Você sabe mesmo o que é Estratégia? O que significa fazer estratégia dentro de uma empresa? Sim, essa é uma questão já bastante explorada, não há dúvidas. Mas não há dúvidas, também, de que “estratégia” continua sendo uma palavra (muito) mal compreendida pelos gestores. Uma palavra com mil entendimentos e sentidos. Em suma, temos visto como a real concepção do que representa a estratégia ainda escapa do raciocínio de boa parte dos gerentes e líderes.
Por isso, reforçamos abaixo DEZ QUESTÕES FUNDAMENTAIS sobre estratégia. As utilizamos em nosso trabalho sempre que tratamos de estratégia empresarial. Podemos garantir que são realmente importantes. Que funcionam! Conceitos simples, mas que ajudam a não esquecer o que realmente significa (e não significa) a arte e a ciência da construção estratégica. Mais do que isso, temos relacionado esses conceitos à questão da Proatividade de Mercado. Em outras palavras, mostramos como a natureza de uma real estratégia aponta para a antecipação do futuro e para a criação da mudança. Confira:
1. O SUCESSO NA COMPETIÇÃO RESULTA DE SER DIFERENTE, NÃO DE SER O MELHOR!
Um erro bastante comum, talvez o maior deles. Michael Porter repete esse mantra há trinta anos: “Estratégia é buscar se diferenciar dos competidores, e não necessariamente ser o melhor competidor”. Ou seja, a essência da estratégia é gerar valor, e não derrotar os competidores. Uma boa estratégia é aquela que coloca a empresa fora da convergência competitiva (todos competindo pelos mesmos clientes com os mesmos produtos), construindo os famosos White Spaces descritos por Hamel e Prahalad já nos anos 90.
É o que sempre colocamos ao tratar da questão da Proatividade: a antecipação na Oferta, na Indústria e no Cliente tira a empresa do tráfego congestionado da concorrência, ajudando a empresa a fazer a diferença. Repetimos que as empresas podem criar suas próprias regras, sua própria competição; seu próprio mercado. O teste de excelência de uma estratégia, em nosso entender, é justamente essa capacidade de criar segmentos e projetar a mudança.
Pense conosco (e com Porter): Não há a melhor empresa de iogurtes, a melhor empresa de automóveis! Mas há a empresa que dirigiu o mercado de iogurtes proativamente (DANONE, com o iogurte funcional Activia), aquela que inovou no mercado de automóveis criando uma nova categoria de veículos (FIAT, com o conceito Adventure), e assim por diante. O que estamos dizendo é que ser diferente tem tudo a ver com proatividade.
Repetimos: Estratégia é competir para ser único, e não para ser o melhor. Mesmo porque é ilusão imaginar que alguma empresa conseguirá ser a melhor para todos, durante todo o tempo!
2. ESTRATÉGIA É COMPETIR POR LUCROS, E NÃO SÓ POR PARTICIPAÇÃO DE MERCADO!
Estratégia é competir por resultados, e não por ganhos de mercado a todo o custo. Repare: quantas empresas se perderam e foram engolidas pela busca constante de market share? O foco da verdadeira estratégia é a lucratividade, o retorno sobre o capital, e não aumentar a base de clientes. As duas coisas até podem andar juntas, mas não se encontram necessariamente interligadas. Ganhos de rentabilidade e de lucratividade são os verdadeiros indicadores estratégicos.
Estratégia não significa vender mais! Isso mesmo! Pode soar muito estranho, mas é a pura realidade. Vendas só têm significado se geram resultado, se geram lucros. As empresas competem por lucros, pelo menos deveriam competir. E não para ver qual será a campeã de vendas! Essa obsessão pelo crescimento, pelas vendas, é um paradigma poderoso (e muitas vezes nefasto!).
