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A VISÃO DE FUTURO PROATIVA

Já dissemos aqui que uma das características essenciais das empresas proativas é uma nova visão de futuro. Chamamos essa habilidade de Visão de Futuro Proativa. A “visão de futuro proativa” representa um novo modelo mental, o qual coloca o futuro como consequência das ações efetuadas no presente. A visão proativa em relação ao futuro exibe diferenças marcantes em relação à visão reativa tradicional:

Olhar proativamente para o futuro é controlá-lo.

Controle, aqui, significa não apenas pensar sobre o futuro, mas agir sobre ele. Isso implica entender que o futuro não é algo que vai acontecer “algum dia”, mas sim, algo que é construído diariamente pela ação da empresa. A visão de futuro proativa se baseia no argumento de que o futuro é resultado de um somatório de ações presentes premeditadas. Controlar o futuro pressupõe deflagrar uma força tarefa disposta a planejar, decidir e agir para alcançar o futuro imaginado.

Olhar proativamente para o futuro é vivenciá-lo.

Ao invés de tentar “prever” o futuro tentando adivinhar o que irá acontecer, os estrategistas tratam de “experimentar” o futuro de forma simulada. Planejamento de cenários e outras técnicas ajudam muito nesse sentido.

Olhar proativamente para o futuro é visualizá-lo.

Aqui temos o contraponto forecast x foresight. Em linhas simples, a técnica de forecast procura prever o comportamento futuro a partir da realidade presente, enquanto a postura de foresight procura imaginar futuros possíveis e atuar antecipadamente para sua criação. Em outras palavras, se o forecast busca entender o que é (presente), tentando prever o que será (futuro), pela ação de foresight começa-se hoje (presente) a construir o que se imagina poderá ser (futuro). Embora reconheçam a utilidade do forecast, empresas proativas preferem dar asas à imaginação via foresight.

Olhar proativamente para o futuro é vê-lo como múltiplo.

A imaginação em relação ao futuro faz com que as empresas ultrapassem a visão de túnel típica da reatividade, na qual apenas um futuro possível é eleito como o balizador das estratégias da empresa. Tal e qual o movimento de um caleidoscópio cria distintas imagens a partir da ação de quem o manipula, empresas proativas dinamizam seu raciocínio sobre o futuro no intuito de elencar diversos futuros possíveis. Isso requer que a incerteza (verdadeiro satélite sempre a orbitar o futuro), seja tratada como uma oportunidade a ser explorada, e não como uma ameaça ou perigo a ser evitado.

Olhar proativamente para o futuro é construí-lo hoje.

Por fim, se quisermos sintetizar todas essas diferenças que viemos descrevendo, podemos dizer que na visão reativa o futuro é visto como “aquilo que ocorre amanhã”; na visão proativa o futuro é visto como “aquilo que é construído hoje”.

As diferenças listadas apontam para a necessidade de uma mudança cognitiva em relação ao futuro por parte dos gestores. Mas esse é só o primeiro passo. De nada adiantará mudar o modelo mental em relação ao futuro se essa mudança não repercutir em ações reais. Empresas com mais proatividade sabem disso e procuram lidar com o futuro dentro dessa nova ótica. E a sua empresa? Como trata o futuro?

PROPOSTA DE VALOR PROATIVA (PVP)

A Proposta de Valor é um dos blocos básicos da estratégia de marketing. É ela quem faz o consumidor optar por uma marca em detrimento de outra. Em síntese, a proposta de valor congrega o conjunto de benefícios que uma empresa entrega ao mercado. E note-se que algumas propostas são muito mais robustas do que outras: altamente inovadoras, quebram com o padrão vigente do mercado e conquistam alta aderência e admiração do público-alvo. São Propostas de Valor Proativas (PVPs), porque voltadas a antecipar a mudança e não somente suprir os clientes em suas necessidades declaradas ou seguir a concorrência.  Essas propostas podem ser construídas a partir da simples ação em alguns elementos do Marketing Mix. As cinco ações que seguem mostram alguns caminhos para ativar uma PVP e gerar maior valor perante o mercado:

 1. CONSTRUA UMA OFERTA SEM SIMILAR

Uma Proposta de Valor Proativa (PVP) busca satisfazer necessidades latentes (não declaradas) que os próprios consumidores desconhecem. São as ofertas até então sem similar. É só pensar na revolução causada pelos telefones celulares, no impacto do BlackBerry idealizado pela RIM (Research in Motion), ou mais recentemente nos tablets que vêm desbancando o mercado de computadores pessoais. Nos serviços, considere os fundos de aplicação voltados a empresas com comportamento responsável, uma oferta do setor financeiro que marcou uma nova fase desse mercado. Ou ainda as inúmeras modalidades de seguros, direcionadas a nichos específicos como o de mulheres e jovens. Uma oferta sem similar cria novos mercados, conferindo à empresa a oportunidade de desnatar o potencial de segmentos até então inexplorados.

2. TRANSFORME A OFERTA EM UMA NOVA E EXCITANTE EXPERIÊNCIA

Por que o iPod da Apple é um dos maiores sucessos da história dos eletrônicos portáteis? Com certeza não é somente pelo produto. A Apple não inventou a música portátil (lembra o Walkman da Sony?); o que ela inventou foi uma experiência fantástica de consumo de música, congregando o design e a operacionalidade incríveis do iPod, a facilidade do aplicativo iTunes e a onipresença da iTunes Store. A partir dessa plataforma tripla, as pessoas passaram a procurar, comprar e consumir música de forma totalmente inovadora. Não é mais preciso ir à loja e levar para casa um disco inteiro por força de uma canção predileta. E a revolução da nuvem digital está tornando essa PVP de experiência ainda mais dinâmica: literalmente ela coloca os consumidores em contato com suas músicas em qualquer lugar do planeta. A plataforma da Apple é uma PVP que se mostra invencível e até hoje segue não superada pela concorrência.

3. CUSTOMIZE O PROCESSO INOVADOR

Quem não conhece a LEGO? Essa empresa dinamarquesa transformou o brinquedo de blocos de armar em uma nova e singular proposta de valor. A LEGO Factory propicia aos fãs e consumidores a criação de seus próprios modelos e a encomenda desses pela internet. Um software (LEGO Digital Designer) permite que os consumidores inventem seus edifícios, veículos e ambientes. Uma extensa rede de relacionamento entre os clientes e a empresa e entre os próprios clientes, ajuda a disseminar essa oferta customizada que tem atraído cada vez mais seguidores. Uma pessoa pode inclusive vender suas criações por meio do LEGO Users Catalog. Uma customização da oferta que tem ajudado a manter a LEGO na ponta da liderança do mercado, entregando uma PVP inusitada porque construída pelo próprio cliente.

