Nos últimos cinco anos mergulhamos no mundo do marketing proativo para entender como as empresas podem antecipar necessidades e preferências dos clientes. Sim, a essência do marketing proativo é justamente essa: a empresa se antecipa com produtos e serviços inovadores ou abordagens de comunicação e vendas tão atraentes e oportunas que agem como verdadeiros gatilhos para o consumo.
Para entender as capacidades do marketing proativo entrevistamos quase quarenta diretores e gerentes seniores e pesquisamos alguns casos de empresas bem-sucedidas em suas estratégias de antecipação de mercado. A partir de conceitos, experiências e práticas referenciadas por esses gestores, a pesquisa nos ajudou a validar as cinco capacidades do marketing proativo.
DE QUE É FEITO O MARKETING PROATIVO?
Balanço entre o curto e o longo prazo: a gestão de marketing deve ser capaz de balancear bem essas duas perspectivas: farol baixo para defender market share e acompanhar o dia-a-dia da dinâmica competitiva; e farol alto para enxergar realidades futuras de mercado que podem ser antecipadas.
Autonomia da área de marketing: convenhamos, marketing vem antes de vendas; portanto, deve ter autonomia e poder na gestão de portfólio de produtos, posicionamento de marcas, estratégia de canais e políticas de precificação; marketing sem autonomia torna-se reativo e acaba virando área-meio que apenas apoia vendas.
Pesquisa proativa de marketing: no século XXI, não basta ao marketing ter refinada capacidade cognitiva para vencer na era do big data e da internet of things; será essencial ser sensitivo, usar a pesquisa proativa para ler as entrelinhas do discurso dos clientes e observar seu comportamento com olhos cada vez mais holísticos.
Integração entre marketing, P&D e inovação: marketing proativo e inovação são dois lados estratégicos de uma mesma moeda; quanto mais proativo for o marketing, mais inovadora será a empresa, e vice-versa.
Criatividade para otimizar recursos: desde sempre, o orçamento de marketing não é generoso, nunca tem o tamanho das intenções e planos dos estrategistas; assim, a regra de ouro é ter criatividade para fazer mais com menos, bolar receitas novas na ativação de mercados, enfim, correr mais riscos (para o marketing proativo não existe risco zero).
Em nosso segundo livro “Estratégias Proativas de Negócio” o marketing figura como uma das quatro chaves da proatividade de mercado, ao lado da estratégia, inovação e gestão de pessoas. Além disso, escrevemos alguns artigos explorando conceitos e práticas do marketing de antecipação, cuja leitura recomendamos: “Sua empresa pratica um marketing proativo?” ou “As cinco capacidades para o marketing proativo.”
AFINAL, POR QUE É TÃO DIFÍCIL SER UMA EMPRESA CENTRADA NO CLIENTE?
Mas antes de praticar o marketing proativo e guiar os passos do cliente é preciso “calçar os seus sapatos”. A prática desse conhecido adágio é uma habilidade essencial, porém, infelizmente, anda um tanto esquecida em muitas empresas. É fato: toda a energia e esforços operacionais são dirigidos para a gestão de produtos. O cliente vem em segundo lugar.
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Vejamos algumas evidências. Comece comparando o manancial de indicadores de performance de produtos versus aqueles direcionados para apurar a performance de clientes. Depois, verifique o peso dos incentivos de remuneração variável dos executivos de marketing e vendas: paga-se muito mais pelo desempenho do produto do que pela fidelidade do cliente.
Mesmo sabendo-se que não interessa a nenhuma empresa ter clientes fiéis e produtos no vermelho, é necessário entender que algumas métricas de clientes são vitais para alavancar a performance do negócio. Obviamente, devemos ir além muito do famigerado índice de satisfação de cliente, o qual não expressa rentabilidade (já vimos empresas quebrarem tendo índices de satisfação de clientes nas nuvens).
Pense nessa situação: uma gestora de cartão de crédito operando sem métricas inteligentes de rentabilidade de clientes para apurar o lifetime value (valor do cliente ao longo do seu ciclo de vida de consumo). Seria, no mínimo, um voo míope na gestão da performance. Ou então, avalie o quanto o resultado de uma operadora de telefonia celular poderia ser otimizado com uma redução do índice de churn de bons clientes (migração para outras bandeiras – que nesse setor é muito alta).
Mas o fato é que a maioria das empresas se ocupa muito mais da gestão de produtos, sobrando quase nenhuma energia para gerenciar clientes enquanto fonte de resultados. E o que é pior: a gestão da experiência do cliente acaba ficando sem um “dono” na empresa. Afinal, quem é o campeão da causa da jornada do cliente?
Pense em quantas oportunidades as empresas perdem por não adotarem posturas proativas na retenção de seus clientes. Seja em negociações comerciais (aquela melhoria no plano do seu celular que voce nem imaginava que poderia conquistar sem pedir) ou em situações de atendimento (aquele jeito afável e nada automático de alguém do outro lado da linha querendo entender e resolver o seu problema).
A grande lição para aprender todos os dias: o mundo do cliente é muito diferente do mundo da empresa. Enquanto o mundo da empresa é feito de orçamentos, de centenas de itens de qualidade para cumprir, impostos para pagar, gestão matricial de custos, metas de vendas para superar e uma infinidade de indicadores de performance, o mundo do cliente é feito de apenas três coisas: percepções, relacionamentos e experiências.
Simples assim. No entanto, várias empresas não acionam radares sensíveis de marketing para captar e interpretar percepções, ainda não fomentam relacionamentos de forma proativa e tão pouco possuem processos bem concatenados para gerenciar a experiência do cliente como um todo. Quantos indicadores a sua empresa possui para cuidar de cada uma dessas dimensões?
Empresas verdadeiramente centradas no cliente conhecem e gerenciam muito bem essas três dimensões. Elas evitam com maestria a armadilha do foco excessivo e míope em produto. Sabem calçar os sapatos do cliente. Back to basics! Essa boa e velha lição do marketing nos ensina muito.
