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Blog | Proatividade de Mercado

PROATIVIDADE É ESCREVER A PRÓPRIA HISTÓRIA

Postado em 01/05/2017 | Autor: Proatividade Mercado

proatividade

 

Nos dicionários encontramos várias definições sobre Proatividade. Todas elas, ao fim e ao cabo, nos dizem basicamente a mesma coisa. Na Wikipedia, por exemplo, temos essa: “é o comportamento de antecipação e responsabilização pelas próprias escolhas e ações frente às situações impostas pelo meio”. Gostamos muito dessa acepção. Ela nos fala da “antecipação”, elemento-chave da ação proativa. Fala também de “responsabilidade”, ou seja, o comportamento de assumir as rédeas da própria vida. E traz a palavra “escolha”, sem a qual, nenhuma dúvida, não há que se falar em deliberação e livre-arbítrio. A pessoa proativa, portanto, é aquela que busca deliberadamente por mudanças e melhorias no seu ambiente, seja na vida pessoal ou no trabalho. Ela antecipa os problemas, escolhe o curso a seguir, ao invés de ser levada pela corrente.

Ser responsável pela própria vida. Eis aqui a essência da proatividade pessoal. Ser proativo é tomar as próprias decisões, ter coragem e determinação de expor suas ideias; assumir o risco de tentar o que nunca foi feito. Stephen Covey, o renomado guru de liderança e motivação pessoal, não por acaso abre seu famoso livro “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, colocando a proatividade com o primeiro hábito a ser desenvolvido. A proatividade, diz ele, é muito mais do que tomar a iniciativa (posso tomar a iniciativa depois que o problema ocorre, por exemplo). Ser proativo é, na visão de Covey, ter a capacidade de subordinar o contexto que nos envolve às nossas decisões. Em outras palavras: não estamos condenados ao meio em que nos inserimos. Podemos proativamente mudar as coisas.

Todos somos influenciados pelo ambiente externo, não há dúvida. Pense em como você se sente em uma segunda-feira chuvosa e em uma quinta-feira de sol, véspera de feriadão. Ou, preste atenção no ânimo natural de seus colegas de trabalho em momentos de crise econômica e queda nas vendas (como o que estamos vivendo), ou quando o mercado está “bombando”. A diferença, no entanto, é que a pessoa proativa responde de forma diferente aos estímulos que a cercam; ela literalmente não se deixa influenciar ou abater. É como diz o conhecido ditado: “O que importa não é o que nos acontece; o que importa é o que fazemos com o que nos acontece”. Esse é o mantra da pessoa proativa.

O ator Paul Newman, certa vez, disse que um homem só precisa saber uma coisa na vida: “diferenciar o que merece preocupação do que não merece”. Oportuna verdade. Existem fatos na vida com os quais não adianta nos preocuparmos; nós simplesmente não temos controle sobre eles. Já, outros, estão sob nosso círculo de influência, e podemos modificá-los. Os erros e enganos que cometemos, por exemplo. Eles não devem tomar nosso tempo e energia. Nada irá modificar o passado, sabemos. Mas, muitas vezes, nos pegamos remoendo nossos fracassos. O que aconteceu, aconteceu. Está fora de nosso alcance. A atitude proativa em relação ao erro é aprender com ele… e esquecê-lo!

A crise econômica, colegas dos quais não gostamos, clientes exigentes além da conta, concorrentes desleais. Outros exemplos de preocupações que moram além da nossa influência. Seria perda de tempo ficarmos nos lamuriando por causa dessas questões. O que devemos fazer, proativamente, é nos concentramos em como – apesar desses entraves e obstáculos – podemos desenvolver melhor o nosso trabalho. Não é o que os outros fazem, o que nos cerca, o nosso passado, que nos atrapalham: é como reagimos a tudo isso. Montaigne, um dos maiores filósofos modernos, escreveu em seus famosos Ensaios: “pois o destino apenas suscita o incidente; a nós é que cabe determinar a qualidade de seus efeitos”. Não somos determinados pelo o que nos aconteceu ou acontece: temos a opção de mudar nossa circunstância.

Já que estamos falando de definições, finalizamos com uma que também diz muito sobre a proatividade pessoal: “ser proativo é escrever a própria história”. Na vida e no trabalho. É traçar objetivos e lutar para alcançá-los. Não se deixando levar pelo sabor da maré. E escrever a própria história, não tenhamos nenhuma dúvida, é uma das maiores conquistas que podemos ter na vida.

SERÁ QUE SOU PROATIVO?

Postado em 07/03/2017 | Autor: formulario

Proatividade. Você sabe realmente o que essa palavra significa? Nos dicionários ela é traduzida como sinônimo de “fazer antes”, “antecipar”, “ter iniciativa”. E com certeza você já ouviu alguém falando de proatividade, na vida pessoal ou profissional. Aliás, trabalhando com empresas já há um bom tempo, perdemos a conta das vezes em que ouvimos este discurso: “gostaria que o meu pessoal fosse mais proativo!”. Em nossa própria vida pessoal, muitas vezes, nos perguntamos: “será que sou uma pessoa proativa?”. Mas, afinal, o que a proatividade representa de verdade? O que diferencia um profissional proativo de outro, reativo? Ser proativo realmente pode me trazer vantagens profissionais? Porque a maioria das pessoas não é proativa?

Será que sou proativo?

Preste atenção nestas dicas que preparamos. Elas ajudam a responder essas e outras questões importantes sobre a proatividade.

