década nas dimensões da Oferta (produtos e serviços), da Indústria (cadeia de valores do setor) e do Cliente (preferências e necessidades de consumo)? Em geral as respostas carecem de acuidade, e o futuro continua sendo uma incógnita para muitas empresas.

Para inspirar gestores e estrategistas a descortinarem de forma proativa o futuro de suas empresas que tal falarmos de grandes tendências que transformarão mercados e clientes a partir de 2020? A expressão New Mega Trends¹ dá título ao livro do consultor Sarwant Singh, associado à Frost & Sullivan, empresa global de consultoria com foco em gestão de crescimento. Para o autor, mega trends são forças macroeconômicas globais que impactarão negócios, a economia, a sociedade, culturas e vidas pessoais.

Convidamos o leitor para conhecer no quadro abaixo algumas das novas mega tendências focadas no livro.

 

¹ New Mega Trends: Implications For Our Future Lives, editado pela Palgrave Macmillan, 2012
² Por opção nossa, a denominação de cada tendência está mantida no original em inglês.
³ “European Home Automation Markets”, Frost & Sullivan, 2000.

Procure analisar os impactos de cada uma dessas mega tendências nos negócios de sua empresa. Este é um exercício necessário para que se comece a praticar hoje o que chamamos de senso de futuro. A partir daí, sua empresa pode se preparar melhor para construir estratégias proativas de mercado.

 

PROATIVIDADE EM MERCADOS DIFÍCEIS

Postado em 27/03/2013 | Autor: Proatividade Mercado

Existem mercados mais difíceis do que outros? Mercados onde é mais trabalhoso lidar com os clientes e com a concorrência? Onde a guerra de preços e a competitividade acabaram tornando a vida das empresas bastante complicada?

A já estabelecida Teoria da Estratégia Competitiva nos responde “sim” a essas questões. De fato, há setores que, por suas características, vão ao longo do tempo corroendo as perspectivas de lucratividade de todos os players ali presentes. É só vermos o que acontece hoje, por exemplo, com os mercados de aviação comercial ou com o grande varejo linha branca. São mercados, diz-se, que se tornaram “pouco atrativos.”

Frequentemente nos perguntam se a Proatividade de Mercado tem algo a ensinar para as empresas que atuam em setores com alta rivalidade, alto poder dos compradores e fornecedores e baixa fidelidade à marca. Respondemos “sim”, sem dúvida. Uma abordagem mais proativa de negócios pode, se não neutralizar totalmente os efeitos de forças competitivas contrárias, pelo menos tornar a empresa mais apta a lidar com elas. Assim, aí vão 5 dicas sobre o que pode ser feito nesse sentido. Veja se elas são úteis para a sua empresa antecipar mercados e sair na frente, mesmo que o seu ambiente de negócios seja hostil e com alta dose de agressividade competitiva.

1. NÃO CAIA NA GUERRA DE PREÇOS

Em mercados altamente competitivos a guerra de preços é a tônica, e isso não é prerrogativa de setores com muitas empresas. A realidade da aviação comercial no Brasil (e no mundo) espelha isso muito bem. Se a sua empresa enfrenta realidade parecida, busque na oferta, na indústria ou na dimensão dos clientes, algum diferencial que possa alçar o seu negócio para longe da mera briga por preço. Aliás, competir em preço é o Calcanhar de Aquiles de toda estratégia. Antecipe a mudança e fuja da carnificina monetária.

2.  OLHE TAMBÉM PARA TRÁS NA CADEIA DE VALOR

Fornecedores são, na maioria das vezes, negligenciados no âmbito da estratégia e do marketing. Parece até que a oportunidade de ganhar dinheiro existe somente na dimensão dos clientes. Ledo engano. Empresas que desenvolveram parcerias proativas junto aos fornecedores (como no desenvolvimento de originais e exclusivas matérias-primas) mostram que a via do fornecimento pode esconder possibilidades fantásticas de mudar o mercado em seu favor.

