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AS CHAVES DA PROATIVIDADE DE MERCADO: RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA 2013
Em 2012 saímos a campo para discutir a proatividade de mercado. Foram dezenas de eventos como aulas, palestras, monitorias e workshops. Sempre uma rica oportunidade de troca de ideias com centenas de executivos e empresários. Discutimos conceitos, confrontamos visões, debatemos experiências, mas também mergulhamos na perspectiva prática, ao aplicar as ferramentas que criamos para contribuir com as empresas na construção de estratégias proativas de mercado.
No balanço do ano contabilizamos um vasto aprendizado e uma conclusão: a gestão proativa, verdadeiro passaporte para a antecipação de mudanças, representa algo bastante almejado pelas empresas e sua prática abrange quatro campos: Estratégia, Marketing, Inovação e Pessoas. As chaves da proatividade de mercado devem ser acionadas nessas áreas, ou seja, para serem proativas as empresas precisam abrir novas portas – leia-se novas perspectivas de ação – nesses quatro campos de gestão.
Aproveitando o embalo de dezembro, trazemos aqui algumas reflexões que julgamos relevantes para sua empresa construir uma agenda em 2013 que contemple o pensamento proativo. Esperamos que esse mindset proativo favoreça ações práticas na concepção e execução da estratégia do negócio, nas políticas de marketing, nos projetos de inovação e no desenvolvimento das pessoas. Como se sabe, o ano de 2013 surge envolto por um manto de prognósticos pouco alentadores sobre o desempenho da economia brasileira e mundial, confirmando desafios para o crescimento dos negócios em vários setores. A propósito, esse é um contexto fértil para o pensamento proativo.
Estratégia Proativa: Não se contente apenas em reagir ao mercado.
Foco no presente, energias concentradas no fechamento do mês ou nos resultados do próximo trimestre. Nada de errado nisso. Qualquer empresa vive de curto prazo. Não se trata de negar essa dinâmica no mundo dos negócios. Mas vale a pena refletir se sua empresa tem sido capaz de “domar” as pressões do curto prazo e mirar o futuro de forma mais instigante e menos determinista. Encarar o futuro como algo a ser construído no presente é o primeiro passo para o salto proativo. Empresas reativas não conseguem fazer isso justamente por estarem focadas em excesso no momento presente. É o que chamamos de tirania do curto prazo. Para livrar-se dessa tirania aqui vão algumas recomendações úteis no que tange à estratégia do negócio:
- Em janeiro, reúna seus principais executivos e faça-lhes essa pergunta: “Além de cuidar dos desafios e metas de 2013, como estamos nos preparando para as mudanças de mercado nos próximos cinco anos”? Registre todas as respostas e crie o que chamamos de memória do futuro, sugerindo que cada executivo regsitre no bloco de notas do seu celular as três principais mudanças do mercado e o que pode ser feito HOJE para lidar com elas;
- Solicite à equipe de planejamento estratégico um breve relato (sugerimos que seja uma tabela com visual atraente) das atuais tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas e as principais mudanças futuras que tais tendências ensejam no nosso mercado, nas três dimensões da proatividade: OFERTA, INDÚSTRIA e CLIENTE. Envie para cada executivo essa tabela com uma mensagem simples e direta no seu cabeçalho: O Futuro Aqui e Agora. (Vide nosso post anterior “10 Macrotendências Nacionais: Cenários e Oportunidades para Empresas Proativas”)
- Bloqueie duas datas na agenda de 2013 dos principais executivos para a realização de dois workshops de 08 horas: por exemplo, comece em junho e planeje o segundo workshop para dezembro. Chame o primeiro workshop de Rastreando Sinais de Mudanças e pratique o Radar de Mudanças Futuras para identificar e interpretar os sinais de mudanças que se avizinham no mercado (vide nosso post “Rastreando os Sinais de Mercado”, de 08/06/12). Chame o segundo workshop de Construindo Imagens do Futuro e descreva quatro cenários futuros de mercado (vide nosso post “Imagens do Futuro: Um exemplo na Indústria Vinícola”, de 03/10/12)
Marketing Proativo: Procure guiar os clientes e entregar-lhes mais valor para aumentar seu poder na competição.
Bons lucros vêm da capacidade de dirigir as necessidades e preferências dos clientes e não apenas de responder ou reagir aos seus requerimentos mais claros (que todos os concorrentes também conhecem). Comece o ano de 2013 refletindo sobre isso. Nos tempos atuais, o velho mantra do marketing – “atender as necessidades dos clientes” – já não surte o feito de outrora, quando os mercados eram bem menos congestionados de ofertas. Reflita: essa postura não garante resultados expressivos em um contexto de competição ferrenha; é muito pouco, convenhamos. Não sem razão, em nosso livro (Capitulo 1) descrevemos a reatividade do marketing como uma das três fontes que confinam as empresas ao campo da reação ou do mero ajuste aos ditames do mercado.