  • Antes de tudo: proatividade é a habilidade de antecipar ações. Isso significa agir antes de ser forçado a agir, tomar as rédeas da mudança. Para utilizar um jargão muito conhecido, proatividade é não esperar “o chefe mandar”. Pessoas proativas procuram pelas oportunidades, ao invés de esperarem as coisas acontecerem. Elas não se contentam em fazer correto: querem “fazer melhor”.
  • Profissionais proativos são os mais procurados pelas empresas. E isso é fácil de entender: em tempos de equipes cada vez mais enxutas, ter talentos proativos em seus quadros faz toda a diferença. Pessoas proativas são mais eficazes e vão além da tarefa. Além disso, inspiram outros a serem mais arrojados e inovadores. O resultado? O aumento de produtividade de toda a empresa. Em tempos de crise, isso se torna ainda mais essencial.
  • Verdade da proatividade: ser proativo é uma escolha. É um equívoco, portanto, pensar que a proatividade nasce com a pessoa. A proatividade pode – e deve –  ser desenvolvida; treinada. Como fazer isso? Busque informar-se constantemente, não fique “estacionado no cargo”. Seja ávido por novidades a respeito do trabalho que você faz, procure novas formas de tratar “velhos problemas”. Seja positivamente “indignado”: questione, pergunte, aprenda sempre, invente.
  • Afinal, se a proatividade é assim tão importante, por que é tão rara? Em suma, por que a maioria das pessoas não é proativa? Temos visto que muitos não agem de maneira proativa por medo ou timidez, receio de que suas ações ou ideias não se provem certas, não sejam bem recebidas ou até ridicularizadas. O que fazer se você se encaixa nesse caso? Uma dica: Na próxima reunião em que participar, ou mesmo no dia-a-dia do trabalho, seja o primeiro a falar e coloque uma pergunta na mesa; sugira o debate. Se exponha! Esqueça o que os outros vão pensar. Seja autêntico e determinado.
  • O caso mais grave de antiproatividade: “não sou pago para fazer isso”. Sim, você os conhece: aqueles que pensam que são pagos apenas para fazer o trabalho para o qual foram contratados. As consequências dessa postura negativa e equivocada são funestas: dificilmente essas pessoas serão cogitadas para uma promoção, além de estarem sempre na linha de frente das demissões. Verdade da antiproatividade: profissionais que só agem mediante cobrança têm vida curta nas empresas, ganham menos e dificilmente galgam postos maiores.
  • Os que não são proativos por personalidade. Há ainda aqueles que, almejando serem mais proativos, não o são por personalidade. Nesse caso, vale lembrar que somos os únicos responsáveis pela nossa própria mudança. Não estamos condenados a nossa situação e experiências. Podemos, sim, mudar nossas atitudes e comportamento diante da vida, e isso se aplica também no mundo do trabalho. Experimente se abrir a novas ideias, ser mais otimista, fazer um curso, aprender uma habilidade nova. Aja diferente, se quiser que as coisas sejam diferentes.
  • Uma questão crucial: proatividade rima com “responsabilidade”. Ser proativo, assim, é ser responsável pelo próprio caminho, é ousar tomar decisões e enfrentar o medo da mudança. Veja só: a origem da palavra responsabilidade significa: “habilidade de escolher a resposta”. Ser responsável é, portanto, escolher novas estradas, novas paisagens, respondendo diferente ao mundo. É ser comprometido com os outros e consigo mesmo; ser o autor das próprias decisões. Proativamente.

Gostou de nossas dicas?

Que tal fazer um autoexame sobre o quanto você é proativo ou reativo?

  • Nas situações em que você agiu de forma muito reativa, tente perceber por que atuou assim.
  • Preste atenção nas expressões que você usa no trabalho e na vida pessoal: elas confessam a sua reatividade?
  • Escolha um problema ou situação crítica do seu trabalho e pense: como posso agir de forma diferente em relação a isso?
  • De que maneira posso enxergar as dificuldades sob outro prisma?
  • Por que reluto em ser mais proativo? Medo? Acomodação? Não sei como?

Você irá se surpreender em como se pode mudar…quando se quer mudar!

Pense em tudo isso. Aplique essas questões diariamente. Tente ser mais proativo.

E veja o quanto a proatividade pode tornar a sua vida mais rica, produtiva e satisfatória.

SUA EMPRESA ANTECIPA O FUTURO OU SÓ DEFENDE O PASSADO?

Postado em 14/12/2016 | Autor: Proatividade Mercado

Novos modelos de negócios, muitas vezes, podem ser devastadores. Pense no negócio de locação de filmes depois de Netflix, no mercado de transporte individual de passageiros depois de Uber, ou no setor de hotelaria após a chegada do Airbnb. Esses três modelos de negócios disruptivos estão desafiando o status quo de indústrias estabelecidas há décadas. Na prática, a inovação disruptiva acontece assim: ela cria um novo mercado, atrai novos usuários e rouba clientes das indústrias tradicionais.

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Ofertas são apenas plataformas para entregar benefícios: uma vez que a plataforma muda, a sua oferta poderá entrar em colapso. Por maior que seja a qualidade, liderança de mercado ou o poder da marca que ela tenha. Pense no que aconteceu com Kodak diante do advento da fotografia digital; ou com a Nokia, após a Apple inovar com o conceito de smartphone (veja box). Como sempre dissemos: “não adianta ser bom naquilo que o mercado não quer mais”.

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NOKIA e KODAK: TRAÍDAS PELA DEFESA EXCESSIVA

A defesa de mercados é uma estratégia útil e válida, como quando uma empresa vê seu market-share ameaçado pelo ataque da concorrência. O problema é quando essa estratégia de retranca cega a empresa para a mudança radical que se avizinha no horizonte. Foi o que aconteceu com a KODAK, ícone da fotografia que ficou presa ao negócio da fotografia analógica, em detrimento do “boom” da tecnologia digital. A KODAK quis defender sua liderança absurda de mercado a qualquer preço (chegou a ter 90% do mercado de filmes). Pagou o alto preço disso. O mesmo que se sucedeu com a NOKIA, que antes do advento dos smartphones pela Apple, detinha 2/3 do mercado mundial de telefones celulares convencionais. Um mercado no qual a empresa ficou agarrada até sucumbir.

 

Empresas proativas têm seu radar sempre voltado para o modelo de negócio vigente, avaliando sua perenidade em médio-longo prazo. A pergunta por detrás dessa análise é simples: “o modelo de negócio de nossa indústria será válido daqui a três anos ou menos? ”. Trata-se de uma indagação que volta os olhos da empresa para o futuro, evitando o hábito reativo de tentar defender o modelo vigente (aquele no qual a empresa ancora o lucro do presente) a todo o custo. Apaixonar-se pelo modelo de negócio dominante pode ser algo muito perigoso.

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Pense no gigantesco mercado de vinhos. Há menos de vinte anos ninguém imaginava que um importante canal de distribuição nesta indústria seria a venda online. Ou que a compra por assinatura atrairia milhares de consumidores. Mudanças essas que foram justamente implantadas pela Wine.com.br, modificando sensivelmente o comportamento de compra de vinhos no mercado doméstico. Hoje, a Wine possui mais de 140 mil sócios no Clube W. A receita estimada da Wine, que também opera na venda online de cerveja, é de R$ 400 milhões ano, com mais de 300 mil clientes ativos.

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Antecipar a mudança, como vemos no exemplo da Wine, não significa prever ou adivinhar o futuro. Significa, sim, criar a mudança por conta própria, atuando sobre o comportamento e o funcionamento dos mercados. Empresas proativas não ficam obcecadas pela defesa do mercado atual, tampouco pelos lucros do passado. Ao contrário, elas reservam espaço na agenda estratégica também para a criação do futuro, balanceando as demandas do dia-a-dia com a elaboração de estratégias inovadoras.