3.  NÃO SE “RENDA” AOS CONSUMIDORES

Que os consumidores e clientes crescem em seu poder de barganha em alguns mercados não é nenhuma novidade. O setor de eletrodomésticos conhece isso muito bem. Nesse caso, a construção de ofertas proativas pela via da geração ou da modificação pode ser uma saída. Ainda, a construção de novos hábitos de consumo pode tornar a empresa menos suscetível ao poder dos compradores, pelo simples fato de ela passar a ditar regras de consumo e tornar-se especial aos olhos do mercado. Muitos produtos substitutos surgiram, é bom que se lembre, justamente dessa postura proativa e inovadora perante a oferta.

4.  OLHE O CANAL COM OUTROS OLHOS

Setores como o moveleiro de móveis planejados estão aprendendo a duras penas a importância do canal. Lojistas e revendedores não escondem seu descontentamento com as fábricas e vêm a público colocar as mazelas desse relacionamento. Nada mais na contramão da estratégia. Atualmente e mais do que nunca, a distribuição tornou-se o “caminho da roça” para a ação estratégica de ponta. Mais e mais empresas estão descobrindo no canal a saída para vender mais e melhor. Arriscamos dizer que o futuro dos novos modelos de negócio está, em grande parte, nas estratégias de canal.

5.  NÃO REDUZA A ESTRATÉGIA À ANÁLISE COMPETITIVA

Um dos efeitos colaterais da visão estratégica baseada no mercado é a reatividade aí presente. Faça análise competitiva, sem problemas, mas faça também o saudável exercício de pensar além do mercado dado. Se a Análise da Indústria é uma útil fotografia do momento presente, a Proatividade de Mercado é um filme ao vivo e a cores dos momentos futuros ainda ocultos. Pensar estrategicamente e proativamente é ir além do que o mercado diz e mostra.

DEZ REGRAS DE OURO DA PROATIVIDADE DE MERCADO

Postado em 06/03/2013 | Autor: Proatividade Mercado

Já comentamos aqui sobre diversos aspectos da proatividade de mercado. Tratamos das capacidades da gestão proativa, da construção de estratégias antecipatórias, relatamos casos e exemplos de proatividade, elencamos aspectos importantes no contexto de nossa abordagem. Alguns leitores nos sugeriram uma lista ao estilo de dicas para a proatividade de mercado. Um rol que sintetizasse a essência dessa estratégia.

Vão aí, então, 10 ideias básicas, regras que resumem em grande parte o que a proatividade constitui e também o que ela não é. Assimilar essas regras ou dicas ajuda em muito o desenvolvimento da proatividade de mercado. Afinal, para aplicar uma estratégia com sucesso é necessário – sempre e antes de tudo – saber exatamente o que ela significa e como funciona.

1. EMPRESAS NÃO SÃO REATIVAS POR ACASO:

A reatividade excessiva é sempre fruto de pelo menos uma dessas três fontes: marketing, estratégia e inovação. Sua empresa está sendo reativa em relação a algumas delas? Por que motivo?

2. RESPONDER DE FORMA RÁPIDA NÃO SIGNIFICA SER PROATIVO:

Embora a rapidez em responder à mudança seja uma capacidade essencial, por si só não basta para fazer uma empresa antecipar o mercado. Uma resposta, por mais rápida que seja, será sempre uma resposta.

3. O CONTRÁRIO DA PROATIVIDADE NÃO É A REATIVIDADE.

O contrário da proatividade é a inação em relação ao mercado, ou seja, a total incapacidade até mesmo de reagir. É a situação das empresas aflitas sobre as quais já comentamos. Pegas sempre de surpresa, elas atolam no pântano da inércia e de lá não conseguem mais sair.