Lembre-se: Participação de mercado significa que a empresa é grande, mas não necessariamente que ela esteja ganhando dinheiro, que é realmente o que interessa! Especialistas de super nichos, ou seja, empresas ultra especializadas, que atendem a segmentos pequenos, mas altamente lucrativos (baixos volumes com altas margens), estão aí para comprovar. Não há mérito em ser grande, se isso não trouxer lucros!
3. ESTRATÉGIA É FICAR SEMPRE DE OLHO NOS CUSTOS, E NÃO SOMENTE NAS VENDAS!
Estratégias têm sempre dois lados: o lado da oferta e o lado da demanda. Isso significa que estratégia tem a ver com marketing, por certo, mas também tem a ver com finanças. Pense bem: Vantagem competitiva é questão de custo menor e preço maior (ou os dois ao mesmo tempo). Só quem consegue gastar menos e/ou cobrar mais garante a lucratividade, a rentabilidade do capital. Estratégia tem muito a ver com enxugar, cortar e gerenciar custos.
Mas esse ficar de olho nos custos não é uma tarefa fácil. É preciso antes de tudo definir bons indicadores. Tão importante quanto, é preciso ter uma alimentação de custos eficiente, que não mascare despesas nem oculte gastos. Temos observado que esse é um Calcanhar de Aquiles marcante: muitas empresas não têm uma visão clara do seu sistema de custeio, o que resulta em Mark-Ups ilusórios e que não dão o retorno esperado.
Lembre-se: toda empresa tem custos que poderiam ser separados em estratégicos e não-estratégicos. Os primeiros são aqueles que geram vendas, que geram resultados. Os segundos são indiretos e sustentam a operação. O caminho é sempre buscar a redução dos não-estratégicos (mas com gerenciamento) e estudar a relação custo-benefício dos estratégicos. E nunca subestimar uma conta de custos, por menor que ela seja.
4. ESTRATÉGIA É FAZER ESCOLHAS, E NÃO SOMENTE ESTIPULAR OBJETIVOS!
Estratégias geralmente começam com duas ou três escolhas básicas e iniciais, e depois disso vão ganhando musculatura. São os clássicos trade-offs, aos quais Porter tanto se refere. Por exemplo: não há como se lançar a novos mercados sem fazer uma escolha pela inovação de produto ou de desenvolvimento de novos segmentos. É a velha questão: estratégia tem muito de escolher o que fazer, e o que não se quer fazer!
Veja os trade-offs da proatividade. Tratamos disso em nosso livro Empresas Proativas. Uma empresa que quer antecipar o futuro terá que fazer escolhas importantes em suas estratégias. Será impossível, por exemplo, não querer abrir mão de ganhos de curto prazo em prol de inovações de retorno mais extenso (e incerto!). A abordagem da Balança do Gerenciamento que idealizamos trata justamente disso: trade-offs entre a operação e a visão de futuro, entre o curto e o longo prazo. Sem essas escolhas (difíceis), nenhuma empresa conseguirá ser proativa perante o mercado.
5. ESTRATÉGIA NÃO É SATISFAZER A TODOS OS CLIENTES, MAS SOMENTE AQUELES QUE TRAZEM LUCROS!
O caminho mais curto para o insucesso competitivo é querer agradar a todos os clientes. Querer atender a todos e não dizer nunca “não” para ninguém. Boas estratégias deixam alguns clientes descontentes, pode acreditar! Se a empresa der ouvidos a todos os clientes, será deles refém.
Há muito comentamos que a satisfação dos clientes tem sido o canto da sereia do marketing, e também das empresas demasiadamente reativas. Empresas proativas, ao contrário, sabem que o objetivo das estratégias de mercado não é deixar todos os clientes felizes, mesmo porque isso é impossível, impraticável e totalmente fora de lógica.
E educar os clientes é a arma que as empresas proativas utilizam para satisfazer os clientes. Mas note que a lógica aqui é inversa: ao invés de buscar a satisfação e o atendimento das necessidades explícitas, das demandas e expectativas dos clientes a todo o custo (um processo oneroso e perigoso!), a empresa proativa parte para educar o cliente, influenciando o mercado a aceitar suas novas ofertas e inovações. É como se a empresa domesticasse as demandas em seu favor. Não se trata, pois, de satisfazer os clientes a toda a prova; estratégia de mercado também tem muito a ver com moldar a satisfação dos clientes em prol da empresa.
