Em 2015, com certeza você ouviu em alguma palestra por aí que a “crise traz oportunidades” ou que “é preciso inovar em busca de resultados diferentes”. Você também leu algo parecido com isso: “as crises passam, e se passamos bem por elas, aprendemos a ser mais produtivos”. O “compêndio da crise” está abarrotado de discursos, cartilhas, frases de efeito, conselhos e recomendações de toda espécie. A crise está na “ordem do dia”, virou pauta de reuniões, é assunto dominante em conference calls, recheia e-mails e saltita nas redes sociais. A crise é onipresente.
Como você, estamos “ligados” na crise. Temos conversado com empresários e gestores para decodificar diferentes comportamentos e entender as estratégias de enfrentamento desse revés. Observamos o que está por trás das manchetes dos jornais e das declarações de líderes empresariais e executivos C-level. Analisamos o posicionamento e as proposições declaradas de algumas empresas líderes. O que está sendo feito de novo? Que escolhas ou caminhos garantem melhor performance? Essa imersão no mundo da gestão da crise nos permitiu identificar quatro movimentos genéricos que contemplam posturas reativas e proativas na formulação de estratégias de mercado.
Para melhor entender e caracterizar esses movimentos genéricos, idealizamos uma matriz que cruza duas condições viabilizadoras: posição interna e posição externa. A posição interna da empresa é formada por ativos financeiros (disponibilidade de caixa), gerenciais (liderança) e operacionais (processos). Por sua vez, a posição externa se refere a ativos como market share, portfólio de produtos e imagem/marca. A duas posições são graduadas em “fraca” e “forte”.
Nossas análises suportam essa premissa: em momentos de crise, marcados sobretudo por retração de demanda, uma posição interna “forte” viabiliza movimentos proativos. Neste caso, a folga de caixa (aliada a outros indicadores de saúde e equilíbrio financeiro) assume papel preponderante para suportar os movimentos proativos. Em consequência, uma posição interna “fraca” condiciona movimentos reativos – sempre convenientes, como demonstram nossas pesquisas. A reatividade não é o contrário indesejável da proatividade de mercado. O fiel da balança acaba sendo quase sempre o momento da ação reativa: nada é mais prejudicial do que uma reação tardia em mercados mutantes.
Voltando à nossa matriz, quando cruzamos as duas posições e seus respectivos graus, são delineados quatro movimentos genéricos na construção de estratégias de mercado para enfrentamento da crise. Na dimensão proativa se descortinam dois movimentos estratégicos: proatividade de avanço & proatividade de consolidação. Já no domínio das estratégias reativas, dois movimentos podem ser arquitetados: reatividade de ajuste & reatividade de defesa.
A seguir vamos comentar o “tom” de cada movimento estratégico e resumir as principais ações de mercado que podem – e devem – ser tomadas. Lembramos que as ações recomendadas não são excludentes entre os quatro movimentos. Por exemplo, iniciativas para fidelizar clientes ou aumentar a margem de vendas são sempre recomendáveis, seja em movimentos reativos ou proativos de mercado. Assim, quando referenciamos uma ação em determinado quadrante da matriz é porque ali se trata de uma das prioridades no pacote de iniciativas.
Reatividade de Ajuste: adaptação com senso de urgência
Se a empresa tem uma posição fraca em ativos internos e externos, a crise traz mais riscos que oportunidades. Portanto, o mote estratégico aqui é combinar assertividade comercial com senso de urgência no corte inteligente de custos fixos e variáveis. Assim, a empresa ganhará fôlego para reagir e desenvolver suas estratégias comerciais, garantindo a geração de caixa operacional, condição vital para evitar o que chamamos de “UTI da crise” (quando acontece uma espécie entropia de gestão e as áreas-chave da empresa demandam tratamento de choque para recuperarem a capacidade de reagir).