4. A PROATIVIDADE DE MERCADO OCORRE NA OFERTA, INDÚSTRIA OU CLIENTE.

Toda estratégia tem palco em pelo menos uma dessas três dimensões. Faça o teste: elenque as principais estratégias de sua empresa no último ano e veja se alguma delas não se encaixa em uma das três dimensões estratégicas que descrevemos. Agir proativamente, portanto, começa sempre por uma dimensão em especial.

5. DUAS AÇÕES SINTETIZAM A AÇÃO PROATIVA: GERAR E MODIFICAR.

Em outras palavras, a empresa pode antecipar a mudança gerando o que não existe (um novo produto ou uma nova forma de distribuição, por exemplo) ou modificando o que já existe (agregando valor a uma oferta ou transformando a dinâmica competitiva de um setor). Simples assim.

6. NENHUMA EMPRESA É PROATIVA POR DECRETO OU ACASO:

Há que se desenvolver a chamada Gestão Proativa, ou seja, as 8 capacidades que alicerçam a Proatividade de Mercado. E nenhuma capacidade é mais importante do que outra. Todas elas formam um todo sinérgico em que a gestão das capacidades é maior do que a aplicação individual de cada uma delas.

7. PIONEIRISMO DE MERCADO NEM SEMPRE É PROATIVIVIDADE.

Repare: Foi a Amazon.com quem tornou realidade a venda de livros online em meados dos anos noventa: essa idéia, porém, já havia sido posta em prática dois anos antes por livrarias precursoras como a Charles Stack e a Computer Literacy Bookstore. Foram pioneiros como Yahoo e Alta Vista que iniciaram a ocupação do mercado de buscadores online, mas foi Google quem chegou depois para fincar a bandeira definitiva nesse novo terreno. Pegou a diferença? Chegar antes nem sempre é garantia de sucesso.

8. PROATIVIDADE E REATIVIDADE NÃO SÃO ESTRATÉGIAS EXCLUDENTES.

A proatividade de mercado não extingue a necessidade da empresa de estar atenta às necessidades dos clientes ou aos movimentos da concorrência e atores da indústria. Ser proativo não significa abandonar a reatividade, mas sim, dosar no remédio da adaptação. O equilíbrio entre estratégias proativas e reativas é benéfico e mandatório. Lembre-se: nenhuma empresa consegue ser proativa 100% do tempo. Isso nem é recomendável.

9. VISÃO ANTECIPADA NÃO TEM NADA A VER COM PREVISÃO.

Antecipar o futuro diz respeito à aplicação de um método estruturado, voltado à captação de sintomas da mudança e à construção de cenários a seu respeito. Inadvertidamente, muitas vezes esse método é substituído pelas opiniões e “palpites” dos próprios gestores sobre o futuro, que passam como que a adivinhar o que está pela frente.  Proatividade de mercado não é mágica da bola de cristal. É análise acurada sobre o futuro e suas possibilidades.

10. A PROATIVIDADE DE MERCADO NÃO É REMÉDIO PARA TODOS OS MALES.

Nenhuma estratégia o é. A proatividade é, sim, uma nova alternativa estratégica no congestionado mundo corporativo, onde as velhas fórmulas de sucesso não encontram mais vaga no estacionamento do resultado superior. Unida a outras estratégias, é mais uma possibilidade no vasto campo da gestão e suas diferentes concepções.

 

INOVAÇÃO, RISCOS E ERROS: O QUE AS EMPRESAS PROATIVAS DEVEM APRENDER COM O CARNAVAL

Postado em 20/02/2013 | Autor: Proatividade Mercado

Mais um carnaval passou. Como em anos anteriores, não passou em “brancas nuvens” na Sapucaí, o palco do mais tradicional desfile de escolas de samba do país.  Vimos lances inovadores, ousadia, muita criatividade, uma fantástica fusão de cores, sons e alegorias. Mas também vimos uma reprise de erros ou problemas de percurso (que poderíamos chamar de “pedras no caminho”, com a licença do poeta Drummond). De repente, um carro alegórico emperra ao longo do desfile e o caos se instala diante do cronômetro que avança! Em lance inesperado, cai ao chão um adereço de um passista da Comissão de Frente, depois de exaustivos meses de ensaios. Que riscos valem a pena assumir em inovações radicais, por exemplo, na cadência da Bateria? Quantos décimos uma falha pode representar na pontuação dos Jurados? Por tudo isso, se diz que “existem dois carnavais para qualquer escola de samba: um que é planejado nos barracões e outro, executado na avenida”.