6. ESTRATÉGIA NÃO É QUESTÃO DE UMA COMPETÊNCIA ISOLADA E BÁSICA, MAS DE COMPETÊNCIAS DISTINTAS COMBINADAS!
Nenhuma estratégia se sustenta sem uma teia de competências a ampará-la. Veja a questão das capacidades para a proatividade das quais tanto falamos. Trata-se justamente de uma abordagem sinérgica de competências, todas elas essenciais, mas nenhuma mais essencial do que as outras. A chamada Gestão Proativa se baseia justamente nessa ideia, segundo a qual uma estratégia será sempre sustentada por uma rede de competências complementares.
Como já dissemos aqui, nenhuma capacidade se desenvolve por si só: deve ser trabalhada e tornar-se parte da cultura da empresa. Além disso, as capacidades não constituem variáveis isoladas: o efeito de uma capacidade será suportado – ou extinguido – por outras capacidades a ela relacionadas. Temos visto como a falta de uma verdadeira cultura para a proatividade mina toda e qualquer tentativa de antecipação das mudanças no mercado.
Em suma: a fonte de proteção mais poderosa para sustentar a vantagem competitiva de uma estratégia é essa sinergia de capacidades. O resultado dessa sinergia é a criação de uma metacompetência, ou seja, uma competência maior, que resulta em mais do que a soma das capacidades que a originou. Pense conosco: os concorrentes podem reproduzir os processos da empresa ou, ainda, obter ganhos de escala equivalentes, mas jamais conseguirão imitar uma capacidade. Na prática, o que estamos dizendo é que isso representa uma barreira intangível das mais resistentes e, portanto, difícil de transpor.
E o que é forte e ao mesmo tempo invisível à percepção dos concorrentes acaba sendo uma poderosa arma no campo de batalha da competição.
7. ESTRATÉGIAS NUNCA SÃO 100% DELIBERADAS, ELAS SÃO TAMBÉM EMERGENTES!
Falamos em nosso livro da questão das descobertas afortunadas ao “acaso”. Esse fenômeno tem estreita relação com a noção de estratégias emergentes, traçada por Mintzberg já há um bom tempo. A visão de que nenhuma estratégia será 100% prescrita, ajuda a perceber que muitas vezes é vital dar o start estratégico inicial, para depois ir lapidando e melhorando as estratégias traçadas.
O curso da estratégia se encarrega, sempre, de ajustar a estratégia e aprimorá-la. Em palavras simples: toda estratégia também é descoberta durante a ação, durante a execução. Mintzberg disse o essencial quando comparou a construção estratégica ao processo de artesanato: a artesã intimamente envolvida com seu trabalho, conhecedora do material, vai moldando a argila e improvisando frente às imperfeições. Há uma forma prévia, por certo, mas o artista nunca consegue prever com 100% de detalhes o que terá ao final. Estratégia é artesanato, com certeza!!
É por isso que a questão do risco é tão importante, por exemplo, no âmbito das estratégias proativas: chegará a hora em que a empresa terá que pagar para ver, terá que fazer a aposta e colocar suas fichas sobre o pano verde. Só assim ela terá a oportunidade de ir agindo sobre sua estratégia na medida em que o jogo competitivo se desenrola. Não existe estratégia de laboratório. O lugar da estratégia será sempre a arena competitiva.
8. NÃO EXISTE ESTRATÉGIA QUE RESISTA A UMA MÁ OPERAÇÃO!
Falamos sempre da implementação da proatividade de mercado, da sustentação de uma estratégia de mercado. Nesse ponto, lembramos sempre aos executivos que o verdadeiro teste de fogo de qualquer estratégia é a operação. Imagine uma estratégia proativa de venda online. É possível conceber uma estratégia desse tipo sem o aporte de uma logística eficaz, sem o cuidado no atendimento comercial, sem uma estrutura de embalagem de produto condizente? Nem pensar!