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Em estratégia, aliás, serve muito bem o ditado: “muitas vezes a melhor defesa é o ataque”. Ter isso em mente, evita que a empresa se preocupe mais em cuidar do que já conquistou do que criar o que ainda não existe.

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E sua empresa: antecipa o futuro ou só defende o passado?

A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL JÁ ESTÁ TIRANDO O SONO DA SUA EMPRESA?

Postado em 19/10/2016 | Autor: Proatividade Mercado

          “Ventania em qualquer direção       Sei que nada será como antes, amanhã”

 

Na voz de Milton Nascimento, o Bituca, esses versos de Fernando Brant são imortais. Mas quando o assunto é a quarta revolução industrial, eles soam como presságio de morte para muitas empresas ou modelos de negócio. Definitivamente, na era da internet das coisas (IOT), dos robôs, drones e carros autônomos, “nada será como antes” na dinâmica de vários mercados industriais e de consumo. Novas formas de produzir e de consumir surgem para tirar o sono dos estrategistas e das equipes de marketing e de inovação.

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No mundo dos negócios, para entender o que significa “ventania em qualquer direção”, veja como o Uber – uma empresa de tecnologia, e não de transportes – está impactando tremendamente a tradicional indústria de taxis em várias cidades do mundo. Ou considere o crescimento exponencial de AirBnb, um outsider da  hoteleira que reinventou a proposta de valor do setor com o conceito “Viva lá”. Ao embalo desse mote, os clientes são convidados a viver novas experiências: “reserve espaços de anfitriões em mais de 191 países e sinta-se como se vivesse lá”.

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Ventos contrários vêm de qualquer direção e o futuro de nenhum negócio está garantido. Veja só esse caso contundente: desde seu surgimento, em 2009, o What’s Up conquistou 700 milhões de usuários frequentes e provocou perdas de mais de 50 bilhões de dólares nas receitas com o serviço de SMS das operadoras de Telecom.

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Enquanto isso, o Uber alcançou o valor de mercado de U$$68 bilhões, bem mais que os US$50 bilhões da centenária GM e os US$48 bilhões da Ford – que um dia marcou era na indústria com o icônico Ford T. O AirBnb, por sua vez, vale atualmente cerca de US$30 bilhões. Já a sessentona rede Hyatt com seus mais de 500 hotéis espalhados em 47 países, administrados por 80.000 funcionários, vale cerca de US$ 8 bilhões.

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O mais intrigante e desafiador é isso: a comparação da base de ativos do AirBnb com qualquer empresa tradicional de hotelaria é algo sem propósito. Bem-vindo ao novo mundo da convergência entre revolução digital e economia compartilhada que faz surgirem empresas exponenciais como Airbnb, Uber e tantas outras que chegaram para quebrar paradigmas no design de modelos de negócios.

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A Accor, um dos maiores conglomerados hoteleiros do mundo, já começou a agir para surfar sobre a onda da economia compartilhada. Há 5 meses investiu U$$ 170 milhões para comprar a Onefinestay, start up inglesa especializada em serviços online de aluguel de casas de luxo com uma rede de mais de 2.600 ofertas em cidades como Londres, Paris, Roma, New York e Los Angeles. O CEO da Accor declarou que essa aquisição faz parte de uma transformação do modelo de negócios do grupo, na busca de maior captura de valor junto ao mercado via ofertas complementares como essa viabilizada pela recente aquisição.

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Foi-se o tempo em que as regras do jogo competitivo eram fixas, as incertezas na formulação de estratégias de negócio eram brandas e as estruturas de vários mercados bem menos maleáveis. Agora, não mais. Como disse Tom Peters em seu provocador livro de 2003, Re-Imagine: “We are in brawl with no rules!” (tradução livre: “Estamos em um combate sem regras”). A nova lógica da quarta revolução industrial confirma como nunca o veredito de Tom Peters. E está tirando o sono de muitos estrategistas.

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Veja o que está acontecendo e o que vem pela frente na indústria automobilística. A corrida para o futuro já começou, como mostra a matéria de capa (set/2016) da revista Isto é Dinheiro, sob o título “A reinvenção das montadoras. Em 2030 a realidade de mercado sofrerá muitas transformações causadas pelo uso de carros autônomos (serão mais de 15% das unidades vendidas naquele ano) e compartilhados (mais de 1 a cada 10 veículos novos). Cerca de 50% dos carros novos serão movidos a eletricidade e 30% das milhas percorridas serão em regime de compartilhamento. Resumo da ópera: menos carros rodando, uso mais racional e inteligente de transporte pessoal, menos faturamento com vendas de carros.

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Nesse cenário de mercado não há outra saída para as montadoras senão criarem novos modelos de negócio para gerar receitas alternativas nos próximos anos. A GM investiu, em janeiro deste ano, US$500 milhões na compra de uma participação majoritária no aplicativo Lyft, principal concorrente do Uber nos EUA. E para avivar a insônia dos estrategistas do setor, gigantes da tecnologia como Google e Apple já se se movimentam para explorar o oportuníssimo mercado de mobilidade pessoal.

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COMO SUA EMPRESA DEVE SE PREPARAR PARA NÃO SOFRER DE INSÔNIA NOS PRÓXIMOS ANOS.

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É inevitável: todos os mercados e empresas serão impactados de alguma forma pela quarta revolução industrial. Para alguns setores o impacto já é grande e será ainda maior. Por exemplo, as ondas invisíveis – mas arrebatadoras – do mundo digital já bateram na praia do setor financeiro e mudaram muita coisa no comportamento dos clientes, nas regras de negócio e na dinâmica da competição entre grandes players e pequenos (ainda) como o cartão Nubank e outras promissoras fintechs.

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Como encarar essas mudanças sem perder o sono? A melhor receita é uma boa dosagem de proatividade de mercado. Empresas proativas criam o futuro hoje e não esperam pelas mudanças para agir. O desenvolvimento de estratégias proativas de negócio permite a antecipação de mercado, ou seja, sua empresa poderá ser o próprio agente provocador da mudança ou, então, poderá se preparar melhor para lidar antecipadamente com mudanças que virão pela ação de outros agentes como competidores, clientes, reguladores, canais de distribuição ou fornecedores.

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A gestão proativa engloba o desenvolvimento de oito capacidades distintas e complementares que habilitam as empresas a serem mais proativas e inovadoras. As capacidades são agrupadas em quatro pilares de gestão: Gestão do Comportamento Proativo | Gestão da Incerteza | Gestão da Inovação Proativa | Gestão do Futuro-Hoje.