4. PENSE EM NOVOS CONCEITOS DE PREÇO

O que Google, Facebook, LinkedIn e Skype têm em comum. Além de serem empresas revolucionárias da era digital, elas inovaram radicalmente na estratégia de preço. Todas entregam seus serviços sem cobrar um tostão dos usuários. E receber algum benefício sem gastar um centavo realmente é uma proposta de valor muito sedutora. Avalie o que fez a banda de rock Radiohead: em 2007 seus integrantes optaram por disponibilizar online seu mais recente disco, onde os fãs é quem escolheriam o preço a pagar. Esse valor poderia ser até zero, ou seja, um consumidor poderia baixar todas as músicas totalmente de graça. Foi o que muitas pessoas fizeram, mas o mais surpreendente é que quase 40% dos compradores optaram em pagar uma quantia que consideraram justa. Mas a grande sacada estratégica nesse evento foi a divulgação do novo disco, e a consequente geração de shows e merchandising. Uma prova de que o preço free pode se constituir em uma ousada e bem-sucedida estratégia de precificação, e que ajuda a entender como é possível entregar a oferta de graça e lucrar com isso. O Google, por exemplo, já fatura em propaganda muito mais do que consagrados jornais de grande circulação nos EUA. Uma prova de que muitas vezes é na inovação em preço que se cria uma PVP.

5. ADOTE NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

Por fim, pense na fabricação e distribuição de livros na era pré-internet, onde as editoras e livrarias constituíam-se em agentes essenciais da indústria. Esse modelo hoje não está mais sozinho e empresas como a Lulu.com são exemplo dessa nova era. Eliminando as tradicionais barreiras de entrada do mercado do livro (a aprovação de um editor talvez seja a maior delas), a Lulu.com torna possível hoje o acesso à publicação por qualquer pessoa. Candidatos a autor podem agora montar, imprimir e distribuir sua obra. E quanto mais aspirantes a escritores a Lulu.com agrega, mais ela se dissemina e se torna um sucesso (rentável!!), pois geralmente os autores se tornam automaticamente clientes. Ainda, como trabalha sob demanda, o risco de um título encalhado é zero para a empresa. Um novo modelo de negócio que entrega uma PVP cada vez mais consolidada e que se tornou um concorrente das grandes editoras.

As cinco ações que listamos constituem um pequeno roteiro para a criação de uma Proposta de Valor Proativa (PVP). Mostram o que fazer para tornar a proposta da sua empresa imbatível e voltada a romper com os padrões do mercado.  Que tal analisar esses breves preceitos com o seu pessoal de marketing e estratégia? Certamente a proposta de valor de sua empresa poderá ganhar muito com isso.

PROATIVIDADE DE CLIENTE: ANTECIPANDO NECESSIDADES E PREFERÊNCIAS DO MERCADO

Como antecipar necessidades e preferências dos clientes? Uma boa e velha questão no mundo do marketing. E um tanto desafiadora em tempos de mutação constante do comportamento dos clientes no turbilhão das redes sociais. Se antes as empresas dominavam e dirigiam o diálogo com o mercado, na clássica relação de “1 falando com n”, agora temos outra situação, bem diferente e mais complexa, diga-se: “n falando com n sobre 1”. Nesse novo contexto, é possível ser proativo e influenciar comportamentos de consumo, gerando ou modificando hábitos, escolhas e atitudes dos clientes? Sim, é possível, e veremos a seguir como fazer isso.

Em primeiro lugar, é preciso criar formas de envolvimento que sejam relevantes para os clientes. Em um mundo onde um simples click no Google nos traz um sem-número de informações, ser relevante significa prover conteúdos úteis, orientar o cliente, facilitar ao máximo sua experiência de compra, ampliando ou mesmo filtrando opções. Veja o que fez a Dabee, empresa baseada no Vale do Silício, criada por brasileiros, e que em breve vai chegar ao Brasil.* A Dabee é um misto de rede social e comércio eletrônico, em operação desde março de 2011, e que já atraiu 60 mil adeptos distribuídos em 51 países, almejando conquistar 3 milhões de usuários cadastrados até 2013. Funciona assim: o internauta inclui no seu perfil os produtos que tem interesse de comprar e a Dabee faz uma busca desses produtos em lojas on-line dos EUA, abrindo opções de escolha com os respectivos preços, gastos com frete, impostos e outros custos.  Para o internauta, o site traz muitas facilidades, funcionando como uma rede social de comércio eletrônico (o usuário também pode ter acesso ao perfil de compra dos seus amigos). Para os varejistas, a Dabee faz o papel de uma distribuidora. A empresa recebe o valor pago pelo usuário cadastrado no site, compra o produto na loja on-line e cuida dos serviços de logística de entrega. Conveniência na medida certa, voce concorda?

Em segundo lugar, a empresa deve exercer com maestria a tarefa de educar os clientes, alterando comportamentos e criando demandas. Red Bull é um bom exemplo de como “fazer a cabeça do consumidor”: uma bebida excêntrica, de sabor ruim, rejeitada nos testes iniciais e que acabou se tornando uma das marcas mais vigorosas do mundo, líder inconteste em quase todos os mercados onde opera. Ou considere a estratégia consistente de posicionamento do sabonete Dove que há décadas modela o comportamento de milhões de consumidoras, inspirando-as para “cuidados com a pele”: uma proposta de valor clara e bem construída ao longo do tempo, sem rodeios ou aforismos irrelevantes que nada dizem na comunicação com os clientes.