Mas pensemos no que vem pela frente no universo do marketing. Que futuro se descortina e que desafios podemos vislumbrar? E quais são as maiores “dores de cabeça” dos executivos de marketing nos quatro cantos do planeta? Para desvendar essas questões, a IBM realizou em 2011 um estudo global com mais de 1700 CMOs – Chief Marketing Officers – de 64 países. Valiosos insights emergem desse estudo em três importantes dimensões do pensamento estratégico de marketing: a) agregar valor para clientes com poder; b) estimular conexões duradouras; c) capturar valor, medir resultados.
Aproveitamos para endereçar algumas questões e recomendações, visando à prática de um marketing mais proativo, considerando-se as quatro maiores “dores de cabeça” ou desafios apontados pelos CMOs entrevistados. Confira abaixo e discuta com a sua equipe qual será o tom do marketing de sua empresa em 2013 e nos próximos cinco anos.
- A explosão de dados – Mais de 70% dos CMOs se julga despreparado para lidar com o manancial de dados, algo impactante no universo de marketing. Assim declarou um executivo suíço: “Estamos nos afogando nos dados. O que nos falta são insights verdadeiros”. Gostamos de dizer que a empresa proativa deve ser capaz de “ler entrelinhas”, ou seja, deve interpretar o que o cliente não diz e inferir além do que é óbvio nos focus group tradicionais. Coloque essa questão na pauta de sua primeira reunião de 2013 com a equipe de marketing: como devemos nos preparar melhor para a prática da pesquisa proativa em marketing? (vide nosso post “Proatividade de Cliente: Antecipando Necessidades e Preferências do Mercado”, de 30/07/2102);
- Mídias Sociais – “Precisamos gerenciar a ‘caixa aberta’ da mídia social e a transparência que ela apresenta. A comunicação por meio da mídia social é completamente diferente das ferramentas ou canais tradicionais de comunicação”. Esse depoimento de um CMO polonês espelha uma nova e desafiadora realidade. Como afirmamos em nosso livro (Capítulo 11) a “explosão das mídias sociais representa um fenômeno sem precedentes nas interações entre as pessoas e vem afetando profundamente o comportamento dos consumidores”. Acreditamos que há espaços para ações proativas no mundo das estratégias webmarketing. Por isso, em 2013 analise – ou repense – o que sua empresa tem feito nesse campo. Não há outra saída senão o engajamento, porém sem o que chamamos de “stress do controle”, ou seja, não é possível controlar tudo e todos no universo web, mas é necessário dialogar com os stakeholders e promover interações relevantes. (vide nosso post “É Possível ser Proativo no Turbilhão das Mídias Sociais?”, de 12/04/2102);
- Crescimento de opções de canais e dispositivos – A “revolução mobile” chegou para ficar. Acesso é palavra-chave nesse mundo hiper conectado. No marketing de relacionamento da era digital oferecer acessos se tornou mais importante que promover a difusão, como bem enfatizou, em 1991, o Prof. Regis Mckenna, em seu best seller Relantionship Marketing. “A tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão transformando o mercado”. Essa frase de Mckenna deve inspirar sua empresa a refletir sobre novas alternativas de acesso e de diálogo com os clientes nas ofertas de produtos e serviços. Propostas de valor proativas baseadas em novos modelos de negócios serão cada vez mais relevantes nesse novo contexto (vide nosso post “Proposta de Valor Proativa – PVP”, de 09/08/2012);
- Mudanças na Demografia do Consumidor – O consumidor de hoje é completamente novo, possui hábitos e preferências não imaginados pelos analistas de marketing há dez ou quinze anos. Segundo dados do estudo da IBM, apenas 37% dos CMO acham que estão totalmente preparados para lidar com essas mudanças. Alguns depoimentos colhidos na pesquisa denotam as incertezas e desafios dos executivos com algo que até então parecia ser a grande expertise do marketing, isto é, o conhecimento profundo do cliente: “Os mercados de massa não existem mais; eles estão fragmentados”. Ou então: “A solução perfeita é atender a cada consumidor individualmente. O problema? Há 7 bilhões deles!”. Aproveite a chegada de 2013 e analise como está o conhecimento dos clientes pela área de marketing de sua empresa. Considere essas boas questões para uma reunião de kick off em 2013 com seu time de marketing: a) quais são as grandes dúvidas que temos sobre o comportamento dos nossos clientes? b) o que não sabemos e que deveríamos saber sobre suas preferências e necessidades presentes e futuras? Quer saber mais sobre isso? Nada melhor que designar a equipe de marketing para sair a campo com pelo menos três perguntas novas para os principais clientes da empresa. (vide nosso post “Segmentação Proativa”, de 30/10/2012)
Inovação Proativa: Se sua empresa fizer tudo do mesmo jeito, o máximo que vai conseguir é o mesmo resultado.