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Confira na sequência algumas dicas e recomendações importantes para os executivos de sua empresa colocarem em prática e se prepararem para encarar proativamente os desafios e oportunidades da quarta revolução industrial.

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GESTÃO DO COMPORTAMENTO PROATIVO

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As lideranças de sua empresa estão de fato construindo um mindset proativo entre os diversos escalões funcionais? Proatividade vem de cima. Líderes proativos inspiram, estimulam e reconhecem comportamentos proativos na organização.

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O primeiro grande benefício da gestão de comportamentos proativos na empresa é o senso de urgência. A velocidade de algumas mudanças é espantosa e nenhuma empresa pode se dar ao conforto de “esperar para ver” e só depois reagir. As consequências dessa espera podem ser danosas para muitas empresas. Perder o compasso das mudanças pode significar perder o compasso da competição.

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Um bom começo para criar uma cultura de proatividade na empresa é aproveitar a revisão anual do planejamento estratégico e engajar todas as lideranças em discussões sobre o futuro do setor em que a empresa atua. É um momento oportuno para refletir sobre os impactos da revolução digital no modelo de negócio vigente.

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Além disso, convém que a área de RH faça uma análise crítica das competências gerenciais das lideranças para verificar o quanto elas contemplam o desenvolvimento de um mindset proativo. Um RH estratégico deve ser o campeão da causa da criação de uma cultura de proatividade na organização.

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GESTÃO DA INCERTEZA

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Construir estratégias é lidar com incertezas. Não existe construção de estratégia de negócio com risco zero ou totalmente imune a erros, mesmo nos movimentos de reação ou simples adaptação às mudanças já manifestas no ambiente externo. E se a nova estratégia buscar caminhos de antecipação e de inovação proativa (que vai além do incremental), as habilidades de lidar com riscos e de aprender com os erros deverão ser refinadas no rol de competências dos altos executivos da empresa.

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A gestão de riscos é uma das áreas mais sensíveis do pensamento estratégico, sobretudo quando se trata do desenho de novos modelos de negócio para lidar com inovações disruptivas. Nesses casos, é preciso ir além da lógica imanente às clássicas análises que recomendam evitar, mitigar ou aceitar certos riscos, mediante avaliação do impacto e da probabilidade de ocorrência.

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Quando se trata de reinvenção de modelos de negócios alguns riscos de mercado devem ser vistos como oportunidades e não como algo a ser evitado. No turbilhão de mudanças provocadas pela indústria 4.0 os executivos muito conservadores na tomada de riscos tenderão a perder terreno nas decisões mais relevantes para o futuro do negócio.

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GESTÃO DA INOVAÇÃO PROATIVA

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Inovações de natureza incremental nunca foram dispensáveis, qualquer que seja o contexto de negócio ou o momento de mercado da sua empresa. Elas fazem parte do jogo de fazer sempre melhor. Entretanto, se o seu negócio já está sendo impactado pela revolução digital, será preciso pensar e agir fora dos parâmetros tradicionais de mercado.

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As propostas de valor completamente novas quase nunca surgem no epicentro dos mercados estabelecidos. Não raro, elas são forjadas por players “estranhos” à arena competitiva vigente. É justamente por isso que as inovações disruptivas acabam criando novos mercados não atendidos pelas empresas tradicionais do setor, vítimas do “dilema do inovador”, como já demostrou o professor de Harvard, Clayton Christensen, em sua pesquisa seminal sobre o tema.

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E por falar em inovação, as empresas mais inventivas dos próximos anos serão aquelas “fora da curva” em quatro iniciativas:

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    • Pensar grande e fazer diferente nos pequenos detalhes que seduzem o cliente (ligue para o atendimento da Apple para sentir isso);
    • Errar rápido e barato (lição disseminada na gigante Procter & Gamble; ginga de start up faz bem para qualquer empresa);
    • Ser flexível para mudar sempre (“nada será como antes, amanhã”; repensar o que parece novo, começar do zero todos os dias);
    • Colocar a perspectiva humana no centro da inovação (doses regulares de design thinking é o melhor remédio; pessoas pulsam antes, durante e depois dos bits)

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GESTÃO DO FUTURO-HOJE

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Visualizar realidades futuras de mercado faz parte do DNA das empresas proativas. A clássica matriz SWOT não será suficiente para embasar a análise ambiental no contexto ultradinâmico de mutações tecnológicas que afetarão os negócios em escala sem precedentes. Calibrar os radares da empresa para captar sinais de mudanças vindouras no mercado e desenhar potenciais cenários competitivos são competências essenciais para vencer na era da indústria 4.0.

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Na escolha de novos caminhos para o seu negócio o GPS continua sendo uma ferramenta útil, pois evita que os estrategistas se percam. Mas repare que o GPS opera segundo uma lógica reativa: você erra o rumo e ele “reage”, corrigindo a rota, e você nunca se perde. Agora pense em outra lógica. Que tal substituir o GPS pelo Waze? A lógica do Waze é proativa, ou seja, ele se antecipa aos eventos, escolhe caminhos alternativos e leva você mais rapidamente até o seu destino.

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Por analogia, a construção de estratégias proativas pressupõe uma visão assertiva – e ao mesmo tempo instigante – do que vem pela frente, de tal forma que a empresa seja capaz de antecipar-se para buscar uma atuação mais inovadora no mercado.

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A propósito, a inovação só faz sentido se for fomentada por visão de futuro. Nenhuma empresa inova para apagar incêndios no presente. Como disse Peter Druker, em seu livro A Prática da Administração, de 1954: “Em gestão não há outra escolha senão antecipar o futuro”.

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Pense nisso antes que a indústria 4.0 atropele o seu sono e passe por cima do seu negócio.

MACROTENDÊNCIAS PARA AS PRÓXIMAS DÉCADAS

Postado em 18/08/2016 | Autor: Proatividade Mercado

       Uma das ações-chave de uma empresa proativa é a detecção de sinais e dinâmicas do mercado. Nesse contexto, algumas grandes tendências sempre se destacam, funcionando como verdadeiras incubadoras da mudança futura. Neste post listamos aquelas que são, em nosso ver, algumas das macrotendências que cada vez mais direcionarão os movimentos de muitos mercados no Brasil.

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tendencias marketing

 

      Essas tendências de largo alcance já ostentam fatos bem claros, a partir dos quais se projetam cenários para os próximos 5, 10, 20 e até mesmo 30 anos. Analise essas macrotendências e reflita: quais os impactos de médio e longo prazo que elas trazem para a sua empresa e seu negócio? Que oportunidades de antecipação ocultam? Quais são ameaças? De que forma e em que tempo elas afetarão meu negócio? Minha empresa está preparada para elas?