Em terceiro lugar, para agir proativamente e influenciar comportamentos, é necessário entender a fundo o significado do “empowerment do cliente” nesses tempos da chamada “revolução digital”. Não há quem duvide: os clientes têm muito mais poder porque são bem dotados de informações e possuem inúmeras opções de escolha na grande maioria das categorias de produtos e serviços. Nesse ambiente de simetria de informações entre clientes e empresas (foi-se o tempo da assimetria, onde apenas as empresas detinham informações privilegiadas) é preciso criar o que chamamos de “agenda estratégica para a proatividade de cliente”, ou seja, um leque de iniciativas que as empresas devem tomar para promover interações valiosas com os clientes e antecipar suas necessidades e preferências. Em nosso livro “Empresas Proativas” detalhamos as ações em cada uma das quatro iniciativas e suas respectivas questões-chave:

Finalmente, como toda ação proativa requer, a empresa deve fazer escolhas estratégicas se deseja modelar comportamentos e antecipar mudanças nas preferências e necessidades dos clientes.  Fazer escolhas no campo da proatividade de cliente significa criar alternativas inovadoras de comunicação e de interação, além de modelar processos que otimizem experiências de consumo. Três casos por nós pesquisados evidenciam essas escolhas estratégicas que resultaram em maior inserção competitiva (ganhos de market share e de rentabilidade) das empresas protagonistas: a) A trajetória proativa da Wine.com.br no comércio eletrônico de vinhos no Brasil: atuando exclusivamente como uma webstore, a Wine vem criando preferências de compra on-line de vinhos, conquistando e fidelizando milhares de clientes;   b) A introdução no mercado brasileiro do iogurte funcional Activia pela Danone: a empresa modificou proativamente necessidades de consumo, a partir de uma comunicação empática e eficiente com os consumidores, assumindo a dianteira nesse competitivo mercado; c)  A estratégia inovadora da construtora Tecnisa na venda de apartamentos pela web, dentre outros canais alternativos de interação com os clientes: há mais de dez anos, a empresa apostou proativamente na internet como canal de vendas e hoje comercializa cerca de 35% de suas ofertas por esse meio, um case mundialmente reconhecido de inovação em marketing digital.

Os conceitos e exemplos aqui explorados nos mostram que a proatividade de cliente é um campo promissor de ação. Convidamos o leitor para colocar na pauta estratégica de sua empresa algumas perspectivas de antecipação de mudanças nas preferências e necessidades dos clientes. Um bom tema para uma próxima reunião de planejamento estratégico.

*Os dados e informações sobre a Dabee foram extraídos de matéria assinada por Cibelle Bouças, publicada em 27/07/12 no Caderno Empresas do jornal Valor Econômico,.

PROATIVIDADE DE MERCADO NAS 3 DIMENSÕES: O FASHION.ME INOVA NO MUNDO DA MODA

Você já ouviu falar do Fashion.me? Criado pelos brasileiros Flávio Pripas e Renato Steinberg, essa rede social de moda vem crescendo de forma notável e já desperta a atenção de gigantes mundiais do business virtual. Espécie de “Facebook sobre moda”, o Fashion.me já congrega mais de  1 milhão de usuários ativos no Brasil, sendo 96% mulheres. Nele, as clientes podem criar e compartilhar modelos com suas roupas e acessórios favoritos. Além disso, elas podem comprar as peças que utilizaram para montar os looks. Mas o bacana é que o site propicia também a interação das usuárias, oportunizando a troca de ideias e a criação de uma verdadeira comunidade sobre moda. Prova do impacto da rede: Flávio e Renato acabaram de figurar na lista dos 100 empreendedores mais inovadores e criativos do mundo da prestigiada revista Fast Company.

Repare que o Fashion.me espelha uma ação proativa que perpassa as três dimensões da Proatividade de Mercado. A rede inovou de forma radical na oferta, criando uma nova forma das consumidoras interagirem com o universo da moda. Mais do que um serviço e os produtos que vende, o Fashion.me traz uma verdadeira nova experiência de consumo. As clientes não apenas compram: elas se divertem, conhecem pessoas, trocam ideias, põem em prática seus dotes artísticos, expõem suas habilidades, enfim, têm uma experiência rica e prazerosa. O Fashion.me também inovou na indústria, ao fomentar a venda de vestuário pela internet, um canal ainda não muito prestigiado para esse tipo de produto. O poder de venda do site vem chamando a atenção de grandes redes, as quais já expõem ali seus produtos para comercialização. Finalmente, o Fashion.me está mudando radicalmente a forma como as consumidoras de moda se comportam, suas preferências e necessidades. Mais e mais adeptas deixam de frequentarem as lojas físicas, preferindo agora comprar (e se divertir) dando uma passadinha pelo Fashion.me.

Chamamos esse tipo de ação proativa de “PM em 3D”, ou seja, uma estratégia proativa robusta que impacta as três dimensões da proatividade de mercado de forma concomitante. Apregoamos que um tipo de estratégia desse quilate é ainda mais robusta, pelo fato de trafegar pelas três grandes avenidas estratégicas disponíveis: Oferta, Indústria e Cliente. O crescimento, a fama, e os resultados que o Fashion.me vem auferindo, são uma prova de que a PM em 3D  é uma ação estratégica poderosa.

COMO TORNAR A INOVAÇÃO MAIS PROATIVA

Há algumas semanas escrevemos sobre a importância da inovação proativa. Voltamos a esse tema, pois tivemos muitos comentários de leitores sobre sua relevância. Isso nos animou a retomar a questão. Nosso objetivo desta vez é clarear ainda mais como uma empresa pode transformar o seu processo inovador.

O assunto é relevante não só para as empresas, mas para o Brasil como economia. Apesar de ser um dos países mais empreendedores do mundo, o Brasil apresenta índices inexpressivos de inovações. Isso tem efeito deletério: baixa inovação leva à baixa competitividade; baixa competitividade dificulta e empobrece as exportações; exportação fraca coloca o Brasil no último vagão no bonde da competição mundial. Trata-se, portanto, de um desafio para as empresas brasileiras: inovar mais e melhor; ultrapassar a commoditização dos produtos e serviços; entrar no seleto clube dos países realmente inovadores.

Causas como os baixos investimentos em P&D, a ausência de profissionais qualificados e a inexistência de incentivos à inovação são geralmente apontadas para o cenário descrito. Mas um fator pouco evidenciado e que contribui com a realidade exposta tem a ver com o caráter reativo da inovação feita por aqui. Em outras palavras: a maioria das empresas nacionais enxerga a inovação sob a ótica da melhoria da qualidade, da manutenção do mercado ou do aumento da produção. Em outras palavras: inovamos pouco e de forma incremental.

