No excelente livro “The Three Tensions” (Ed. Jossey Bass, 2007) os autores Dominic Dodd & Ken Favaro, consultores da Marakon Associates, fazem uma análise bem fundamentada das três tensões que rondam os negócios e que desafiam os estrategistas na busca por melhores resultados: Lucratividade Vs Crescimento, Curto Prazo Vs Longo Prazo e O Todo Vs As Partes. O grande teste de competência dos gestores na lida com tais tensões é justamente fugir das “armadilhas do meio termo”, ou seja, como a empresa consegue obter simultaneamente a melhor performance possível nos dois pólos de cada tensão, aumentando o retorno financeiro aos acionistas. Nos interessa analisar como as empresas com mais proatividade lidam com tais tensões, na construção de estratégias de antecipação de mudanças do mercado.
Comecemos pela tensão Lucratividade Vs Crescimento, um velho dilema que assola os estrategistas de mercado, muitas vezes seduzidos pelo confortável caminho dos ganhos de market share sem captura de valor. Sabemos muito bem que crescer vendas sem rentabilidade não exige tanta destreza: basta reduzir preços! Por outro lado, todos os casos de proatividade de mercado que estudamos evidenciaram ganhos de market share e, ao mesmo tempo, aumento da lucratividade, como resultado direto das estratégias antecipatórias implementadas. Mas, afinal, o que produz tal efeito duplamente positivo e alavanca os resultados do negócio?
A resposta é: “benefício ao cliente”. E funciona exatamente assim: quando a empresa é capaz de consistir um efetivo benefício ao cliente, ela consegue superar a tensão Lucratividade Vs Crescimento, fugindo de trade-offs que a levariam ao “meio termo”, e daí, à sangria de resultados. Segundo os autores de The Three Tensions, o benefício ao cliente é “algo diferente do que o produto é ou pode fazer”. Essencialmente, significa “o prêmio que cliente recebe por sua experiência em escolher e usar o produto”. Repare o que fez a Fiat em 1999 quando introduziu no mercado brasileiro o conceito Adventure, nova categoria de carro com atributos off-road light: um benefício relevante que rapidamente conquistou os clientes pelas características funcionais do produto (robustez na medida certa) e por despertar aspectos aspiracionais (sentimento de liberdade). Ou considere a estratégia da Whirlpool que em 2008 lançou no mercado brasileiro o inusitado Consul Facilite, o primeiro refrigerador de uma porta do mundo equipado com a função frost free: um benefício nunca cogitado por milhares de consumidores que não podiam pagar mais caro por um refrigerador de duas portas para desfrutar de tal função. Em ambos os casos fica evidente a capacidade das empresas em consistir um forte benefício, reforçando o “prêmio” ou valor percebido pelos clientes-alvo.
Falemos agora de outra tensão do negócio: Curto Prazo Vs Longo Prazo. Sabemos que as empresas proativas devem desenvolver a “capacidade de gerenciar a pressão do curto prazo” para romper com o que chamamos de “ditadura do hoje”, um regime de gestão que golpeia a visão de longo prazo dos estrategistas. Costumamos dizer que essa ditadura transforma os estrategistas do negócio em exímios imediatistas. Para Dominic & Favaro, na medida em que a empresa é capaz de gerar “ganhos sustentáveis” ela consegue o passaporte para ingressar na construção do futuro. Mas o que significa “ganhos sustentáveis”? O primeiro passo para entender isso é distinguir bem duas perspectivas: “crescer ganhos sustentáveis” e “sustentar crescimento dos ganhos”. Nossas pesquisas apontam que, na maioria das empresas, impera essa última perspectiva, justamente pela incapacidade que demonstram em lidar com a “tirania do curto prazo”, como gostamos de dizer. Não se trata de esquecer ou de livrar-se do curto prazo (atitude que nos parece ingênua), mas de administrá-lo mediante o “equilíbrio na balança do gerenciamento” (vide nosso post “A Balança do Gerenciamento”, publicado em dezembro 2011).