No movimento reatividade de ajuste a regra de ouro para as estratégias de mercado é essa: não perder vendas. Para tanto, a empresa não deve hesitar em ser flexível nas negociações com os bons clientes. Ao mesmo tempo deve ativar promoções para incrementar fluxo de vendas e não perder clientes para as empresas mais afoitas na ativação de demanda. Rigor no contas a receber é mandatório. Parcerias inovadoras com fornecedores serão muito bem-vindas e podem trazer ganhos não imaginados.
Reatividade de Defesa: share e imagem devem ser preservados
Posições de defesa são sempre cruciais nas batalhas de mercado. Desde sempre, defender market share contra os ataques inimigos e preservar imagem de marca são pontos de honra no menu de marketing. Em períodos de crise a reatividade de defesa entra em cena como um desafio estratégico para a empresa, cuja posição externa é forte, mas há debilidades na posição interna. Trata-se de um desafio pesado justamente porque a posição financeira não é folgada; mas, em contrapartida, a empresa não pode recuar em suas estratégias de mercado, sob pena de ceder espaço para empresas de menor porte, quase sempre muito eficientes nas táticas de guerrilha.
A orientação macro aqui é a defesa de ativos de mercado (market share e marca) que foram conquistados antes da crise. Como o caixa não está generoso, a empresa deverá rever o leque de investimentos em Capex, de tal forma a permitir inversões em marketing, principalmente em comunicação promocional, com prioridade zero ao incremento de vendas dos produtos / categorias de melhor margem. Na busca por volume, a empresa deve domar a pressão concorrencial e não baixar os preços além da conta, já que a imagem de marca é forte. A alta motivação da equipe de vendas fará toda a diferença nesse desafio.
Proatividade de avanço: conquista de share e de imagem de marca
O mantra “crise traz oportunidades” deve ser seguido à risca no movimento proatividade de avanço. É hora de a empresa usar a força de sua posição interna para catapultar a posição externa. O foco estratégico nesse movimento é ganhar estatura no mercado, ou seja, conquistar market share e tornar a marca mais conhecida. O uso de caixa para financiar marketing deve ser visto como investimento estratégico e oportunista.
Para permitir o avanço, o leque de ações de marketing deve priorizar promoções para atrair novos clientes, publicidade para projetar e posicionar a marca no mercado, além de esforços para otimizar a experiência de compra dos clientes nas interações presenciais e online. Dependendo da disposição para investir, o avanço no mercado pode ocorrer também via aquisições.
Proatividade de consolidação: ampliar presença e ganhos
A poderosa conjugação de forças na posição interna e na posição externa condiciona o movimento de proatividade de consolidação. Como o próprio nome enseja o entendimento, a empresa deve ativar esse movimento para consolidar presença no mercado e potencializar ganhos, tanto de share (aumentar volume) quanto de valor (aumentar rentabilidade). A crise depura competências e favorece as empresas mais preparadas. É nessa hora que os líderes de mercado se fortalecem e os improvisadores desaparecem.
O cardápio das estratégias de mercado está repleto de opções no movimento proatividade de consolidação. Investimentos para ampliar presença física (cobertura de mercado) podem ser acionados, pois, passada a crise, o retorno será compensador. No orçamento de marketing os investimentos em comunicação institucional e promocional de vendas devem ser mantidos. Intensificar esforços na fidelização de clientes é medida preventiva e altamente recomendável (na crise, geralmente o mercado é inundado por ofertas convidativas acionadas pela concorrência). A propósito, promoções de vendas devem ser lançadas para combater essas ofertas e atrair não clientes.
Por fim, e não menos importante, para empresas líderes que atuam em mercados maduros, a proatividade de consolidação pode representar uma oportunidade para aquisição de empresas concorrentes.
Como vimos, a onipresença da crise sugere muitas ações. Em poucos dias entraremos em 2016. Ano novo, crise em curso. Uma boa oportunidade para acionar estratégias de ajuste, defesa, avanço ou consolidação.