Empresas proativas consideram a inovação sob outra ótica. Elas vêm na inovação uma oportunidade de romper com o status quo do mercado, gerando produtos e serviços realmente novos, que mudem as preferências e necessidades dos consumidores, ou que enfoquem segmentos de mercado ainda não atendidos. Essa inovação não apenas defensiva e subordinada ao mercado pode ser uma ferramenta para as empresas reinventarem seus negócios e competirem com maior força aqui e lá fora. Vejamos como isso pode ser feito:

1. VÁ ALÉM DA INOVAÇÃO INCREMENTAL

Muitas empresas redos produtos, ganhos de custo, incrementos de qualidade: ações vitais para toda empresa, sem dúvida alguma. Mas tais ações não caracterizam a verdadeira inovação antecipatória. Isso porque essa visão restrita negligencia justamente o valor principal do processo inovador: a antecipação da mudança e a criação de novos mercados de forma inusitada. Resultado desse cenário, a inovação dita incremental – focada na melhoria do que já existe – segue representando a grande parcela dos esforços de inovação das empresas. Repare: empresas proativas como uzem o potencial de suas inovações por pensá-las somente pela ótica da melhoria.  Aprimoramento de processos, ajustes nApple, Whirlpool e Google não restringem suas inovações apenas à melhora dos produtos e serviços; elas buscam constantemente criar ofertas totalmente novas e inusitadas.

2. NÃO TORNE A INOVAÇÃO SERVA DO MERCADO

Sabe aquela empresa que prefere esperar para ver? Que espera que outros inovem primeiro para aproveitar a “trilha já aberta na clareira?” Pois é, isso caracteriza o que chamamos de inovação reativa, um dos principais motivos que faz com que as empresas permaneçam distantes da proatividade de mercado. Inovações reativas são na maioria das vezes baseadas em benchmarkings de mercado, ou na mera fotocópia dos concorrentes. Nada mais prejudicial para a empresa que realmente quer antecipar mudanças e guiar a competição. Para as empresas proativas, inovar é transformar o mercado e não somente servir o mercado em suas necessidades. Pense na Toyota quando inovou radicalmente com o carro híbrido Prius há mais de uma década: ela foi muito além das inovações guiadas pelo mercado que caracterizavam a indústria automobilística de então. Ela não copiou a concorrência, mas a transcendeu. Resultado: o pioneirismo e a antecipação da montadora japonesa.

3. BUSQUE A INOVAÇÃO RADICAL 

Embora nenhuma empresa seja 100% radical em todas as suas inovações, o certo é que a conta da inovação não pode pender apenas para o lado do incremento. Empresas proativas buscam lançar produtos e serviços totalmente novos, ou criarem novas formas de entregá-lo, ou ainda gerar preferências de consumo e modelar os hábitos dos consumidores. Buscar a inovação radical requer abertura ao risco, uma orientação para a criatividade e o novo, além de uma boa dose de visão de futuro. Mas a recompensa da inovação radical é compensador: ganhos de competitividade, valorização da marca e criação de segmentos totalmente novos são três benefícios que podem ser citados.

4. NÃO TENHA MEDO DE DESTRUIR SUAS PRÓPRIAS CRIAÇÕES

Inovar proativamente requer uma visão positiva em relação ao canibalismo da oferta. O canibalismo se ancora em um raciocínio simples: destrua sua vantagem antes que outros o façam. Como chancelou Andy Grove, CEO da gigante Intel por uma década, “você deve ser o seu principal concorrente.” Apple, Intel, Gilette e HP são exemplos de empresas proativas que buscam constantemente extinguir suas próprias ofertas, em muitos casos quando as mesmas ainda estão no auge de sua popularidade. Seja nas dimensões da oferta, indústria, ou cliente, o certo é que vencer o receio do canibalismo por meio de uma postura mais proativa constitui o primeiro passo para a empresa estar mais aberta à inovação radical. Como dizemos, muitas vezes, nos reportando ao canibalismo: “não espere seu barco ser atingido pelos torpedos da concorrência, afunde-o antes e construa um barco novo!”

5. NÃO TENHA RECEIO DA REJEIÇÃO

Quando uma empresa teme que uma nova oferta ou a criação de uma preferência junto aos consumidores possa não ter a aderência que imagina, está caracterizado o receio da rejeição. Convém ressaltar que esse medo não é de todo infundado: inovações radicais envolvem ofertas não-familiares, as quais usualmente exigem quebras de paradigmas e/ou novas habilidades de uso, além de poderem conflitar com os hábitos arraigados dos consumidores. Não é de estranhar, então, que muitas vezes exista resistência em adotá-las. A estratégia para vencer o receio da rejeição é justamente tornar essa possibilidade de não-aceitação a menor possível.  Para tanto, a empresa deverá deter a habilidade de influenciar e preparar os consumidores a entenderem e aceitaram as inovações radicais na oferta padrão ou complementar, bem como no âmbito das preferências e necessidades de consumo. O exemplo do iogurte Activia da Danone, constitui um caso saliente nesse sentido, expondo a capacidade da empresa em modificar uma necessidade ou hábito de consumo via aprendizagem.

6. ESCUTE ALÉM DA FALA DOS CONSUMIDORES

Quando se trata de inovações radicais, os consumidores geralmente não conseguem imaginar o que seria possível existir. Eles podem fornecer informações relevantes sobre as ofertas existentes, é verdade, mas têm pouco a contribuir quando se busca desafiar proativamente o padrão da oferta vigente. Assim, é preciso que a empresa “escute diferente”, sendo capaz de transcender o que os consumidores expressam. Em outras palavras, é preciso que a escuta da empresa seja sensível também às preferências e necessidades latentes. Uma empresa que faz isso com maestria é a Whirlpool, detentora no Brasil das marcas Brastemp e Consul. Lá, a pesquisa de mercado está direcionada não a apenas ouvir o consumidor, mas para escutar o que esse consumidor justamente ainda não consegue traduzir.

Assim, o processo de inovação proativa depende que se olhe para o mercado de uma nova forma, utilizando ferramentas de pesquisa que vão além daquelas tradicionais. Técnicas como Design Empático (baseada na observação das pessoas em seu ambiente habitual), Co-criação de Valor (produtos e serviços são criados a partir da interação e da troca de experiências entre empresas e consumidores) e Pesquisa Metafórica (baseada em imagens colhidas pelos participantes e na descrição de como essas se relacionam a uma situação em particular), são exemplos de algumas dessas novas modalidades de pesquisa.