Os clientes não querem desculpas: os clientes querem serviços que funcionem e soluções para os seus problemas. Eles não terão escrúpulos em abandonar a empresa se essa não mais fornecer o que precisam, ou se falhar constante e fortemente. Muitas estratégias elegantes foram e são dinamitadas por operações medíocres e problemáticas.
Quer cuidar de sua estratégia? Cuide antes de sua operação!
9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PENSAMENTO ESTRATÉGICO SÃO DUAS COISAS IMPORTANTES, MAS BEM DIFERENTES
Se a construção estratégica também é emergente, isso não significa que ela floresça ao acaso, de forma fácil e divertida. Construir estratégias é um processo metodológico, que tem muito de análise e de suar a camisa. Nesse ponto reside o equilíbrio entre o sentir e o pensar estratégicos. Entre uma cultura estratégica e o planejamento estratégico enquanto ferramenta.
Costumamos dizer que o planejamento é a caixa de ferramentas do carpinteiro estratégico: ele precisa dela para serrar, pregar, lixar, e assim por diante. Mas, de nada adiantará essa caixa se entregue a um carpinteiro que não sabe utilizá-la, que não tem uma “cultura da carpintaria”, que não sabe fazer uso do ferramental. Assim, o planejamento estratégico só funcionará e terá sentido em um ambiente propício. E esse ambiente próprio é aquilo que podemos chamar de cultura para a estratégia, um aspecto, aliás, ventilado de forma marcante na literatura e por todos os gurus em estratégia.
10. AO FINAL, NÃO SE ILUDA: FAZER ESTRATÉGIA NÃO É FÁCIL!
Silvio Meira, em seu recente (e muito bom!) livro “Novos Negócios no Brasil”, coloca de forma muito oportuna a problemática da estratégia. Afinal, pergunta, “com todo o discurso, artigos, livros, cursos, MBAs inteiros sobre estratégia, por que é que quase ninguém toca um negócio de forma verdadeiramente estratégica?” A resposta é dada em três atos:
1. Estratégia é fazer escolhas e, (adivinhe), as pessoas (eu, você), os gerentes, não gostam de fazer escolhas. Estratégia é escolher, e escolher envolve riscos, riscos podem comprometer o bônus, a própria carreira, o status quo vigente. Já vimos divergências estratégicas por fim a sociedades.
Melhor deixar tudo como está e empurrar a estratégia para baixo do tapete, pensarão alguns. Afinal, para que mexer no vespeiro da estratégia? Estratégias são perigosas…
2. Muitas empresas têm aversão estratégica. Sim, é verdade. Fale em estratégia e os gerentes torcerão o nariz, se esconderão por detrás dos notebooks e tablets (não tenho tempo, tenho que responder meus emails…). Isso porque muitas empresas padecem de arrogância estratégica, ou seja, achar que se sabe tudo, quando na verdade sempre sabemos menos do que precisaríamos saber. Humildade estratégica faz bem, no sentido de reconhecer que sempre há muito mais por saber sobre os concorrentes, sobre os clientes, sobre os cenários, sobre as tendências, sobre o futuro, sobre o mercado, sobre as dinâmicas, sobre estratégia, sobre tudo, enfim.
3. E, finalmente, o problema do incêndio do dia. Estratégias ficam pelo caminho em prol do que chamaríamos de premência da operação. Fazer, fazer, arrumar, consertar, é o mantra. As estratégias que fiquem para depois. Confunde-se estratégia com operação e tudo vai para o brejo. Estratégia está acima da operação, é apoiada pela operação. Estratégia não deve ser esquecida em prol da operação. Parece simples, não? Mas não é…
Pense em tudo isso. Trate dessas questões em sua próxima reunião de estratégia. E nos conte o resultado!