A proatividade de mercado requer inovações além do incremental. É claro que não se deve descartar a perspectiva da melhoria contínua em processos de inovação, até mesmo como forma de se criar uma cultura de inovação entre os diversos escalões funcionais. Sabemos que isso é importante, mas a efetiva inserção competitiva – ganhos expressivos de market share conjugados com alta rentabilidade – só é possível quando a empresa consegue romper com os padrões do mercado, seja criando novas categorias de produtos/serviços, alterando seu modelo de negócios ou, ainda, criando novas formas de abordagem e comunicação com o mercado. Já afirmamos que inovar não é “fazer o mesmo, melhor”. Então, pense como o novo ano pode trazer conceitos e práticas renovadas nos projetos atuais e futuros de inovação na empresa. E mais: inspirados pelas ideias de Scott Anthony, em seu livro The Little Black Book of Innovation, apresentamos duas recomendações nesse campo, esperando “provocar” reações positivas nas equipes.
- Reflita sobre o seu atual modelo de negócios – Google, Amazon e Apple estão aí para provar que as regras do jogo competitivo não são fixas. E que os modelos inovadores de negócios trazem bons resultados. Sabemos que inovar no modelo de negócios é tarefa complexa. Em geral, trata-se de uma cirurgia profunda na forma como a empresa cria, capta e entrega valor para o mercado. Pergunte-se: é oportuno aproveitar o ensejo de um novo ano para refletir sobre o atual modelo de negócios de sua empresa? O primeiro passo é recorrer à estratégia do negócio e lá buscar resposta para uma questão essencial: o nosso atual modelo de negócios demonstra vigor e nos permite ser únicos no valor ofertado ao mercado? Como estamos criando valor? Há formas diferentes de captar valor com o nosso modelo de negócios? O que poderíamos fazer diferente para entregar valor, agindo em conjunto com fornecedores, distribuidores e canais? (vide nosso post “Proatividade de Indústria: Desafios e Oportunidades para as Empresas Atentas e Ativadoras”, de 19/04/2012)
- Pense nas possibilidades de inovação disruptiva – Inovações disruptivas ou radicais representa o estado-da-arte da chamada inovação proativa. Elas criam novos mercados e também transformam os já existentes. Costumamos dizer que a inovação disruptiva provoca aquele efeito “uau” no cliente – quando este se depara com produtos ou serviços inusitados. Considere um grid de inovação com dois eixos. O primeiro deles refere-se à dimensão “Impacto no mercado”; o segundo, por sua vez, contempla a dimensão “Retorno para o Acionista”. Ambos os eixos possuem três níveis ou gradações: Baixo, Médio e Alto. É fácil perceber que as inovações disruptivas ou proativas normalmente se encaixam na interseção Alto-Alto. Entre em 2013 avaliando o seu pipeline de inovação. Utilize o grid de inovação para ancorar suas análises e reflexões. E lembre-se: um dos lemas da inovação disruptiva é “faça diferente”. (vide nosso post “A Cozinha Proativa de Ferran Adrià: O Que Podemos Aprender com a Estratégia do ElBulli”, de 19/04/2012)
Pessoas Proativas: Tudo começa com as pessoas: máquinas, processos e sistemas não são proativos; as pessoas, sim.
Empresas proativas são feitas DE e POR pessoas proativas. Essa é uma das principais conclusões de nossas pesquisas no campo da proatividade de mercado, ao longo dos últimos seis anos. Se sua empresa deseja fazer escolhas estratégias para antecipar mudanças no mercado, é bom que comece avaliando as posturas, os comportamentos e preparo técnico das lideranças para a tomada de ações proativas. Nesse sentido, livre-se de vez por todas do pensamento paradigmático que considera o comportamento proativo como “marca registrada” apenas das áreas de marketing, vendas, inovação e planejamento estratégico. Todas as áreas funcionais da empresa devem envolver-se na construção das estratégias proativas. A seguir, dois pontos de reflexão para voce considerar na primeira reunião do ano com as lideranças da empresa.
- Senso de urgência é o passaporte oficial para as ações proativas – Avalie como está o senso de urgência dos principais líderes da empresa. Não entenda o senso de urgência como a agilidade em “apagar incêndios”, mas como uma predisposição para “agir antes”, ou seja, uma iniciativa deflagrada por antecedência. E lembre-se: ser proativo não é “correr atrás” (mesmo que isso aconteça com a máxima agilidade). O proativo faz antes e é capaz de olhar além do momento presente. E então, como voce avalia as posturas dos líderes de sua empresa nesse contexto? O mapeamento de competências gerenciais de sua empresa contempla de forma clara e objetiva o desenvolvimento desse mindset proativo? Pense nisso e discuta com os principais líderes da empresa. (vide nosso post “Como Alavancar a Disposição para a Proatividade em Diferentes Áreas da empresa”, de 21/11/2012).