Os seis preceitos que listamos constituem como que um pequeno mapa para a inovação proativa. As ações descritas mostram o que fazer – e o que não fazer – para tornar a inovação da sua empresa mais antecipatória e voltada a romper com os padrões do mercado.  Analise essas breves dicas com o seu pessoal de marketing e estratégia. Essa discussão poderá ser o início de uma nova fase para a inovação que sua empresa tem praticado.

VIRTUDES DE UMA EMPRESA ATIVADORA: PORQUE A APPLE DOMINA A BATALHA DOS TABLETS

Costumamos dizer que empresas ativadoras são aquelas capazes de exercer o estado da arte da proatividade de mercado. Por quê?  Justamente por praticarem o que chamamos de antecipação por criação. Em outras palavras, elas criam a mudança no mercado de forma deliberada. Conciliando a capacidade de fazer escolhas estratégicas com o uso de uma gama de competências internas, as empresas ativadoras seguem o lema “o que queremos que aconteça” e acabam dirigindo os movimentos do mercado. Essa prodigiosa combinação de fatores confere a essas empresas posição dominante em market share e rentabilidade, deixando os concorrentes na mira do retrovisor.

A excepcional trajetória da Apple no mercado de tablets evidencia três virtudes típicas das empresas ativadoras. Vamos comentar essas virtudes e esperamos provocar em nossos leitores reflexões aplicadas à realidade de diferentes empresas em seus respectivos contextos de negócio. Afinal, quem não gostaria de estar no lugar da Apple, considerada em 2012 a empresa mais valiosa do mundo?

MAPEAR O FUTURO COM INTELIGÊNCIA E PRAGMATISMO   

A Apple está dominando de maneira flagrante o mercado de tablets porque enxergou bem mais longe e antes da concorrência as mudanças futuras no mercado de computadores pessoais. Como afirmamos em post anterior, o visionário Steve Jobs (sim, as empresas ativadoras são também movidas por visionários) foi capaz de vislumbrar de forma antecipada o surgimento da era “digital lifestyle” no uso dos PCs. Contrariando a visão dominante de que os PCs perderiam vigor a partir dos anos 2000 – depois de passarem pelas “ondas de ouro” das planilhas eletrônicas e do boom da internet – a Apple mapeou o futuro e imaginou um novo contexto de uso dos PCs que se tornariam um “hub digital”, integrando funções de equipamentos como filmadoras, CD e DVD players, câmeras digitais e celulares. Hoje o iPad abarca várias dessas funções e vem substituindo os PCs na preferência de muitos usuários. No quarto trimestre de 2011 a Apple vendeu 15,4 milhões de iPads suplantando o volume de vendas da HP, maior fabricante mundial de PCs.

TER A HABILIDADE DE CONCILIAR CRIATIVIDADE E EXECUÇÃO

A proatividade de oferta faz parte do DNA da Apple, uma empresa inovadora por excelência e capaz de impactar o mercado com produtos com design e funcionalidades excepcionais. A trilogia iPod, Iphone e Ipad é a prova concreta disso. O sucesso estrondoso desses produtos resulta de muita criatividade no processo de ideação e de disciplina vigorosa na execução dos conceitos. É sabido que a empresa tem extrema habilidade em desenvolver e engajar fornecedores em projetos de desenvolvimento de novos produtos e isso lhe garante diferenciais que os concorrentes não conseguem replicar. De forma sucinta, essa habilidade da Apple pode assim ser resumida: muita inspiração e transpiração a serviço de inovações. No caso específico do iPad a Apple vem introduzindo de maneira inteligente e bem planejada melhorias funcionais a cada geração do produto, o que alavanca a sua penetração na categoria, ao mesmo tempo em que amplia a sua liderança nesse imenso mercado.

BUSCAR SINERGIAS NOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO DE PRODUTOS

De forma pragmática, a Apple começou a idealizar um tablet em 2003 quando Steve Jobs percebeu os avanços que os engenheiros da empresa estavam obtendo com telas sensíveis ao toque. No entanto, Jobs optou à época por concentrar esforços no desenvolvimento do iPhone. Foi uma decisão acertada porque favoreceu sinergias que posteriormente alavancariam a rápida penetração do iPad no mercado. Ao retomar o projeto de desenvolvimento do seu tablet a empresa aproveitou o mesmo software iOS e a infraestrutura da App Store utilizados no iPhone. Assim, ao chegar ao mercado  o iPad logo revelou-se um sucesso: apesar de ser radicalmente novo, era um produto que soava familiar para milhões de compradores potenciais que eram usuários do iPhone. Uma receita infalível em inovação de produtos. Além disso, esses novos usuários puderam atestar – com muita satisfação! – os avanços na duração das baterias e na qualidade de tela. Tudo isso explica o sucesso estrondoso do iPad em tão pouco tempo. O fluxo de caixa agradece.

E então, o que a sua empresa pode aprender com essas virtudes da Apple? Convidamos-lhe a refletir sobre isso e esperamos inspirá-lo em torno de um desafio  comum a muitas empresas: como otimizar processos de inovação.

RASTREANDO OS SINAIS DO MERCADO

Captar os sinais da mudança antes que essa ocorra é a própria essência das Empresas Proativas. Sinais são indícios, sintomas de mudanças em gestação que já se avizinham no horizonte.  Quanto maior a habilidade em detectá-los, maior será a probabilidade de que se venha a agir proativamente. O problema, contudo, é como organizar essa busca.  De forma geral, as empresas não fazem a menor ideia de como fazer isso. Em um ambiente cada vez mais volátil, com um número crescente de variáveis e uma quantidade exorbitante de informações, não é de estranhar que essa dificuldade exista. Soma-se a isso, a desconfiança e o paradigma negativo de que rastrear o futuro seja uma ação um tanto etérea e pouco produtiva.

Desenvolvemos o RADAR DOS MOMENTOS-ZERO PULSANTES justamente por força da dificuldade descrita. Sua aplicação em um bom número de empresas tem nos mostrado sua eficácia enquanto uma ferramenta para detectar os sinais da mudança. O radar tem esse nome, pois auxilia na identificação dos Momentos-Zero Pulsantes, ou seja, aquelas mudanças que já emitem avisos de sua ocorrência. De forma simples, o RADAR divide o campo de varredura do ambiente em quatro quadrantes distintos (figura abaixo).