       Boa reflexão!

 

MACROTENDÊNCIAHOJECENÁRIO FUTURO
Envelhecimento da população brasileira - Taxa de natalidade em 1,8 filhos por mulher.
- Taxa de natalidade caiu 18,6% entre 2004 e 2014.
- 23 Milhões de pessoas com mais de 60 anos (12,5% da população).
- Em 2004 a população acima de 60 anos era de 9,7%.
- 2020: Taxa de natalidade em 1,5 filhos por casal.
- 2030: 40 milhões de pessoas com mais de 60 anos.
- Número de idosos quase triplicará no Brasil até 2050, chegando a 64 milhões de pessoas com mais de 60 anos (30% da população).
Papel da mulher na economia e na sociedade- Na classe C, 40% da renda já provém das mulheres.
- Cerca de 35% das famílias têm como pessoa de referência uma mulher.
- Proporção de famílias chefiadas por mulheres cresceu mais do que quatro vezes nos últimos dez anos.
-Famílias chefiadas por mulheres continuarão aumentando em representatividade.
- Crescerá o ingresso de mulheres no mercado de trabalho, a postergação da idade ao casar e o contínuo aumento da escolaridade do público feminino.
Comércio OnlineBrasil já está entre os 10 maiores mercados mundiais do comércio online.
Vendas eletrônicas ultrapassaram a casa dos R$ US$ 16 bilhões de faturamento anual em 2015.
Cerca de 25 milhões de consumidores já participam das compras online.
Considerando que ainda apenas 20% dos internautas brasileiros fazem compras online, e que a difusão da Internet está diretamente associada ao crescimento do número de computadores, há uma tendência de demanda com perspectivas gigantescas de crescimento.
Estima-se que em 2018 as vendas online no Brasil ultrapassem os US$ 26 bilhões.
Urbanização da populaçãoQuase 85% dos 190 milhões de brasileiros já vivem em áreas urbanas.Em 2050 apenas 3% dos brasileiros viverão na área rural.
Novas estruturas familiaresA célula familiar tradicional – pai, mãe e filhos – representa hoje, somente cerca de 40% dos quase 60 milhões de domicílios.
12% dos domicílios no Brasil são habitados por apenas uma pessoa.
14% dos domicílios são de casais sem filhos.
Tendência de crescimento das famílias unipessoais (homem ou mulher morando sozinhos), famílias estendidas (homem ou mulher, com ou sem filhos e outro parente).
Tendência à diminuição ainda maior da célula familiar tradicional.
Crescimento dos nichos de mercadoSegmentos e nichos como o das pessoas com mais de 60 anos, minorias étnicas, portadores de necessidades especiais e novos estratos familiares, já representam parcelas significativas do mercado. Tendência de crescimento do número de consumidores adeptos do consumo saudável e do consumo socialmente responsável. Novas unidades familiares representando segmentos com alto potencial, como o dos singles, homens e mulheres que moram sozinhos.
Consumo Kids e TeenCrianças de 0 a 14 anos representam mais de 45 milhões de brasileiros, quase 25% da população.
O Brasil é o segundo maior país consumidor de produtos infantis destinados a crianças de 0 a 10 anos.
No Brasil, nove em cada 10 adolescentes (de 15 a 18 anos) tem celular.
Tendência de crescimento do consumo consciente; os adolescentes serão cada vez mais propensos a valores sociais e culturais, ou seja, serão mais sensíveis a marcas e produtos associados a uma ética política positiva.
Crianças e adolescentes cada vez mais conectados e com demanda para tecnologia, viagens e cultura.
Economia
Compartilhada
Serviços como Uber e Airbnb, configurando uma nova modalidade de oferta.
Conceito de propriedade perdendo força nas faixas mais jovens da população.
Substituição da posse dos bens pelo benefício da utilização.
Compartilhamento sendo visto como sustentável e socialmente responsável, como é caso do mercado automobilístico.
Disseminação e consolidação de formas de compartilhamento, tais como: veículos (caronas), serviços de transporte (Uber e similares), hotelaria (Airbnb e similares) e até econômicos, por meio de moedas sociais e digitais. Compartilhamento do acesso à propriedade privada (carros e imóveis).
Crowdfunding e outros sistemas de micro finanças também se apresentam nesta macrotendência.

 

PARA TER UM MARKETING PROATIVO COMECE PELO BÁSICO: CALCE OS SAPATOS DO CLIENTE.

Postado em 19/07/2016 | Autor: Proatividade Mercado

Nos últimos cinco anos mergulhamos no mundo do marketing proativo para entender como as empresas podem antecipar necessidades e preferências dos clientes. Sim, a essência do marketing proativo é justamente essa: a empresa se antecipa com produtos e serviços inovadores ou abordagens de comunicação e vendas tão atraentes e oportunas que agem como verdadeiros gatilhos para o consumo.

 

Para entender as capacidades do marketing proativo entrevistamos quase quarenta diretores e gerentes seniores e pesquisamos alguns casos de empresas bem-sucedidas em suas estratégias de antecipação de mercado. A partir de conceitos, experiências e práticas referenciadas por esses gestores, a pesquisa nos ajudou a validar as cinco capacidades do marketing proativo.

 

DE QUE É FEITO O MARKETING PROATIVO?

 

Balanço entre o curto e o longo prazo: a gestão de marketing deve ser capaz de balancear bem essas duas perspectivas:  farol baixo para defender market share e acompanhar o dia-a-dia da dinâmica competitiva; e farol alto para enxergar realidades futuras de mercado que podem ser antecipadas.

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Autonomia da área de marketing: convenhamos, marketing vem antes de vendas; portanto, deve ter autonomia e poder na gestão de portfólio de produtos, posicionamento de marcas, estratégia de canais e políticas de precificação; marketing sem autonomia torna-se reativo e acaba virando área-meio que apenas apoia vendas.

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Pesquisa proativa de marketing: no século XXI, não basta ao marketing ter refinada capacidade cognitiva para vencer na era do big data e da internet of things; será essencial ser sensitivo, usar a pesquisa proativa para ler as entrelinhas do discurso dos clientes e observar seu comportamento com olhos cada vez mais holísticos.

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Integração entre marketing, P&D e inovação: marketing proativo e inovação são dois lados estratégicos de uma mesma moeda; quanto mais proativo for o marketing, mais inovadora será a empresa, e vice-versa.

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Criatividade para otimizar recursos: desde sempre, o orçamento de marketing não é generoso,  nunca tem o tamanho das intenções e planos dos estrategistas; assim, a regra de ouro é ter criatividade para fazer mais com menos, bolar receitas novas na ativação de mercados, enfim, correr mais riscos (para o marketing proativo não existe risco zero).