Quando o assunto é gestão de inovação e capacidade de lidar com riscos e com erros, o que o mundo corporativo deve aprender com a indústria do carnaval?  Um desfile de carnaval não é um lance de dados. Requer competências que vão do barracão da escola à Praça da Apoteose na Sapucaí, quando o desfile se encerra em dispersão. Da mesma forma, as estratégias proativas de mercado devem ser bem planejadas e executadas corretamente. Mercados hiperconcorridos não perdoam improvisações. Sabemos que inovar de forma disruptiva, assumir riscos e aprender com os erros são habilidades essenciais de uma empresa proativa. Em outras palavras, para antecipar mudanças e quebrar paradigmas de mercado a empresa deve estar disposta a correr riscos e precisa aprender com os erros de percurso.

A seguir, três lições que o carnaval ensina às empresas que ambicionam construir estratégias proativas de mercado.

COMBINAR INOVAÇÕES INCREMENTAIS E RADICAIS É UMA RECEITA PODEROSA

Já reparou a criatividade da Comissão de Frente que abre o desfile de cada escola? O que se vê, em geral, é muita ousadia combinada com inventividade, resultando em inovações radicais que surpreendem e encantam o público a cada ano. Não raro, as escolas investem muito tempo, dinheiro e recursos técnicos – quase sempre recorrem a competências externas de coreógrafos e de outros profissionais das artes – para alcançar aqui a inovação radical ou com proatividade. Em outras palavras, investir na Comissão de Frente faz parte de um projeto estratégico que vai muito além do incrementalismo ou de pequenas melhorias em relação ao ano anterior. Por outro lado, existem setores mais tradicionais da escola, como a Ala das Baianas, onde a inovação incremental se encaixa como uma luva e é capaz de criar empatia com o público.

No mundo dos negócios não é diferente. Na dimensão Oferta a empresa proativa deve ser capaz de conciliar movimentos radicais de inovação em produtos e serviços – quando são criadas novas categorias no mercado – com melhorias incrementais que visam à defesa de market share. O domínio da Apple no mercado de tablets advém dessa combinação de movimentos. Em 2010 a empresa inovou proativamente com o lançamento do iPad e criou essa categoria no mercado. Desde então vem mantendo inconteste liderança por meio de inovações incrementais (algumas mais impactantes que outras) e caminha agora para a 5ª geração do tablet. O lançamento do iPad Mini, por exemplo, foi um claro movimento de defesa de market share, ou seja, uma resposta aos movimentos da concorrência na oferta de equipamentos com tela menor.

ASSUMIR RISCOS COM HABILIDADE PODE TRAZER ALTAS RECOMPENSAS

Carnaval é tradição. Fundada em 1929, a Estação Primeira de Mangueira é uma das escolas que mais cultua essa tradição. Apesar disso, a Mangueira tem demonstrado competência para assumir riscos quando se trata de inovar radicalmente na Bateria, o coração vibrante da escola (por isso mesmo, uma área de alto risco). Em 2012 a Mangueira encantou o público e os jurados com a já famosa “paradona” da Bateria. Durante mais de dois minutos a bateria parou por completo, enquanto o samba da escola era cantado por todos os integrantes e pelo público nas arquibancadas. Ivo Mereilles, Presidente da Mangueira, assim comentou sobre o bem sucedido e aclamado feito: “A gente correu esse risco, mas com o pé no chão, sabendo que tinha muita possibilidade de dar certo e mexer com toda a arquibancada…”. i