Os quadrantes do radar espelham duas questões fundamentais quando se lida com sinais: qual sua ORIGEM? Qual sua INTENSIDADE? Quando perguntamos pela origem de um sinal, vemos que ele pode ser procurado inicialmente no próprio mercado em que a empresa atua (MERCADO DE ATUAÇÃO), e também em mercados vizinhos e até mesmo distantes (OUTROS MERCADOS). Quando sondamos a sua intensidade, reconhecemos que sinais por vezes são FORTES (já bastante perceptíveis) ou FRACOS (tênues e ainda obscuros).

“RODAR o RADAR” é uma expressão que empregamos na prática. Isso significa que a análise dos sinais deve privilegiar os quatro quadrantes (varredura 360º), nenhum pode ficar de fora. Em sentido horário, o giro do radar fará a empresa primeiramente olhar para os sinais fortes no mercado onde atua e fora dele; fará em seguida com que ela se preocupe também com os sinais fracos nesses dois limites de rastreamento.

Uma dificuldade que pode surgir diz respeito à detecção dos sinais fracos. Afinal, eles são fracos justamente por se esconderem em meio aos ruídos de milhares de informações. Além disso, a própria expressão “sinais fracos” pode provocar um mal-entendido frequente: se são fracos, por que se preocupar com eles? Não é mais lógico tentar captar os fortes, justamente porque mais exatos e de fácil detecção? Respondemos dizendo que um sinal fraco tem seu valor precisamente por sua natureza ambígua e por vezes até enganadora: ganhará, e muito, a empresa que souber decifrar sua mensagem. Geralmente utilizamos as características listadas abaixo para diferenciar os sinais fracos daqueles fortes.

Frequência e Relevância são duas palavras-chave quando falamos em sinais. Um sinal fraco é um sinal com baixa frequência e relevância, enquanto um sinal forte traduz justamente o contrário: alta frequência e relevância e por isso mesmo já bem perceptível. A frequência representa a intermitência sob a qual um sinal aparece piscando na tela do radar: avisos duradouros e recorrentes geralmente têm algo importante a dizer. Já a relevância representa o nível em que o sinal é reiterado por várias fontes diferentes: avisos em abundância oriundos de fontes distintas costumam serem fortes indicadores de um momento-zero que se avizinha. Note-se, finalmente, que os sinais geralmente nascem quase imperceptíveis em termos de intensidade e vão se tornando mais robustos na medida em que aumentam sua frequência e relevância. Chega o ponto em que passam a pulsar com tal magnitude que a mudança que anunciam torna-se clara e bastante perceptível aos competidores do mercado.

Quais as fontes dos sinais? Elas podem ser pessoais ou documentais. Exemplos de fontes pessoais são os próprios clientes da empresa, seus funcionários, os fornecedores, distribuidores e parceiros do negócio, bem como os concorrentes, sócios, acionistas e investidores. Já as fontes documentais são representadas por informações em jornais, revistas, TV, bancos de dados, web sites, mídias sociais, blogs e chats. Feiras, congressos, seminários, fóruns e eventos correlatos também podem constituir valiosas fontes de insights para sinais de mercado.

Por fim, o giro do radar necessita que se vasculhem as duas dimensões do mercado que lhe servem de limite. O mercado de atuação, o qual corresponde ao setor onde a empresa atua, e o que classificamos por outros mercados, englobando mercados vizinhos e até mesmo mercados distantes da empresa. O mercado de atuação é analisado a partir dos cinco atores básicos de todo setor: clientes, fornecedores, canais, concorrentes e mecanismos reguladores. É com esses atores que a empresa se depara no seu dia-a-dia, é com eles que ela atua diretamente (por isso, mercado de atuação).

Considere o caso de uma empresa fabricante de móveis residenciais: sinais no mercado de atuação serão captados junto aos consumidores (atuais e futuros), junto aos fornecedores (a indústria de chapas de madeira, por exemplo), junto aos concorrentes (outras fabricantes do grupo estratégico) e junto aos mecanismos reguladores do setor (por exemplo, legislação ambiental).

O mercado vizinho, por sua vez, engloba os mercados que exibem relação com o mercado de atuação da empresa, mas essa não é direta. Isso significa que a empresa não necessariamente se defronta com os atores do mercado vizinho sempre que executa seu negócio, ou ainda não necessariamente necessite deles para sua sobrevivência (ao contrário do que acontece em relação aos atores do mercado de atuação).  Voltando ao exemplo da empresa moveleira: seria um mercado vizinho o setor de construção civil (apartamentos cada vez menores e áreas de convívio social cada vez maiores têm muito a dizer sobre as dimensões dos móveis).

Por fim, o mercado distante diz respeito a todos os demais mercados e seus atores, os quais não têm uma relação com a empresa, seja ela direta (como ocorre com o mercado de atuação), ou indireta (como ocorre com o mercado vizinho). No caso do fabricante de móveis, o mercado da moda poderia ser muito bem classificado como um mercado distante (o que a indústria da moda pode ensinar sobre padronagens, combinações de cores e lançamento de coleções sazonais?).

A aplicação do radar pode ser vista no exemplo da FIAT Brasil com a linha Adventure (vide abaixo). Sinais foram rastreados dentro do mercado de carros: alguns fortes (que são captados através de pesquisas tradicionais) e outros fracos (via pesquisas proativas). Além disso, a empresa foi buscar insights em outros mercados “distantes” (turismo rural, por exemplo) para perceber e entender hábitos das pessoas que, não sendo propriamente adeptas de aventuras radicais, aos finais de semana procuravam uma vida mais livre e longe da cidade. Essa aspiração por liberdade – fuga do stress urbano e valorização da natureza – foi um dos subsídios incorporados pela FIAT ao conceito Adventure de veículos off-road light, um momento zero no mercado. Um conceito inovador de produto (proatividade de oferta) construído a partir de sinais fracos e fortes captados dentro e fora do mercado de carros.

Rastrear sinais tem a ver com a perspectiva de 360º descrita. A varredura por avisos de diferentes intensidades em diferentes mercados diminui de maneira forte a chance de que algum sinal passe despercebido. Ao mesmo tempo, a aplicação do radar auxilia os gestores a identificarem aqueles sinais que lhe são realmente relevantes, uma expertise vital para que a capacidade de agir com proatividade seja posta em prática.