- As pessoas proativas não são proativas porque nasceram assim– A disposição para a proatividade resulta de características pessoais e também de aspectos contextuais de gestão. É engano pensar que as pessoas nascem proativas e assim se comportarão para sempre. Aproveite a entrada do ano e incite as lideranças da empresa a refletirem sobre isso. Se em 2013 voce pretende incentivar pensamentos e práticas proativas em sua empresa, saiba que isso não se faz por decreto. Comportamentos proativos são forjados por comportamentos proativos. Essa frase deveria fazer parte da agenda diária das lideranças da empresa. Só assim o conceito vira prática, e vice-versa. (vide nosso post “Comportamento Proativo nas Empresas”, de 13/09/2012)
10 Macrotendências Nacionais: Cenários e Oportunidades para as Empresas Proativas
Alberto, 64 anos, frequenta uma academia de ginástica especializada para a terceira idade duas vezes por semana. Seus dois netos, Pedro, 6 anos e Clara, 3, manejam o iPad com desenvoltura e já opinam sobre onde a família vai passar as férias. José Carlos, filho de Alberto, e sua esposa Lúcia, mobiliaram a nova sala de estar da casa adquirindo todos os móveis pela internet. Eles compraram pela web também uma raquete importada para Dona Judite, 59 anos, esposa de Alberto, que está aprendendo a jogar tênis e também estuda informática.
O breve relato acima descreve cenas típicas de uma família moderna brasileira. Espelha comportamentos e atitudes que há 10 ou 15 anos nos soariam um tanto inusitados. Se analisarmos com maior acuracidade, vamos notar que eles refletem macrotendências nacionais, mudanças amplas que já há algum tempo se instalaram no horizonte social e econômico do Brasil. Em nosso ver, 10 dessas macrotendências cada vez mais direcionarão as dinâmicas de muitos mercados. Essas tendências de largo alcance já ostentam fatos bem claros, a partir dos quais se projetam cenários para os próximos 10 ou 20 anos.
Analise essas macrotendências e reflita: quais os impactos de médio e longo prazo que elas trazem para a sua empresa e seu negócio? Que oportunidades de antecipação ocultam? Que sinais elas já podem estar emitindo nos campos da Oferta, Indústria e Cliente? Sua empresa está preparada para elas?
COMO ALAVANCAR A “DISPOSIÇÃO PARA A PROATIVIDADE” EM DIFERENTES ÁREAS DA EMPRESA
Já avaliou como está a disposição para a proatividade no departamento jurídico de sua empresa? Há prontidão para agir antecipadamente em relação às mudanças potenciais no marco regulador do setor? O pensamento e as práticas jurídicas estão alinhados com os planos de marketing nas ações proativas de educação do mercado? Reflita bem: voce já imaginou que as estratégias proativas de mercado podem ser potencializadas pela área jurídica? Essas e outras questões foram discutidas em workshop que realizamos recentemente com cerca de 60 executivos da área jurídica de empresas de grande porte.
Antes de comentarmos sobre a experiência do inusitado workshop (convenhamos, é mais comum discutir os conceitos e ferramentas da proatividade de mercado com executivos das áreas de estratégia, marketing e inovação), vamos esclarecer o que entendemos por disposição para a proatividade. Trata-se de uma postura de alerta, amparada por capacitação técnica, de determinada área funcional para responder antecipadamente às mudanças que se avizinham ou até mesmo para criar a mudança de forma deliberada. Pense nessa perspectiva em diferentes áreas ou departamentos de sua empresa e reflita como tal disposição pode alavancar o desenvolvimento de estratégias proativas de mercado.
A experiência do workshop foi valiosa por duas razões. Primeiro, porque percebemos como as áreas jurídicas estão buscando – e alcançando! – uma inserção efetiva na construção da estratégia do negócio, com claras intenções de agir de forma “proativa” em parceria com áreas como, por exemplo, marketing (um dos executivos presentes assim disse sobre essa integração: “não devemos ser vistos como a área que sempre coloca a água no chopp”). Segundo, a experiência joga luz sobre uma questão das mais importantes, quando o assunto é o desenvolvimento de um mindset proativo nas empresas: a cultura de proatividade de mercado não deve ser praticada apenas nos limites do processo de construção do planejamento estratégico, no contorno dos planos de marketing ou no âmbito da ideação e execução de projetos de inovação. Em outras palavras, não devem existir ilhas ou fronteiras funcionais para as práticas proativas. Quanto mais transversais forem essas práticas na empresa, tanto melhor.