Para superar a tensão Curto Prazo Vs Longo Prazo a empresa deve perseguir ganhos que não sejam influenciados por “empréstimo de tempo”, seja do futuro (cortes de investimentos necessários no longo prazo) ou do passado (ganhos obtidos com o sacrifício de ativos obsoletos). Sabemos que uma política imediatista de investimentos concentrados em projetos de curto prazo pode sinalizar que a empresa esteja hipotecando o amanhã, comprometendo a perspectiva de ganhos sustentáveis que serão necessários para financiar projetos futuros. Ou, por outro lado, a falta de investimentos para a renovação de ativos pode evidenciar uma miopia com ganhos passageiros obtidos mediante economias correntes. Alguns casos que pesquisamos no mostraram como as empresas foram capazes de superar a tensão Curto Prazo Vs Longo Prazo no desenvolvimento de estratégias proativas. Por exemplo, a Tetra Pak soube praticar a visão de longo prazo na estratégia de implantação da embalagem do tipo longa vida no mercado brasileiro, a partir de 1972. Nos primeiros dez anos, poucas empresas da cadeia de produção e distribuição de leite investiram no novo produto. Com uma estratégia proativa de longo prazo voltada para gerar comportamentos dos agentes da cadeia a favor do novo sistema, a Tetra Pak promoveu uma ruptura no mercado de processamento e distribuição de leite no Brasil. A empresa fez uma escolha estratégica ao migrar todos os seus sistemas de processamento e envase para a tecnologia “longa vida” e foi capaz de convencer o mercado dos reais benefícios desse sistema. A partir daí, ganhos sustentáveis vieram de forma crescente, conferindo-lhe hoje uma expressiva liderança na categoria.
A terceira tensão do negócio não é menos impactante que as anteriores e trata do contexto O Todo Vs As Partes. Aqui o desafio é “gerenciar o todo e as partes de forma sinérgica, sem dores e sacrifícios”. Como é possível alcançar isso, sobretudo em empresas com várias Unidades de Negócios, cada qual perseguindo metas ambiciosas de crescimento e de lucratividade? Para vencer essa tensão, a empresa precisa contar com os chamados “ativos diagonais” – formas de trabalhar, processos, cultura e visão do negócio – que sedimentam aspirações comuns, formando um “senso compartilhado de como as coisas são feitas”. Vejamos como a IBM e a Localiza Rent Car venceram a tensão O Todo Vs. As Partes em suas estratégias proativas de mercado que tivemos oportunidades de pesquisar.
Vamos começar pela trajetória da IBM. A mudança de modelo de negócios da “Big Blue” de hardware (mainframes e PCs) para software (consulting em tecnologia de informações) foi fortemente baseada na quebra de paradigmas de gestão e na necessidade de fortalecer o negócio como um todo. O principal ativo diagonal utilizado nesse caso foi uma visão compartilhada sobre a necessidade imperiosa de desenvolvimento de novas competências centrais que ajudassem a empresa a retomar um caminho de crescimento e de lucratividade, com foco em softwares/consulting e não mais em mainframes. A empresa chegou a vender divisões de negócios, criou novas (IBM Business Consulting Services) e também comprou empresas na busca de novas competências ( Pricewaterhouse Coopers Consultuing).
Por sua vez, a Localiza Rent a Car, como nenhuma outra empresa do seu setor no mundo, vem obtendo máximo aproveitamento na gestão de uma plataforma integrada e sinérgica de negócios que inclui o varejo de aluguel de carros em centenas de agências próprias (Localiza Rent a Car) e franqueadas (Localiza Franchising), a terceirização e administração de frotas empresariais (Total Fleet) e uma rede de própria de venda de venda de carros originários da operação de aluguel (Seminovos Localiza), um caso relevante por nós pesquisado no campo da proatividade de indústria. A gestão integrada dessas unidades de negócios traz sinergias em diversos processos operacionais, favorecendo redução estratégica de custos, ao mesmo tempo em que incentiva o cross selling (vendas cruzadas). Também na Localiza a utilização de ativos diagonais foi preponderante para formar na empresa uma mentalidade arrojada de gestão: os resultados de cada negócio da plataforma são influenciados por processos operacionais solidamente integrados.
Convidamos você a refletir sobre a três tensões do negócio e pensar nos casos de proatividade de mercado que comentamos. Como sua empresa tem gerenciado essas tensões? Tem buscado o conforto do “meio termo” ou procura otimizar simultaneamente os dois pólos de cada tensão? E diante das mudanças do mercado, sua empresa tem sido mais reativa ou proativa? Enfim, pense nas práticas de gestão que sua empresa deve implementar para superar as tensões e nas escolhas estratégicas que deve fazer para antecipar mudanças no mercado. Práticas inteligentes e escolhas assertivas fazem toda a diferença.