Neste ano, a Mangueira arriscou novamente e apresentou algo inusitado na história do Carnaval: a escola entrou na avenida com duas baterias (foram quinhentos ritmistas divididos em dois grupos, um no início da escola e outro mais perto do final, e que se alternavam em perfeita sincronia). Deu certo mais uma vez. A novidade arrebatou o público e passou pelo crivo dos jurados. Desta feita, Mestre Ailton, o comandante da famosa Bateria batizada de Surdo 1, declarou: “Esse resultado nos deu a certeza de que estávamos em uma linha correta de pensamento e que a nossa estratégia de ensaios foi lógica. Caminhamos muito para chegar nesse momento e é incrível ver que tudo deu certo“. ii

As declarações acima demonstram que a tomada de riscos demanda uma atitude essencial: devemos aprender sobre o risco. No mundo dos negócios isso significa que a empresa deve obter e analisar informações sobre o risco, reduzindo a incerteza inerente a ele. Aprender antecipadamente sobre o risco requer tempo e recursos. Só assim é possível gerar familiaridade a respeito do risco e não cair na armadilha do senso comum que o entende como algo imprevisível. Além disso, esse aprendizado ajuda a empresa a melhor selecionar os riscos estratégicos que compensam ser assumidos, evitando-se aqueles que podem causar sérios danos ou prejuízos.

Em nosso livro “Empresas Proativas” citamos o exemplo da Toyota no desenvolvimento do seu híbrido Prius, uma inovação muito lucrativa na indústria. Agindo com antecedência de uma década em relação aos concorrentes, a Toyota foi capaz de gerar um valioso aprendizado que reduziu as suas incertezas sobre os riscos tecnológicos envolvidos nessa nova geração de motores. Em resumo: assumir riscos não significa atirar no escuro. É preciso se preparar devidamente. A partir daí, as empresas proativas vislumbram muito mais o que podem deixar de ganhar por não  assumirem o risco. As empresas reativas, por sua vez, tendem a pesar mais as perdas diante do risco e se tornam reféns da incerteza. Oportunidades estratégicas de mercado podem ser perdidas com esse tipo de comportamento.

ERROS REPRISADOS SIGNIFICAM APRENDIZADO ZERO

Quando se trata de soltar a criatividade no barracão é preciso que a escola pratique o que chamamos de “liberdade para errar”. Só assim é possível chegar às inovações disruptivas que rompem padrões, como tantas que presenciamos a cada ano no show do Carnaval. Mas quando a escola entra na avenida – na “hora h”, como se diz – não deve haver “licença para errar”, ou seja, mitigar erros é ponto de honra na agenda de operações de qualquer escola. E isso só é possível com uma eficiente gestão de processos e com notória capacidade de aprender com os erros do passado. Nesse último quesito, entendemos que muitas escolas de samba ainda precisam evoluir. Não raro, infelizmente, vimos erros (alguns até banais) sendo reprisados na avenida: uma pequena roda que quebra; um problema hidráulico em uma engrenagem; falhas de manobra de grandes carros; excesso de altura das alegorias que acabam presas entre fios elétricos.

Se tantos erros se repetem há claro sinal de baixa capacidade de aprender com eles. Costumamos afirmar que as empresas proativas “levantam o tapete dos erros”. Elas são capazes de “tirar o raio X” de um erro, ou seja, conseguem aprofundar no entendimento das reais causas do problema ocorrido e tratam de incorporar esse aprendizado em processos de inovação, dentre outros. Sabemos que existem “erros certos” e “erros errados” (estes normalmente decorrem de problemas funcionais ou operacionais e devem ser evitados). Os erros certos são aqueles com os quais a empresa aprende, tornando-se capaz de superar a dicotomia sucesso-fracasso. Afinal, esses dois estados não são extremos opostos e dissociados.