Para endereçar reflexões sobre a disposição para proatividade, elaboramos o quadro abaixo com key-questions que ajudam a engatilhar o mindset proativo em diferentes áreas funcionais e as ações que podem viabilizar o desenvolvimento de estratégias proativas de mercado.
SEGMENTAÇÃO PROATIVA
As ações de segmentação e posicionamento constituem a própria essência do marketing estratégico. Trata-se de reconhecer o mercado em seus diferentes grupos e adequar o valor da empresa às demandas ali presentes. Não é por nada que a tríade STP – Segmentação, Targeting e Posicionamento – representa o caminho básico para uma estratégia de marketing eficaz.
Somos da opinião, no entanto, que os dias atuais pedem uma segmentação que vá além da cartilha tradicional. Mais especificamente, defendemos a ideia de que a segmentação de mercado deva não só identificar segmentos existentes, mas, também, propiciar a criação de segmentos a partir da própria ação da empresa. Considere, por exemplo, o que fez a Apple ao lançar a febre dos tablets via o original iPad. Criou-se um mercado totalmente novo, o qual jamais teria sido identificado via aplicação formal da estrutura STP. Ou pense ainda no H2OH! da Pepsico, que originou um mercado de consumidores ávidos por uma bebida na divisa entre um refrigerante e a água mineral. Exemplos de que a segmentação de mercado pode ir além e partir para a verdadeira criação de segmentos.
Elencamos algumas diferenças fundamentais entre a segmentação tradicional e aquela que chamamos de segmentação proativa. Veja abaixo o que a sua empresa pode fazer para turbinar o processo STP e transcender a simples identificação dos mercados existentes.
REFLEXÕES SOBRE AS FONTES DA REATIVIDADE DE MERCADO
A grande maioria das empresas segue a cartilha da reatividade de mercado. Mas por que isso acontece? Nossas pesquisas comprovam que cerca de 90% caem na vala que denominamos conforto do ajuste, quando arquitetam suas estratégias de mercado. Em outras palavras, as empresas nem sempre estão dispostas ou preparadas (lê-se correr riscos e expor-se a erros) para enfrentar as incertezas da antecipação de mudanças. Como argumentam os estrategistas mais reativos: afinal, por que antecipar, se podemos reagir?
Já exemplificamos aqui vários casos de reatividade ocorridos em diferentes mercados e apontamos as causas que levaram as empresas a adotarem tal postura. Normalmente, essas causas podem ser garimpadas em três campos: na construção da estratégia do negócio, nos planos e ações de marketing e, ainda, nas políticas e projetos de inovação. Daí, chegamos às três fontes da reatividade de mercado que exploramos no Capítulo 1 do nosso livro: reatividade da estratégia, reatividade do marketing e reatividade da inovação.
A seguir vamos entrar no mundo dessas fontes de reatividade de mercado e lançar questões para ajudar os estrategistas de sua empresa a refletir sobre certas práticas. Ao propor essa reflexão, é bom que se diga que não devemos excluir a reatividade de mercado do elenco de posturas recomendáveis na gestão estratégica dos negócios. Até porque, devemos reconhecer, reagir às mudanças é bem melhor que não agir (a inação pode levar a empresa a perder de vez o compasso da competição). Como costumamos dizer, o problema não é ser reativo. O maior risco é ser sempre reativo, em cenários complexos de competição e de transformações profundas nos mercados.
Nossa estratégia de negócio lida bem apenas com o presente?
Considere a construção do planejamento estratégico da sua empresa nos últimos cinco anos e reflita sobre essa questão: temos praticado apenas uma estratégia de fôlego curto (muito baseada em reagir às ameaças do presente) ou também temos sido capazes de aguçar nossa visão de futuro, preparando-nos hoje para cenários potenciais de mercado? Obviamente, as ameaças ou oportunidades do presente jamais devem ser negligenciadas, mas pergunte-se: somos capazes de visualizar realidades futuras de mercado e diagnosticar antecipadamente as suas oportunidades e ameaças? Em outras palavras, por que não aplicar a conhecida análise SWOT numa perspectiva proativa? Os manuais clássicos de estratégia não sairão de moda e continuarão sendo úteis. Mas com certeza não levarão a todas as respostas, em tempos de muita incerteza.
Nosso marketing dirige ou é dirigido pelo cliente?
Uma máxima no mundo do marketing: vivemos para atender as necessidades dos clientes. Convenhamos: esta é uma postura muito limitada e seu DNA é reativo. Ao seguir esse dogma, a empresa torna-se refém do cliente e jamais o surpreenderá com propostas de valor únicas. Através das pesquisas tradicionais de marketing (formuladas para vasculhar necessidades e preferências explícitas) a empresa dificilmente obterá insights valiosos para diferenciar-se de seus competidores diretos. Pense bem: o nosso marketing tem sido capaz de interpretar com inteligência o que o cliente não diz ou se contenta apenas em atender as suas demandas explícitas? E lembre-se disso: empresas que dominam mercados quase sempre dirigem clientes, guiam suas necessidades e preferências. Até agora – e de forma inconteste – a Apple confirma isso em sua exitosa trajetória de mercado com a trilogia iPod, iPhone e iPad.