 

Em nosso segundo livro “Estratégias Proativas de Negócio” o marketing figura como uma das quatro chaves da proatividade de mercado, ao lado da estratégia, inovação e gestão de pessoas. Além disso, escrevemos alguns artigos explorando conceitos e práticas do marketing de antecipação, cuja leitura recomendamos: “Sua empresa pratica um marketing proativo?”  ou “As cinco capacidades para o marketing proativo.”

 

AFINAL, POR QUE É TÃO DIFÍCIL SER UMA EMPRESA CENTRADA NO CLIENTE?

 

Mas antes de praticar o marketing proativo e guiar os passos do cliente é preciso “calçar os seus sapatos”. A prática desse conhecido adágio é uma habilidade essencial, porém, infelizmente, anda um tanto esquecida em muitas empresas. É fato: toda a energia e esforços operacionais são dirigidos para a gestão de produtos. O cliente vem em segundo lugar.

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Vejamos algumas evidências. Comece comparando o manancial de indicadores de performance de produtos versus aqueles direcionados para apurar a performance de clientes. Depois, verifique o peso dos incentivos de remuneração variável dos executivos de marketing e vendas: paga-se muito mais pelo desempenho do produto do que pela fidelidade do cliente.

 

Mesmo sabendo-se que não interessa a nenhuma empresa ter clientes fiéis e produtos no vermelho, é necessário entender que algumas métricas de clientes são vitais para alavancar a performance do negócio. Obviamente, devemos ir além muito do famigerado índice de satisfação de cliente, o qual não expressa rentabilidade (já vimos empresas quebrarem tendo índices de satisfação de clientes nas nuvens).

 

Pense nessa situação: uma gestora de cartão de crédito operando sem métricas inteligentes de rentabilidade de clientes para apurar o lifetime value (valor do cliente ao longo do seu ciclo de vida de consumo). Seria, no mínimo, um voo míope na gestão da performance. Ou então, avalie o quanto o resultado de uma operadora de telefonia celular poderia ser otimizado com uma redução do índice de churn de bons clientes (migração para outras bandeiras – que nesse setor é muito alta).

 

Mas o fato é que a maioria das empresas se ocupa muito mais da gestão de produtos, sobrando quase nenhuma energia para gerenciar clientes enquanto fonte de resultados. E o que é pior: a gestão da experiência do cliente acaba ficando sem um “dono” na empresa. Afinal, quem é o campeão da causa da jornada do cliente?

 

Pense em quantas oportunidades as empresas perdem por não adotarem posturas proativas na retenção de seus clientes. Seja em negociações comerciais (aquela melhoria no plano do seu celular que voce nem imaginava que poderia conquistar sem pedir) ou em situações de atendimento (aquele jeito afável e nada automático de alguém do outro lado da linha querendo entender e resolver o seu problema).

 

A grande lição para aprender todos os dias: o mundo do cliente é muito diferente do mundo da empresa. Enquanto o mundo da empresa é feito de orçamentos, de centenas de itens de qualidade para cumprir, impostos para pagar, gestão matricial de custos, metas de vendas para superar e uma infinidade de indicadores de performance, o mundo do cliente é feito de apenas três coisas: percepções, relacionamentos e experiências.

 

Simples assim. No entanto, várias empresas não acionam radares sensíveis de marketing para captar e interpretar percepções, ainda não fomentam relacionamentos de forma proativa e tão pouco possuem processos bem concatenados para gerenciar a experiência do cliente como um todo. Quantos indicadores a sua empresa possui para cuidar de cada uma dessas dimensões?

 

Empresas verdadeiramente centradas no cliente conhecem e gerenciam muito bem essas três dimensões. Elas evitam com maestria a armadilha do foco excessivo e míope em produto. Sabem calçar os sapatos do cliente. Back to basics! Essa boa e velha lição do marketing nos ensina muito.

COMO ANDA A PROATIVIDADE DA SUA EQUIPE? FATOS E DICAS

Postado em 18/07/2016 | Autor: Proatividade Mercado

A proatividade pessoal é um dos alicerces das empresas que antecipam o futuro. Afinal, como sempre repetimos: empresas proativas são feitas DE e POR pessoas proativas. Ao mesmo tempo, porém, observamos há tempos um grande paradoxo: a proatividade é um talento tão procurado quanto desconhecido pela grande maioria das empresas. Gestores falam muito na proatividade de suas equipes: pouco sabem, no entanto, em como fomentar o comportamento proativo de seus times.

Neste post sintetizamos aquelas que consideramos as cinco práticas indispensáveis para fomentar a proatividade das pessoas no trabalho. São fatos e dicas sobre o comportamento proativo na seara profissional. Nesse particular, uma questão que há muito levantamos: a proatividade das pessoas não depende somente delas próprias, mas também das ações e dinâmicas da própria empresa. É uma via de mão dupla, um círculo virtuoso que se retroalimenta. Mas, que também poderá significar uma séria lacuna de proatividade se não for bem gerenciado.

 

Proatividade Equipe Horizontal (Marca Proatividade de Mercado) (versão 2)

 

AUTONOMIAFato: A autonomia é um dos ingredientes básicos da ação proativa no ambiente corporativo. Isso porque, pessoas com liberdade para agir estarão mais propensas a atuarem de forma antecipada.
Dica: Dê liberdade aos profissionais para que eles possam decidir – pelo menos em boa parte do tempo – sobre o que fazer, quando fazer e como fazer. Isso aumentará a confiança individual das pessoas, motivando-as a “quebrarem” as regras e paradigmas e, assim, a agirem de forma antecipada.
RECONHECIMENTOFato: Está comprovado: pessoas não são proativas no trabalho por decreto ou apenas boa vontade. É necessário que se crie um sistema de incentivos para reconhecer e premiar as ações e iniciativas proativas por partes das equipes de trabalho.
Dica: Use indicadores de longo prazo, não apenas financeiros, nos seus mapas estratégicos. Motive as pessoas a pensarem no futuro e as premie por seus resultados nesse sentido. Crie uma balança positiva de custo-benefício para as ações proativas, a qual assegure as vantagens em atuar de forma antecipada.
TREINAMENTOFato: A proatividade não é um dom inato, uma propensão genética de personalidade. Dessa forma, o agir proativo pode e deve ser fomentado pela empresa.
Dica: Todas as pessoas são proativas, apenas em algumas essa proatividade pode estar adormecida. Acorde a proatividade das pessoas na sua empresa. Cursos, workshops, palestras, treinamento e outras atividades poderão ajudar a desenvolver o espírito proativo dos seus colaboradores.
CULTURAFato: Sem cultura a proatividade é nada. Quando muito, consistirá apenas em uma ação isolada e de pouca reverberação no longo prazo. Uma cultura proativa é tal e qual uma cola: ela mantém unidos os esforços proativos, em sintonia e convergência.
Dica: Estimule, via ações concretas, a criação de uma cultura da proatividade. Promova a autonomia responsável, estimule a antecipação e a inovação, dê espaço para o erro inteligente, premie e reconheça os esforços proativos.
LIDERANÇAFato: A proatividade é top-down; vem de cima. Isso significa que, se os líderes não forem proativos, ninguém mais o será. Líderes proativos fazem três ações básicas: eles estimulam, apoiam e reconhecem.
Dica: Faça um diagnóstico em escala de 1 a 10: que nota você daria aos diretores e gerentes da sua empresa no quesito liderança proativa, tendo em vista as três ações que citamos acima?