SEIS LIÇÕES SOBRE ESTRATÉGIA

Para muitas empresas a palavra estratégia remete a um longo plano recheado de objetivos, gráficos e cronogramas. Para outras, o caminho correto a seguir no próximo ano, com suas respectivas oportunidades e ameaças. Um bom número, ainda, enxerga as estratégias como ações de melhoria na busca da melhor eficiência. Estratégia será somente isso? Acreditamos que não. Embora todas as ações citadas sejam relevantes, a verdadeira estratégia é aquela que coloca a empresa acima da média do mercado; que a ajuda a antecipar a mudança e a quebrar com as regras da competição; enfim, que tira a empresa do lugar comum da reatividade diante do futuro.

As seis lições que seguem são preceitos simples e breves, mas que fazem toda a diferença. Empresas proativas que temos observado as seguem a risca. Faça o teste e veja como a sua tem se comportado em relação a elas.

1. ESTRATÉGIA É FAZER DIFERENTE DA CONCORRÊNCIA.

Estratégia é buscar se diferenciar dos competidores. Quem não se diferencia cai na vala comum da competição, onde geralmente é o preço quem dita as regras. Construir estratégias que alcem a empresa para além do congestionamento competitivo é uma das tarefas básicas da gestão. Fazer diferente significa entregar maior valor para o mercado. A trilogia de produtos vencedores da Apple – iPod, iPhone e iPad – é um exemplo de ofertas proativas que colocaram a empresa criadora longe da concorrência. Ou pense em Nespresso, uma inovadora solução no mundo dos cafés que a Nestlé foi capaz de criar, enaltecendo a experiência dos clientes: máquinas simples e com design moderno para o preparo de um autêntico espresso, oferta de variados blends desenvolvidos por especialistas do ramo, atendimento superior em suas boutiques e, ainda, um serviço eficiente de compras online. Reflita: sua empresa só faz benchmarking? Só age com quando outros já agiram? Contenta-se em apenas seguir os líderes? Cuidado: enquanto você se preocupa com melhorias incrementais seus concorrentes podem estar promovendo a próxima revolução de proatividade do mercado.

2. ESTRATÉGIA É ENTREGAR MAIS VALOR.

A entrega de valor é a pedra de toque da estratégia. Entregar mais valor significa ir além da oferta padrão do mercado, da dinâmica da competição imposta e das preferências e necessidades satisfeitas dos consumidores. Simples assim. Entregar mais valor passa por três perguntas básicas: (1) O que o mercado em que atuamos não está oferecendo aos clientes? (2) De que forma podemos modificar a cadeia de valor do setor? (3) De que forma podemos modificar as preferências e necessidades dos clientes? A bandeira IBIS de hotéis (grupo Accor) respondeu a essas perguntas de forma muito satisfatória. Rompendo de forma drástica com o padrão da oferta do mercado (hotéis tradicionais, caros e com inúmeras facilidades) a Accor literalmente criou um novo conceito de hotelaria: hotéis simples e sem supérfluos, mas bem localizados, seguros, novos, e, mais importante de tudo: com preços extremamente competitivos. Atendeu-se assim uma demanda latente que não estava sendo suprida por nenhum concorrente: homens e mulheres em viagem de negócios a quem as facilidades subtraídas não fez a menor diferença Quando se pensa em estratégias proativas de mercado, às vezes o menos é mais!

3. ESTRATÉGIA É PENSAR O FUTURO.

É fato: a grande maioria das empresas tem extrema dificuldade em pensar o futuro. No máximo elas se limitam a elencar algumas oportunidades e ameaças já muito presentes. Gestores que fazem o planejamento estratégico tradicional perguntam: “o que irá acontecer no próximo ano?”. Já para aqueles que realmente constroem estratégias antecipatórias a pergunta é outra: “o que vamos fazer de diferente para construir o futuro-hoje?”. Como sempre dizemos, o presente é o único lugar onde o futuro acontece. Empresas campeãs em inovação proativa como a Whirlpool (Brastemp e Consul) estão pensando hoje como será o futuro daqui a 20 anos ou mais. E se for inventada uma roupa que não precisa de lavagem? E se as embalagens aquecerem os alimentos acabando a necessidade de microondas? Não sem motivo essa empresa impactou o mercado brasileiro ao lançar o refrigerador frost-free de uma porta, uma oferta campeã em vendas e que surpreendeu a concorrência. E se a eletricidade puder ser transmitida via wireless? Qual o impacto dessa mudança no nosso negócio? Como já se disse, a melhor maneira de se preparar para o futuro é inventá-lo.

4. ESTRATÉGIA É GUIAR O MERCADO E QUEBRAR COM AS REGRAS DA COMPETIÇÃO.

Seguidores podem até serem bem sucedidos, mas dificilmente colherão os frutos da verdadeira inovação. Estratégias poderosas são aquelas que transformam a empresa no guia do mercado, colocando os demais concorrentes na posição de meros imitadores. São as empresas ditas market-driving, ou seja, aquelas que orientam o mercado ao invés de serem por ele orientadas. São empresas rule-breakers (quebradoras de regras), agindo no sentido de modificar com o status quo do setor em que atuam. Guiar significa desafiar as crenças arraigadas do mercado. Considere o que fez a Amazon.com quando de forma proativa inaugurou a era da compra online. Hoje não se concebe uma livraria que não trabalhe o seu varejo virtual. Ou pense ainda na Natura e a ideia de um novo conceito de beleza atrelado ao creme Chronos, o qual modificou a preferência de milhares de mulheres na escolha por cosméticos para o tratamento da pele.

5. ESTRATÉGIA NÃO É EFICIÊNCIA OPERACIONAL, NEM FAZER O MESMO MELHOR.

Comprar uma máquina, melhorar um sistema, modificar um processo. Nada disso é estratégia. Em outras palavras, estratégia não é buscar mais eficiência operacional. É certo que a operação é o pilar sem o qual a empresa não entrega a sua oferta, e, como gostamos de repetir: “não há estratégia que resista a uma má operação.” Porém, a busca da eficiência não deve ser confundida com a construção de estratégias, sob pena de a empresa se transformar em uma excelente cumpridora de tarefas, mas uma cumpridora sem rumo de futuro ou novas alternativas de negócio. A Localiza Rent a Car criou uma plataforma integrada e sinérgica de negócios – aluguel de carros, terceirização de frotas, franquia de marca e venda de carros – que a transformou em uma das locadoras mais rentáveis do mundo. É claro que essa integração traz eficiência operacional, mas o que a empresa fez foi desenhar e executar uma robusta estratégia competitiva baseada em gestão de ativos (foco interno) e na excelência em serviços (foco externo).