Estamos inovando com impacto ou somente fazendo melhor o mesmo?
Uma definição bastante objetiva e própria para inovação: “algo diferente que exerce impacto” [i]. Assim, inovar não é fazer o mesmo, melhor; mas fazer o novo, de forma notável. Como anda a inovação na sua empresa? Reflita sobre as práticas dos últimos anos: temos perseguido somente melhorias incrementais (renovações graduais nos produtos/serviços) ou tentamos e conseguimos impactar o mercado com proatividade nas inovações? É claro que a inovação de caráter incremental é recomendável e ajuda a empresa a criar um ativo valioso: cultura de inovação. No entanto, é certo que esse tipo de inovação não gera ganhos relevantes em market share e rentabilidade, além de não garantir a fidelização dos clientes. Também é evidente que as inovações proativas ou radicais não fazem parte da rotina das empresas na gestão dos produtos. Em mercados congestionados e super disputados, sabemos que é preciso gastar muita energia na defesa cotidiana de market share e na manutenção de preços em níveis desejáveis. Justamente por isso, inova-se mais de forma incremental. Mas é saudável que seja considerado o lema “think big” quando o assunto é inovação. No mínimo, isso pode aguçar a criatividade das equipes e encorajá-las a alçar voos mais altos.
[i] Definição proposta por Scott D. Anthony, em “O livro de Ouro da Inovação”, Editora Campus Elsevier, 2012.
FATOS DE MERCADO E SINAIS DE MUDANÇAS
Já falamos aqui que os sinais de mudanças no mercado constituem a matéria prima básica das estratégias proativas. Perceba um sinal que ninguém está captando e com certeza você sairá na frente. Sabemos também que os sinais dividem-se em fracos e fortes, ou seja, aqueles que são nebulosos, vagos e imprecisos e aqueles que são bem mais nítidos, visíveis e palpáveis. Nessa questão surge um ponto: e os fatos de mercado, aquelas mudanças que já ocorreram ou estão ocorrendo? Como se encaixam nessa análise? São importantes ou constituem apenas oportunidades e ameaças do planejamento estratégico tradicional? Devem ser levados em conta na busca por sinais de mercado?
Afirmamos que os fatos de mercado são valiosos se – isso é importante – os estrategistas souberem dissecá-los em suas consequências futuras. Em outras palavras: fatos são pedras preciosas ainda por serem lapidadas. Como isso pode ser feito? Antes de tudo é preciso listar os fatos relevantes do macroambiente, ou seja, aqueles acontecimentos que dizem respeito a mudanças Políticas, Econômicas, Sociais e Tecnológicas (a boa e velha Análise PEST). Acrescente aí as mudanças Ambientais, uma variável que não pode mais ser negligenciada. Junte a isso fatos mais específicos do seu mercado de atuação. Pronto: a empresa terá aí um bom material para trabalhar.
Para ilustrar esse processo, vamos listar 5 fatos marcantes do ambiente demográfico, os quais já estão trazendo – e trarão ainda muito mais – diversos impactos sobre inúmeros mercados. Perguntamos: que sinais podem ser retirados daí? Que mudanças esses fatos terão trazido em um futuro relativamente próximo (3 anos?). O que esses fatos ainda não estão dizendo claramente? Faça a sua análise e reflita.
- Queda abrupta da taxa de natalidade. Hoje, no Brasil, um casal não mais repõe um casal. Dos inacreditáveis seis filhos por mulher da década de 60, a taxa de natalidade migra para 1,5 filhos na média nacional. Estamos nos igualando aos países desenvolvidos nesse quesito.
- Aumento notável da longevidade. Cada vez se vive mais e melhor. Em 2030 seremos um país de “velhos”, com cerca de 40 milhões de pessoas com mais de 60 anos de idade. Serão cerca de 80 idosos para 100 jovens. Nossa pirâmide populacional já não é mais uma pirâmide, mas sim, tem agora aspecto de jarro (mais largo na parte central do que na base).
- Estagnação do crescimento populacional. Segundo o IBGE, em 2040 a população brasileira parará de crescer, atingindo cerca de 216 milhões de habitantes. Desses, 150 milhões estarão na ativa, enquanto teremos mais de 60 milhões de aposentados.
- Crescimento das megalópoles. Segundo a ONU, até 2025 serão 37 cidades gigantes com mais de 10 milhões de habitantes no planeta. Daqui a vinte anos quase 2/3 da população mundial viverá em centros urbanos.