Que tal levar este check-list de fatos e dicas para a sua próxima reunião de lideranças? Experimente.

 

Isca e anzol: Até onde vai essa estratégia?

Postado em 11/01/2016 | Autor: Proatividade Mercado

A estratégia de isca e anzol (bait and hook strategy) é clássica. A empresa coloca no mercado um produto/serviço a baixo preço ou até gratuito (isca), lucrando a partir daí com as vendas recorrentes de suprimentos e/ou complementos à oferta (anzol). A lógica é simples: uma primeira venda “amarra” as vendas futuras (tied product/service), que garantirão o retorno no longo prazo.

A Gilette (P&G) foi pioneira nesse modelo e até empresta outro nome a essa estratégia (Razor and Blade Model). Aparelhos de barbear baratos sempre geraram (e continuam gerando) muitas vendas subsequentes de lâminas. Outras indústrias se apressaram a reproduzir o modelo, caso das impressoras (isca)/cartuchos de tinta (anzol), e dos videogames (isca)/softwares de jogos (anzol). Celulares baratos – ou até gratuitos – alimentando o faturamento posterior em serviços das operadoras (por força de longos contratos) é outro caso conhecido.

Nem sempre, no entanto, a pescaria é garantida. Mudanças no mercado e nas regras da competição podem, de uma hora para outra, secar a fonte de vantagem competitiva. Isso acontece quando:

 

A isca perde valor. As câmeras da Kodak – baratas e de fácil uso – sempre foram uma excelente isca para a venda posterior de filmes e revelações (anzol). Essa realidade foi implodida, porém, com o advento da fotografia digital (veja post anterior). A forma como a Kodak “fisgava” consumidores se tornou completamente obsoleta. Uma isca, mesmo de alta qualidade e baixo preço, perde a preferência dos peixes quando outra de maior valor aparece no oceano. E quando isso acontece, o anzol de nada mais servirá.

 

A isca se torna commodity. O mercado de café encapsulado revolucionou o consumo dessa bebida. Criado proativamente pela Nestlé em 1986 com a marca Nespresso (veja post anterior) constituiu um exemplo muito bem sucedido de estratégia: máquinas atraentes e inovadoras (isca), mas que só funcionavam com as cápsulas da empresa (anzol), garantiram anos de margens fantásticas para a gigante suíça. A queda das patentes a partir de 2012, no entanto, mudou o panorama de pesca: cápsulas genéricas (utilizáveis nas máquinas Nespresso) e sistemas oferecidos pela concorrência começaram a abocanhar parcelas significativas das vendas da empresa. E a batalha das cápsulas, ao que tudo indica, está apenas começando.

 

A isca se torna muito cara. Fabricantes de impressoras viraram verdadeiros experts em colocar no mercado produtos a preços cada vez mais baixos. Tanto que muitas empresas de computadores até colocavam impressoras como “brinde” em combos de compra. Os ganhos – como já dito – vinham posteriormente com a venda dos cartuchos de impressão. O problema é que o preço desses suprimentos se tornou demasiado elevado, dando margem ao surgimento do mercado paralelo de cartuchos compatíveis (não-originais). Nos últimos anos, esse processo reverteu uma parte expressiva das vendas de cartuchos originais pelas empresas praticantes.

 

Os peixes mudam de hábito. A estratégia isca e anzol das operadoras de telefonia sofreu um duro golpe nos últimos tempos. O “Efeito WhatsApp” está revolucionando a forma de comunicação das pessoas, que cada vez mais estão trocando a fala (cobrada) pela mensagem escrita (gratuita). Somente em 2015 mais de 10 milhões de linhas de celulares foram desativadas no Brasil. A verdade é que celulares baratos já não garantem uma pescaria de tarifas como outrora.

 

Isca e Anzol

 

A estratégia de isca e anzol tem seus limites, o que logicamente não tira sua validade. Como todo modelo de negócio, transita ao longo de um ciclo de vida, e é tarefa da empresa perceber quando esse caminho dá mostras de estar esgotando.

Atuar proativamente em antecipação à mudança, ou mesmo agir rapidamente quando a proatividade não é mais possível, são ações que podem fazer toda a diferença quando os ventos mudam, a água se agita e os peixes começam a sumir.

Pense nisso e boa pescaria!

 

 

A onipresença da crise e o que fazer: Ajuste, defesa, avanço ou consolidação?

Postado em 21/12/2015 | Autor: Proatividade Mercado

Em 2015, com certeza você ouviu em alguma palestra por aí que a “crise traz oportunidades” ou que “é preciso inovar em busca de resultados diferentes”. Você também leu algo parecido com isso: “as crises passam, e se passamos bem por elas, aprendemos a ser mais produtivos”. O “compêndio da crise” está abarrotado de discursos, cartilhas, frases de efeito, conselhos e recomendações de toda espécie. A crise está na “ordem do dia”, virou pauta de reuniões, é assunto dominante em conference calls, recheia e-mails e saltita nas redes sociais. A crise é onipresente.

 

Como você, estamos “ligados” na crise. Temos conversado com empresários e gestores para decodificar diferentes comportamentos e entender as estratégias de enfrentamento desse revés. Observamos o que está por trás das manchetes dos jornais e das declarações de líderes empresariais e executivos C-level. Analisamos o posicionamento e as proposições declaradas de algumas empresas líderes. O que está sendo feito de novo? Que escolhas ou caminhos garantem melhor performance? Essa imersão no mundo da gestão da crise nos permitiu identificar quatro movimentos genéricos que contemplam posturas reativas e proativas na formulação de estratégias de mercado.