Conhecemos muitos casos de empresas que falharam no posicionamento de produtos no mercado e que acabaram revertendo com maestria o insucesso, extraindo benefícios do erro de marketing. Foi o que fez a empresa Jacuzzi na década de 50 ao introduzir no mercado a banheira de hidromassagem. O erro foi justamente esse: a empresa posicionou a inovação como um produto terapêutico destinado a consumidores com problemas de artrite, um mercado sem grande potencial. Esse erro fez a empresa vislumbrar o verdadeiro potencial da inovação e acabou reposicionando com sucesso o produto para o mercado de luxo, transformando a Jacuzzi em um ícone.

Como dissemos, as escolas de samba dão mostras de que ainda precisam aprender com os erros do passado, por mais tecnologia, inventividade e ousadia que revelam em vários lances na avenida. Em outros termos, ainda estão cometendo muitos erros errados. O pensamento proativo deve direcionar a empresa para a prática dos erros certos. Reprisar falhas e gastar energia com erros errados pode deixar muitas empresas apartadas da evolução do mercado. Todos os dias muita coisa muda profundamente na dinâmica competitiva. Por isso, é recomendável cometer erros novos na busca da inovação e afastar de vez o fantasma dos erros do passado.


i Declaração extraída do site Bom Dia Brasil, edição do dia 22/02/12
ii Declaração extraída do site O Dia, edição de 15/02/13

 

TURBINANDO A PROATIVIDADE DA SUA EQUIPE: CINCO PRÁTICAS INDISPENSÁVEIS

Postado em 28/01/2013 | Autor: Proatividade Mercado

Já escrevemos aqui que a proatividade pessoal é um dos alicerces de uma empresa proativa. Afinal, como há muito ouvimos e repetimos: empresas proativas são feitas de e por pessoas proativas. E uma das perguntas que mais escutamos em nossas aulas, cursos, palestras e workshops, é justamente como tornar as pessoas mais proativas no ambiente de trabalho. Resolvemos neste post sintetizar muito do que viemos escrevendo sobre o comportamento proativo. O que segue são cinco práticas indispensáveis para fomentar a proatividade de seus colaboradores e equipe. Lembre-se: a proatividade das pessoas não depende somente delas próprias, mas também das ações e dinâmicas da própria empresa.

A PROATIVIDADE CHEGA À COZINHA: A SEGMENTAÇÃO PROATIVA DA NOVA GASTRONOMIA

Postado em 23/01/2013 | Autor: Proatividade Mercado

Comfort Food, Slow Food, Gastronomia Molecular, Comida Tecnoemocional.  Você já ouviu falar desses nomes? Pois é, eles representam tendências da nova gastronomia, que cada vez mais se destaca no cenário mundial. Analisando esses movimentos, vemos que eles representam a segmentação proativa da qual já falamos aqui. Trata-se da segmentação que vai além da clássica teoria tradicional do marketing.

De forma mais específica, essa segmentação busca não só identificar segmentos existentes, mas, sim, criar segmentos a partir de novos produtos e serviços. Veja que essas novas tendências gastronômicas estão fazendo justamente isso: elas vão além da simples segmentação geográfica com base na nacionalidade (comida francesa, italiana, japonesa), a qual sempre dominou o mercado. Também estão indo além da tradicional Nouvelle Cuisine, baseada na apresentação dos pratos, que dominou a gastronomia por meio século. Essas novas propostas instalaram uma nova realidade de mercado no mundo dos restaurantes, quebrando antigas regras e tabus do mundo da alta cozinha.

Hoje, quando saímos para jantar, podemos escolher o restaurante pelo tema da comida, e não só pela sua origem gastronômica. É uma proatividade de oferta que também está modificando os hábitos e preferências dos consumidores, ou seja, está agindo também na dimensão do cliente. Vamos conhecer um pouco mais dessas novas ofertas gastronômicas que estão literalmente criando mercados.