- Urbanização da população brasileira. A aglomeração das pessoas nos centros urbanos é ainda mais marcante no Brasil. Hoje, quase 85% dos 190 milhões de brasileiros já vivem em áreas urbanas. Deixamos de ser uma nação rural.
Os fatos acima listados – apenas uma pequena amostra das mudanças que já enfrentamos – com certeza têm muito a dizer. É necessário, no entanto, deter a capacidade de traduzi-los. Essa habilidade pode e deve ser treinada e desenvolvida pelos gestores da organização que ambiciona construir estratégias proativas de mercado. Que tal começar agora?
IMAGENS DO FUTURO: UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA VINÍCOLA
VOLTE 10 ANOS NO TEMPO e imagine-se pensando no futuro da indústria vinícola. Responda com sinceridade: Você pensaria que a internet viria a se transformar em um canal vigoroso de distribuição nesse setor? Que a China seria um importante mercado consumidor de vinhos? Que a sustentabilidade chegaria também ao mercado vinícola, gerando o segmento de vinhos orgânicos? Que o vinho viria a se tornar um investimento financeiro? Que vedações alternativas como a rolha sintética e o screw cap se tornariam comuns e aceitas sem reservas? Que haveria crescente oposição ao consumo de álcool em nossa sociedade?[1] Não esqueça: Você está em 2002. E então?
Se você chegou à conclusão de que teria pensado em poucas das mudanças descritas ou mesmo em nenhuma, não se aborreça demais com sua visão estratégica: realmente não é fácil pensar em termos de futuro. E olhe que estamos falando de apenas uma década atrás. É por isso que, não é de hoje, a técnica de construção de cenários tem sido apontada como um dos principais caminhos para se estudar as mudanças que poderão acontecer. E os cenários ganham ainda mais destaque no âmbito da proatividade de mercado, abordagem que tem na prospecção do futuro a sua própria razão de ser. A construção de cenários sobre o futuro deve constituir, assim, uma das habilidades essenciais das empresas proativas.
Em nossa abordagem utilizamos o termo “imagens do futuro” quando nos referimos a esses cenários, verdadeiros desenhos de realidades possíveis e imagináveis. Essas imagens do futuro não constituem tentativas de previsão, é bom que se diga: pelo contrário, são antes de tudo especulações sobre diferentes futuros possíveis, desenhos de amanhãs alternativos que podem, ou não, concretizarem-se. Como isso funciona?
Voltemos à indústria de vinhos. Vamos agora avançar 10 anos. Pense em 2022. Que perguntas um estrategista de uma vinícola poderia fazer a respeito desse futuro “distante”, hoje? Algumas delas:
- Que produtos poderão constituir ameaça de substituição para o consumo de vinho?
- Que formatos poderá assumir a oferta do vinho em uma sociedade “ultraconectada”?
- Quais serão as formas alternativas de distribuição e de venda de vinhos no varejo?
- Que novos segmentos de consumidores irão existir?
Muito bem, e agora? Agora voltamos ao presente; estamos novamente em 2012. Nosso enoestrategista passará, então, a analisar fatores que podem influenciar, hoje, as respostas às questões colocadas. Trata-se de pensar em 2012 o que pode influenciar a mudança em 2022. Ele poderia listar:
- Crescimento das economias emergentes produtoras.
- Novos segmentos, como mulheres e jovens, valorizando novos atributos no vinho.
- Participação ativa dos clientes no processo de produção (vinhos customizados).
- Surgimento de novas e inusitadas ofertas.
- Surgimento de formatos alternativos de embalagem.
Após algumas rodadas de análise com a participação dos gerentes e diretores da empresa, duas incertezas críticas são apontadas como fundamentais:
- Surgimento de novas ofertas.
- Novos segmentos de consumo.
Quatro “Imagens” (cenários) 2022 são construídos a partir daí. Panoramas provocativos, instigantes, que transportarão os estrategistas da empresa para o futuro, fazendo-os pensar em novas realidades para o mercado do vinho. As Imagens hipotéticas poderiam ser:
- Imagem “A” (Carta em Desarmonia): novos grupos de consumidores (mulheres, jovens) não são atendidos satisfatoriamente por uma oferta vagarosa em acompanhar a nova realidade imposta.
- Imagem “B” (Admirável Mundo Novo): novos segmentos são atendidos por novas ofertas, representando mudanças revolucionárias na indústria.
- Imagem “C” (Sugestão do Sommelier): empresas se esforçam em modificar as preferências dos consumidores tradicionais, agindo no sentido de guiar o mercado.
- Imagem “D” (In Vino Veritas): manutenção do status quo da indústria, com poucas mudanças e estabilidade da oferta e da demanda.