 

Para melhor entender e caracterizar esses movimentos genéricos, idealizamos uma matriz que cruza duas condições viabilizadoras: posição interna e posição externa. A posição interna da empresa é formada por ativos financeiros (disponibilidade de caixa), gerenciais (liderança) e operacionais (processos). Por sua vez, a posição externa se refere a ativos como market share, portfólio de produtos e imagem/marca. A duas posições são graduadas em “fraca” e “forte”.

 

Nossas análises suportam essa premissa: em momentos de crise, marcados sobretudo por retração de demanda, uma posição interna “forte” viabiliza movimentos proativos. Neste caso, a folga de caixa (aliada a outros indicadores de saúde e equilíbrio financeiro) assume papel preponderante para suportar os movimentos proativos. Em consequência, uma posição interna “fraca” condiciona movimentos reativos – sempre convenientes, como demonstram nossas pesquisas. A reatividade não é o contrário indesejável da proatividade de mercado. O fiel da balança acaba sendo quase sempre o momento da ação reativa: nada é mais prejudicial do que uma reação tardia em mercados mutantes.

 

Voltando à nossa matriz, quando cruzamos as duas posições e seus respectivos graus, são delineados quatro movimentos genéricos na construção de estratégias de mercado para enfrentamento da crise. Na dimensão proativa se descortinam dois movimentos estratégicos: proatividade de avanço & proatividade de consolidação. Já no domínio das estratégias reativas, dois movimentos podem ser arquitetados: reatividade de ajuste & reatividade de defesa.

 

Relatividade e Proatividade na crise

 

A seguir vamos comentar o “tom” de cada movimento estratégico e resumir as principais ações de mercado que podem – e devem – ser tomadas. Lembramos que as ações recomendadas não são excludentes entre os quatro movimentos. Por exemplo, iniciativas para fidelizar clientes ou aumentar a margem de vendas são sempre recomendáveis, seja em movimentos reativos ou proativos de mercado. Assim, quando referenciamos uma ação em determinado quadrante da matriz é porque ali se trata de uma das prioridades no pacote de iniciativas.

 

Reatividade de Ajuste: adaptação com senso de urgência

Se a empresa tem uma posição fraca em ativos internos e externos, a crise traz mais riscos que oportunidades. Portanto, o mote estratégico aqui é combinar assertividade comercial com senso de urgência no corte inteligente de custos fixos e variáveis. Assim, a empresa ganhará fôlego para reagir e desenvolver suas estratégias comerciais, garantindo a geração de caixa operacional, condição vital para evitar o que chamamos de “UTI da crise” (quando acontece uma espécie entropia de gestão e as áreas-chave da empresa demandam tratamento de choque para recuperarem a capacidade de reagir).

 

No movimento reatividade de ajuste a regra de ouro para as estratégias de mercado é essa: não perder vendas. Para tanto, a empresa não deve hesitar em ser flexível nas negociações com os bons clientes. Ao mesmo tempo deve ativar promoções para incrementar fluxo de vendas e não perder clientes para as empresas mais afoitas na ativação de demanda. Rigor no contas a receber é mandatório. Parcerias inovadoras com fornecedores serão muito bem-vindas e podem trazer ganhos não imaginados.

 

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Reatividade de Defesa: share e imagem devem ser preservados

Posições de defesa são sempre cruciais nas batalhas de mercado. Desde sempre, defender market share contra os ataques inimigos e preservar imagem de marca são pontos de honra no menu de marketing. Em períodos de crise a reatividade de defesa entra em cena como um desafio estratégico para a empresa, cuja posição externa é forte, mas há debilidades na posição interna. Trata-se de um desafio pesado justamente porque a posição financeira não é folgada; mas, em contrapartida, a empresa não pode recuar em suas estratégias de mercado, sob pena de ceder espaço para empresas de menor porte, quase sempre muito eficientes nas táticas de guerrilha.

 

A orientação macro aqui é a defesa de ativos de mercado (market share e marca) que foram conquistados antes da crise. Como o caixa não está generoso, a empresa deverá rever o leque de investimentos em Capex, de tal forma a permitir inversões em marketing, principalmente em comunicação promocional, com prioridade zero ao incremento de vendas dos produtos / categorias de melhor margem. Na busca por volume, a empresa deve domar a pressão concorrencial e não baixar os preços além da conta, já que a imagem de marca é forte. A alta motivação da equipe de vendas fará toda a diferença nesse desafio.

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Proatividade de avanço: conquista de share e de imagem de marca

O mantra “crise traz oportunidades” deve ser seguido à risca no movimento proatividade de avanço. É hora de a empresa usar a força de sua posição interna para catapultar a posição externa. O foco estratégico nesse movimento é ganhar estatura no mercado, ou seja, conquistar market share e tornar a marca mais conhecida. O uso de caixa para financiar marketing deve ser visto como investimento estratégico e oportunista.

 

Para permitir o avanço, o leque de ações de marketing deve priorizar promoções para atrair novos clientes, publicidade para projetar e posicionar a marca no mercado, além de esforços para otimizar a experiência de compra dos clientes nas interações presenciais e online. Dependendo da disposição para investir, o avanço no mercado pode ocorrer também via aquisições.

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Proatividade de consolidação: ampliar presença e ganhos
 

A poderosa conjugação de forças na posição interna e na posição externa condiciona o movimento de proatividade de consolidação. Como o próprio nome enseja o entendimento, a empresa deve ativar esse movimento para consolidar presença no mercado e potencializar ganhos, tanto de share (aumentar volume) quanto de valor (aumentar rentabilidade). A crise depura competências e favorece as empresas mais preparadas. É nessa hora que os líderes de mercado se fortalecem e os improvisadores desaparecem.

 

O cardápio das estratégias de mercado está repleto de opções no movimento proatividade de consolidação. Investimentos para ampliar presença física (cobertura de mercado) podem ser acionados, pois, passada a crise, o retorno será compensador. No orçamento de marketing os investimentos em comunicação institucional e promocional de vendas devem ser mantidos. Intensificar esforços na fidelização de clientes é medida preventiva e altamente recomendável (na crise, geralmente o mercado é inundado por ofertas convidativas acionadas pela concorrência). A propósito, promoções de vendas devem ser lançadas para combater essas ofertas e atrair não clientes.

Por fim, e não menos importante, para empresas líderes que atuam em mercados maduros, a proatividade de consolidação pode representar uma oportunidade para aquisição de empresas concorrentes.

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Como vimos, a onipresença da crise sugere muitas ações. Em poucos dias entraremos em 2016. Ano novo, crise em curso. Uma boa oportunidade para acionar estratégias de ajuste, defesa, avanço ou consolidação.