6. ESTRATÉGIA NÃO É SOMENTE PLANEJAR.

Reflita conosco: a maioria dos planos estratégicos não se parece com um imenso cronograma? Ou rituais com passos pré-determinados? Planejar é programar; fazer estratégia é criar. Pode parecer uma diferença trivial, mas observamos como a maioria das empresas acaba transformando os planos estratégicos em camisas de força, as quais solapam a criatividade e o curso de novas ideias. Planejar estrategicamente e pensar estrategicamente são coisas bem diferentes. Planejar estrategicamente é definir objetivos, suas respectivas estratégias e planos de ação. Sabemos que toda a empresa precisa dessa tríade, mas, só isso não é suficiente. Pensar estrategicamente, por outro lado, envolve intuição e criatividade. Envolve tirar tempo para pensar como as coisas poderão ser daqui a 5 ou mesmo 10 anos.

Certamente as seis lições aqui descritas não sintetizam tudo o que de importante se possa dizer sobre estratégia. Todavia, acreditamos que a observância desses breves preceitos possa auxiliar as empresas a clarearem as ideias e realmente praticarem a verdadeira estratégia. Uma estratégia proativa que saia do fazer estratégico previsível e trivial.

GESTÃO PÚBLICA PROATIVA

Como cidadão, já imaginou ganhar um bônus para ir trabalhar a pé ou de bicicleta? Isso é possível se você mora em Londres. Simples: basta digitar no smartphone o destino de sua viagem e um aplicativo sugere as rotas para percorrer a pé ou de bicicleta. Se seguir uma das rotas propostas você ganha pontos como recompensa e que viram desconto em lojas conveniadas ao sistema. Por trás dessa idéia inovadora há uma parceria firmada entre a companhia de transporte municipal (TFL- Transport for London) e o Recyclebank, uma organização especializada em programas de incentivo a ações sustentáveis (green actions) que conta com mais de 3 milhões de membros e 3 mil estabelecimentos credenciados no Reino Unido e nos Estados Unidos. E então, trata-se de uma boa idéia?  Se morasse em Londres, você entraria nessa onda das bikes?

A Prefeitura de Londres incentiva o uso de bikes como alternativa sustentável e inteligente para reduzir a poluição e melhorar o congestionado trânsito da cidade. De acordo com estudos da prestigiosa London School of Economics, esse incentivo à prática do ciclismo, além de representar um oportuno apelo à sustentabilidade, é um excelente negócio do ponto de vista financeiro: rende anualmente quase R$8 bilhões aos cofres públicos, mediante impostos diretos e indiretos arrecadados na cadeia produtiva do setor de bicicletas que engloba 23 mil pessoas. Uma quantia vultosa capaz de catapultar resultados de qualquer grande corporação ao redor do mundo.

Como essa, várias iniciativas inovadoras no âmbito da gestão pública representam estratégias que impactam o mercado (nesse caso devemos considerar a comunidade em geral como alvo da ação governamental). Assim, seja na esfera legislativa ou na executiva, o Governo representa um agente ativo na dinâmica dos mercados. O que queremos dizer com isso? Que o Governo pode ir além de seu tradicional papel de regulador das relações travadas no âmbito dos mercados e construir estratégias que visem antecipar o futuro. Vejamos a seguir algumas perspectivas de gestão proativa do Governo nas três dimensões da proatividade de mercado: Oferta, Indústria e Cliente.

PROATIVIDADE DE OFERTA

Quando se trata de serviços públicos a dimensão Oferta representa um campo fértil para ações proativas. Mesmo sem o caráter competitivo que marca as inovações em produtos nos mercados privados, o Governo pode inovar e antecipar mudanças. Como fez em 1997, quando lançou o programa Receitanet para permitir que os contribuintes enviassem suas declarações de imposto de renda através da internet.  Hoje milhões de brasileiros prestam contas com o leão sem sair de casa ou do escritório, e de forma muito segura! Sem dúvida, um momento-zero impactante na vida do contribuinte-cliente. Essa inovação é mundialmente reconhecida e mostra que ações proativas podem ser construídas na agenda estratégica da gestão pública quando se fala em oferta de serviços.

PROATIVIDADE DE INDÚSTRIA

Praticamente todos os mercados sofrem algum tipo de ação reguladora de órgãos governamentais. A visão de futuro deve permear esse papel regulador do Governo, como agente ativo da cadeia de valores dos mais variados setores econômicos, para que seja promovido o desenvolvimento consistente dos mercados. Se as empresas em geral podem agir proativamente junto ao marco regulador do seu setor de atuação, criando facilitadores ou removendo obstáculos, o Governo, por sua vez, deve buscar a antecipação de mudanças na dinâmica competitiva dos mercados, promovendo-se regulações de caráter mais prospectivo e menos adaptativo às mudanças no ambiente econômico e tecnológico. Assim, a gestão proativa de questões tributárias e operacionais pode representar uma alavanca de expansão de mercados onde todos os agentes se beneficiam.

PROATIVIDADE DE CLIENTE

O exemplo das bikes de Londres é tipicamente uma ação proativa na dimensão Cliente (lê-se comunidade). No contexto da administração pública, sabemos que muito se pode fazer no sentido da antecipação de mudanças no comportamento do cidadão-cliente, seja pela ação direta do Governo ou através de parcerias estratégicas com empresas. Temas como saúde, segurança, cidadania, sustentabilidade abrem um amplo leque de possibilidades de ações proativas que visam guiar o comportamento das pessoas em prol de causas comuns e relevantes para a sociedade. Uma gestão pública proativa na dimensão Cliente é aquela que antecipa tendências e é capaz de educar e guiar atitudes dos cidadãos.

Finalmente, tal como acontece no mundo das empresas privadas, a ação proativa na esfera pública requer uma gestão proativa. É preciso desenvolver capacidades que vão da liderança proativa à capacidade de visualizar realidades futuras, passando pela gestão de riscos e de erros, pela capacidade de inovar proativamente, para citar algumas. Em outras palavras, o Governo não tem a prerrogativa de decretar a sua própria proatividade. É necessário desenvolvê-la, criando-se o que chamamos de mind set proativo, ou seja, estimulando uma cultura de proatividade entre os gestores.