E agora? Se tivéssemos absoluta certeza de que a imagem A (ou B, ou C…) fosse se concretizar, que oportunidades de antecipação ela nos abriria? Essa pergunta acenderá os debates sobre o futuro, colocando os estrategistas, como dizemos “em suspensão”. Afastados de suas preocupações diárias – e por isso mesmo mais abertos a gerar ideias profícuas e desafiadoras – eles viajarão para as realidades descritas. Na bagagem de volta, com certeza, muitos insights valiosos sobre o mercado de vinhos no futuro.
[1] As mudanças foram descritas recentemente pela revista britânica The Drinks Business, em um Ranking sobre as 10 tendências que mais impactaram o mundo do vinho nos últimos 10 anos. http://www.thedrinksbusiness.com/
REATIVIDADE DE MERCADO
Quando falamos sobre Proatividade de Mercado é comum sermos questionados sobre empresas que consideramos o estado da arte da antecipação. Citamos então vários exemplos que relatamos em nosso livro, bem como casos atuais que estamos sempre coletando. Não raro, porém, somos questionados não sobre as melhores práticas de proatividade, mas sim, sobre aqueles casos em que empresas foram demasiado adaptativas e acabaram, com isso, perdendo vigor competitivo. Exemplos, em suma, de reatividade de mercado.
Assim, ao longo do tempo fomos compilando alguns casos que nos parecem bastante representativos dessa postura reativa de adaptação, analisando suas causas e consequências. O quadro abaixo ilustra alguns desses exemplos que costumamos debater em nossos encontros e workshops sobre proatividade de mercado. Veja quem foi reativo e em que mercado. Veja também por que motivo a empresa ficou estagnada na adaptação e quais concorrentes souberam enxergar mais longe. Você tem alguma empresa que acrescentaria a esta lista?
COMPORTAMENTO PROATIVO NAS EMPRESAS
Como anda o comportamento proativo na sua empresa? Em julho desse ano a Revista VOCE S/A mergulhou nesse tema e publicou uma reportagem com conceitos e casos práticos sobre o modo proativo de agir e sua relação com a produtividade nas organizações e com a alavancagem de carreiras profissionais. Fica claro que o modo proativo de agir contribui de forma direta para o sucesso das empresas. Daí, a gestão do comportamento proativo deve estar presente na pauta estratégica do negócio, alinhando-se a outras prioridades nos campos de marketing, finanças e operações.
Sabemos que empresas proativas são movidas por pessoas proativas. Essa é uma das constatações mais evidentes de nossas pesquisas. Manuais de gestão, processos, equipamentos e sistemas não são proativos; as pessoas, sim. São elas que fazem a diferença e arquitetam as estratégicas de antecipação de mudanças. Um dos CEOs que entrevistamos nos disse: “se a empresa tem líderes reativos, deve esquecer a proatividade e contentar-se apenas em seguir mercado”.
Como detalhamos em nosso livro, a disposição para a proatividade no trabalho não acontece por acaso. Ela é resultante de fatores pessoais (algumas características ou traços de personalidade das pessoas que as fazem agir proativamente) e também de fatores ligados ao ambiente de trabalho (aspectos de gestão que favorecem ou inibem a proatividade pessoal). Jamais devemos pensar que as pessoas nascem proativas e que em qualquer ambiente de trabalho agirão sempre de forma proativa. É preciso arar e semear o terreno para que a empresa colha os frutos do comportamento proativo de seus gestores.
Convidamos voce a refletir sobre as características do profissional proativo que descrevemos no quadro abaixo. Como temos discutido com gestores de recursos humanos, entendemos que a proatividade pessoal deve fazer parte da agenda de desenvolvimento de competências gerenciais dos líderes.
Características do Profissional Proativo
- É orientado para a mudança: altera ou até cria circunstâncias totalmente novas.
- É movido por oportunidades, buscando-as de forma sistemática.
- Demonstra espírito de iniciativa e tomada de ação.
- É perseverante: persegue os objetivos até vê-los realizados.
- Antecipa mudanças e soluciona problemas de forma prévia.
- Trabalha no hoje, mas sem esquecer o longo prazo: é orientado para o futuro.
- Vai além do prescrito ou do que é formalmente requerido.
- Desafia o status quo e os paradigmas de trabalho.
Manter acesa a chama da proatividade pessoal é papel dos líderes. Se sua empresa quer construir uma cultura de proatividade, tudo começa por aí. Em consequência, consolida-se o que chamamos de mindset proativo, ou seja, a predisposição dos gestores para agir antecipadamente. Trata-se de um valioso ativo a ser gerenciado como todos os demais que geram valor para o negócio. Pense nisso: cuidando bem desse ativo, o mínimo que sua empresa ganha é senso de urgência, algo importante em tempos de mudanças tão velozes.