A Segmentação Proativa da Nova Gastronomia

Muito mudou na gastronomia mundial desde a cozinha clássica de Auguste Escoffier do início do século passado, passando pela Nouvelle Cuisine dos anos 60 e 70. Desde os anos 90 e principalmente neste novo século, novas tendências gastronômicas mostram que a proatividade, o fazer diferente, a inovação, é a nova tônica entre fogões e panelas.

O famoso jornalista gastronômico espanhol Pau Arenòs, dá o tom dessa nova revolução. Para ele, a nova gastronomia abraça a renovação, permitindo-se constantemente novos desafios. Chefs de vanguarda não se contentam em permanecerem imóveis, reativos ao que já existe. Eles não temem o erro, pois sabem que ele possibilita a abertura de novos caminhos e descobertas.

A nova gastronomia tem muito a ensinar sobre proatividade de mercado.

REVISITANDO A TERCEIRA ONDA: O QUE TOFFLER TEM A ENSINAR PARA AS EMPRESAS PROATIVAS?

Postado em 14/01/2013 | Autor: Proatividade Mercado

“Change is the process by which the future invades our lives”.

ALVIN TOFFLER

 

Alvin Toffler pode ser considerado um dos pais dos estudos sobre o futuro. Sua obra mais conhecida, o clássico “A Terceira Onda”, lançado em 1980, tornou-se um ícone no campo da chamada futurologia. Como se sabe, o livro divide a história da civilização humana em três grandes momentos: a fase agrícola, a industrial e a pós-industrial, essa última justamente a “terceira onda”, a qual teve início nos anos 50 com a introdução de inovações impactantes, principalmente o computador.

O poder de antecipação de Toffler foi espantoso. Com quase três décadas de antecedência ele previu de forma certeira realidades que vivenciamos hoje: a aceleração do ritmo de vida, o surgimento de novas células familiares, a nanotecnologia, o boom informacional, a disseminação dos computadores pessoais domésticos, o surgimento da TV por assinatura, a clonagem, a realidade virtual, o trabalho em casa e, ícone do marketing de produto, a customização em massa.

Embora o livro não deixe claro que métodos Toffler lançou mão para traçar suas previsões, pode-se inferir que tenham sido essencialmente qualitativos. Isso quer dizer que a principal matéria prima utilizada por Toffler está ao alcance de qualquer empresa: dados secundários oriundos de pesquisas já feitas e entrevistas em profundidade com experts das mais diversas áreas. Foram essas ferramentas que alimentaram o raciocínio de Toffler e que legou a Terceira Onda.

Muitos gerentes e CEOs sempre nos perguntam qual o tipo de pesquisa utilizado pelas empresas proativas. Respondemos que se trata de uma pesquisa alternativa, que vá além das surveys e levantamentos de respostas de múltipla escolha. Geralmente citamos técnicas como o design empático, a co-criação de valor, a análise metafórica e outros estudos observacionais, como a etnografia. Colocamos essas técnicas sob um guarda-chuva metodológico que denominamos de Pesquisa Proativa.

A metodologia qualitativa utilizada na Terceira Onda também pode ser abrigada sob esse guarda-chuva. Em outras palavras: análises qualitativas de dados existentes e de entrevistas com especialistas podem ser fontes valiosas de informações sobre Momentos-Zero em gestação.  A análise do livro de Toffler mostra que ele conseguiu visualizar com bastante acuracidade diversos aspectos da realidade presente, os quais, então, não passavam de fracos indícios. Justamente os sinais fracos que utilizamos em nossa abordagem da Proatividade de Mercado, e que podem ser desvendados via pesquisas não tradicionais. Uma prova de que pesquisar proativamente pode ajudar a empresa a navegar por entre as brumas do futuro.

Uma sugestão para a primeira reunião de Planejamento de 2013: que tal uma análise dos acertos de Toffler e uma proposta para incorporar a pesquisa proativa na agenda estratégica da empresa?