Em recente workshop tivemos a oportunidade de discutir a validade das estratégias proativas em ambientes B2B. Para os executivos e gestores participantes, foi evidente a relevância da antecipação do futuro na seara das relações empresa-empresa, na cadeia de valor da indústria, nas dinâmicas competitivas e nos marcos regulatórios dos setores em que atuam. Ficou patente que a aplicação de estratégias mais proativas impõe-se como um desafio ao mundo Business to Business.
Como já comentamos em posts anteriores, na dimensão de nossa abordagem proativa a indústria – o setor onde a empresa compete – é uma perspectiva fundamental de ação. Aí, uma empresa pode atuar proativamente nos níveis da dinâmica da competição e do marco regulador. No primeiro caso, a ação poderá ocorrer em relação às estruturas e comportamentos de fornecedores, distribuidores e concorrentes (ou seja, nos elos da cadeia de valor); no segundo, em relação às facilidades e obstáculos regulatórios vigentes.
Veja o caso de Nespresso. A Nestlé sempre dominou o mercado de café instantâneo com a marca Nescafé. Focado no segmento doméstico de alta renda, Nespresso configurou-se como um novo modelo de negócio para a empresa suíça, que até então trabalhava somente o mercado de massa via varejo tradicional (supermercados). A nova marca demandou toda uma reconfiguração nos processos de produção, logística, distribuição e marketing. Nespresso foi estruturado sob uma nova e independente subsidiária, no intuito de assegurar à unidade de negócio uma atuação estrategicamente autônoma.
O novo modelo de negócio de Nespresso mostra a ação proativa junto à cadeia de valor da indústria. A montante, em relação aos fornecedores, foi constituída parceria (joint ventures) com vários fabricantes de máquinas de café, que se constituíram em verdadeiros parceiros de negócios-chave. Já a jusante formou-se uma verdadeira rede de distribuição multifacetada, em substituição à estrutura de canal via varejo de autosserviço, sempre utilizada para Nescafé.
Hoje, é possível comprar as cápsulas de Nespresso (outra inovação saliente do negócio) via internet (Nespresso.com), nas boutiques Nespresso, pelo Call Center, em máquinas de autosserviço estrategicamente posicionadas em varejistas e, finalmente, por e-mail. Trata-se de uma reconstrução radical na cadeia de valor, alterando-se a estrutura dos canais de distribuição e assegurando o sucesso do produto. Nespresso não teria se tornado realidade sem essa reconfiguração proativa nos elos de distribuição.
A proatividade imprimida por Nespresso propiciou a entrega de uma nova proposta de valor ao mercado, ou seja, um café expresso doméstico de qualidade para consumidores de alta renda e também ao mercado corporativo. Baixas margens históricas nas vendas do varejo (Nescafé) foram turbinadas pelas receitas da venda de máquinas, cápsulas e acessórios. O lançamento de Dolce Gusto em 2004 veio consolidar a liderança da Nestlé no segmento de café, que passou a atuar com três marcas diferentes no espectro desse mercado.
Entre 2000 e 2010, taxas de crescimento anuais superando a casa dos 35% deixam claro o valor dessa estratégia proativa para a Nestlé. Desde 2000, nada mais, nada menos, do que 20 bilhões de cápsulas já foram vendidas. Em 2011 as vendas de Nespresso superaram os três bilhões de dólares.
O conceito máquina-cápsula-serviço, posicionou-se como uma fórmula vencedora no até então tradicionalíssimo mercado de café doméstico. Um exemplo de como a proatividade em atuação na cadeia pode trazer resultados relevantes para a empresa.
Sem sombra de dúvida, uma estratégia proativa vitoriosa no campo B2B.
