A BALANÇA DO GERENCIAMENTO

Postado em 20/12/2011 | Autor: Proatividade Mercado

O conflito faz parte da vida de todos nós, e não é diferente no contexto organizacional. Gestores muitas vezes ficam paralisados diante de decisões difíceis porque incompatíveis: parar a linha de produção para se efetuar testes em um novo produto ou manter-se a produção a todo o vapor para cumprirem-se as metas? Alocar mais recursos para uma ideia inovadora quentíssima ou permanecer-se fiel ao orçamento estipulado? Perseguir o crescimento ou a lucratividade? Mesmo que a empresa tenha recursos para perseguir esses objetivos antagônicos de forma concomitante, a exigência externa de acionistas e investidores seguramente irá desafiá-la em suas decisões. O que fazer? Entra em cena a “balança do gerenciamento”.

Repare na figura: os pesos são as demandas de curto e de longo prazo com as quais todo o gestor se confronta no seu dia-a-dia. Exemplos de demandas do curto-prazo: eficiência operacional, melhoria contínua, aumento da produtividade, competência em processos. Verdade do curto-prazo: alcançar os resultados do ano em curso, cumprir ou superar as metas traçadas. Já as demandas do longo prazo são bem diferentes: experimentação, inovação, flexibilidade, pensamento futuro. Verdade do longo prazo: a criação de valor perene para a empresa.

A balança do gerenciamento está presente em toda empresa, mesmo que os gestores não se dêem por conta disso. Equilibrá-la não é tarefa fácil: muito peso em algum dos pólos e esse se aterá ao chão. É o que acontece quando a pressão do curto prazo acaba ofuscando a visão da empresa para as demandas do futuro, prendendo-a de forma exclusiva ao “aqui e agora”. É o que ocorre, também, no caso oposto, quando um foco demasiado no futuro ameaça colocar em risco a própria sobrevivência do presente. Deve-se aprender o delicado equilíbrio da balança: sem ele, a empresa acabará focando em demasia em um de seus extremos. Como fazer isso na prática? Vamos explicar a questão a partir de dois exemplos distintos.

Caso 1: a empresa cria uma nova unidade estratégica voltada à inovação e à experimentação, fisicamente destacada e totalmente autônoma da unidade da qual se desagregou. Nessa nova unidade, os objetivos de longo prazo não sofrem a coerção daqueles de curto prazo, havendo maior espaço para o risco e o erro (elementos cruciais no escopo da gestão proativa). Os processos, rotinas e métricas da nova unidade também são totalmente diferentes. Há uma maior flexibilidade, por exemplo, para lidar-se com novos prazos de recebimento e pagamento, com novos fornecedores e suas políticas diversas, e uma maior assimilação de indicadores de longo alcance, como criação de valor para o cliente e nível de inovação.

Caso 2: a empresa trabalha demandas contraditórias de curto e de longo prazo sob o teto de uma mesma unidade, mas separadas no tempo. Nesse caso, a empresa alternará sua ação estratégica entre períodos de foco no curto prazo com outros de foco no longo prazo. É o que ocorre quando uma empresa, por exemplo, atua proativamente por um período determinado, convergindo esforços para o lançamento de um novo produto no mercado. Durante essa “fase proativa” concessões são feitas em relação às demandas do curto prazo, adotando-se um modelo de gestão mais flexível em relação às exigências do presente. Executada a estratégia e lançado o produto, restabelece-se o foco nas demandas imediatas e suas rotinas, até que o advento de uma próxima estratégia proativa instaure um novo período de foco no longo prazo.

Seja criando uma nova unidade “proativa” de negócios ou trabalhando a proatividade e a reatividade em momentos distintos, o certo é que o sucesso de ambos os caminhos dependerá da habilidade da empresa em implementá-los. A criação de uma nova UEN, por exemplo, será inócua se à nova unidade não for conferida real autonomia operacional e financeira, deixando-a livre para desenvolver sua própria cultura e sistemas de gerenciamento. Ao mesmo tempo, a unidade-mãe deverá colocar à disposição da nova unidade sua experiência e bagagem de aprendizado, além de repassar a essa vantagens agregadas à marca, conhecimento do mercado, reputação, entre outras prerrogativas.

Já em uma estratégia de ação proativa e reativa em momentos de tempo distintos, os estrategistas deverão saber lidar com os conflitos de interesse que sempre afloram ao deparar-se com duas estratégias antagônicas sob o mesmo teto. Muitas vezes as unidades internas voltadas ao longo prazo acabam sendo vistas como que “vivendo à custa” da empresa, e não raro têm sua autonomia sufocada pelas pressões de “grupos contrários.” Em certos casos, e buscando uma saída menos traumática para os conflitos, os gestores terminam por adequar as estratégias de longo prazo às demandas do curto prazo, quando estratégias proativas podem acabar deformadas, por exemplo, para encaixarem-se no orçamento ou adequarem-se a um baixo nível de risco, exigências típicas de uma visão mais imediatista.

Como sempre, em gestão não há receita de bolo infalível e multiuso. O sucesso de uma estratégia é sempre contingente, e bastante dependente da habilidade da empresa em gerenciar o modelo adotado. A fina habilidade de navegar entre decisões conflituosas dependerá da destreza dos gestores em atender o hoje sem esquecer do amanhã. É um desafio e tanto, que requer um olhar multifocal por parte dos estrategistas. Como ouvimos de um gestor certa vez, referindo-se a essa questão de forma bastante oportuna: “é como ter um olho no peixe e outro no gato.”



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