Uma das principais conclusões de nossas pesquisas no campo da proatividade de mercado é justamente essa: “sustentar uma estratégia proativa de mercado é tão importante quanto criá-la”. Como descrevemos em nosso livro, há várias maneiras da empresa sustentar a vantagem competitiva gerada pela antecipação de um momento-zero no mercado. Para manter-se à frente dos competidores e resistir aos seus ataques alguns ativos são valiosos: controle de recursos de produção, patentes e copyrights, ganhos de custos, lealdade à marca, aumento do custo de mudança (que dificulta a migração do cliente para outra oferta similar).
Além desses ativos, acreditamos que a fonte de proteção mais poderosa para sustentar a vantagem competitiva seja o alinhamento da empresa em torno de oito capacidades essenciais que integram o que chamamos de gestão proativa (veja figura abaixo). Afinal, os concorrentes podem reproduzir os processos da empresa ou, ainda, obter ganhos de escala equivalentes, mas jamais conseguirão imitar uma capacidade. Assim, a gestão coesa e sinérgica das oito capacidades se transforma em um escudo invisível contra as investidas dos concorrentes. Na prática, isso representa uma barreira intangível das mais resistentes e, portanto, difícil de transpor. O que é forte e ao mesmo tempo invisível à percepção dos concorrentes acaba sendo uma poderosa arma no campo de batalha da competição.
Pense nisso na hora de construir suas estratégias de mercado: se sua empresa decide fazer a escolha pela antecipação de uma mudança e almeja sustentar o momento-zero gerado, considere cada capacidade como munição de combate. E incorpore esse pensamento nas práticas cotidianas da empresa, atribuindo à gestão das oito capacidades um peso equivalente à ênfase dada ao gerenciamento de ativos tangíveis. Tal como uma fábrica parada representa custo e pode sacrificar resultados, a “ociosidade” ou subutilização das capacidades leva à dissimulação do mind set proativo. Em outras palavras, a gestão vai se tornando reativa, avessa ao risco, mais imediatista, menos tolerante aos “erros certos” (com quais deveríamos aprender), mais inflexível e, por consequência, menos inovadora.
Nas entrevistas que fizemos com dezenas de CEOs, ao se depararem com a perspectiva da gestão proativa, muitos deles expressaram pensamentos convergentes que assim poderíamos resumir como fala comum: “nunca pensamos que poderíamos gerenciar de forma mais efetiva e sistemática a proatividade aqui na empresa”. O que o isso nos diz? Muita coisa. Primeiro, que é possível modelar comportamentos proativos na organização. Segundo, que a gestão proativa deve entrar na pauta estratégica da empresa, incorporando-se ao rol de gestão de outros ativos intangíveis como a marca e a reputação corporativa. E finalmente, que nunca é tarde para começar a criar o que chamamos de “cultura da proatividade” em todos os escalões da gestão, começando pela alta liderança.
Para aguçar a reflexão do leitor sobre esse tema, aqui vão cinco recomendações úteis sobre a gestão proativa. Pense nelas. Esperamos sensibilizá-lo para começar a praticá-las “segunda-feira pela manhã”. Confira.
TUDO COMEÇA COM UM DIAGNÓSTICO BEM FEITO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE CADA CAPACIDADE.
É preciso que a empresa avalie e tome consciência do estágio de desenvolvimento de cada capacidade em sua gestão. Para isso, um diagnóstico deve ser feito a partir de instrumento de mensuração específico (no apêndice do nosso livro apresentamos as escalas que integram o CHECK UP das Capacidades). A direção e alta gerência da empresa devem responder as questões desse CHECK UP e, a partir daí, avaliarem cada capacidade com base em uma régua que mostra os diferentes níveis de gestão: deficiente, fraco, vulnerável e satisfatório.
NENHUMA CAPACIDADE É MAIS IMPORTANTE QUE OUTRA: PROCURE DESENVOLVÊ-LAS DE FORMA EQUILIBRADA NA EMPRESA.
Quando a empresa decide construir a EPM – Estratégia Proativa de Mercado vai precisar de todas as capacidades. Nossas pesquisas comprovam isso: nos casos de estratégias proativas bem sucedidas que estudamos as empresas usaram as oito capacidades de forma integrada. Assim, de nada adianta evoluir na capacidade de lidar com riscos se a capacidade de inovar proativamente está subdesenvolvida. Quando a empresa consegue desenvolver de forma equilibrada o conjunto das oito capacidades será capaz de obter sinergias oportunas na gestão proativa.
PRIORIZE O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES MAIS DEFICIENTES SEM SE ESQUECER DE TODAS AS DEMAIS.
De forma prática, mesmo sabendo que é necessário o desenvolvimento equilibrado de todas as oito capacidades, convém estabelecer prioridades para alavancar a gestão proativa. Assim, recomenda-se começar pela melhoria do nível de gestão das capacidades deficientes ou fracas. Em uma empresa cliente na qual aplicamos o CHECK UP das Capacidades, a Gerência de Recursos Humanos criou um plano de ação específico focado no desenvolvimento da capacidade de lidar com erro e da capacidade de lidar com risco. Para tanto, casos práticos vivenciados pela empresa foram trazidos à discussão entre os principais gerentes funcionais que estabeleceram parâmetros de análise para gerar aprendizado conjunto sobre os problemas ocorridos.
PROCURE INSERIR O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES NA AGENDA ESTRATÉGIA DO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DOS LÍDERES
Costumamos dizer que a Gerência de Recursos Humanos deve ser o ”campeão da causa” da gestão proativa na empresa. Assim, a agenda estratégica de RH da empresa deveria contemplar o comportamento proativo como um dos vetores de desenvolvimento de competências das lideranças. Como já afirmamos, empresas proativas são feita DE e POR pessoas proativas. Máquinas, processos, sistemas não são proativos; mas as pessoas, sim. Como nos disse José Drummond Jr, Presidente da Whirlpool, referindo-se ao comportamento flexível das pessoas, uma das capacidades requeridas para a proatividade: “Voce já viu alguém demitir um processo, promover um processo? Não. Voce não contrata, não promove, não demite um processo. O processo não ganha bônus. O talento bom corrige um processo ruim. Um processo bom não corrige um talento ruim”. Uma frase que resume com astúcia a importância das pessoas na gestão proativa.
CRIE INDICADORES PARA AVALIAR O DESENVOLVIMENTO DE CADA CAPACIDADE E MONITORE SEMPRE.
Há uma máxima no mundo da gestão: “não se pode administrar o que não se pode medir”. No contexto da gestão proativa não é diferente. Assim, a criação de indicadores de desempenho para o gerenciamento das oito capacidades é prática bastante recomendável. Considere indicadores bem aderentes à estratégia da empresa e que sejam pragmáticos, como convém. Por exemplo, se sua empresa quer romper as fronteiras do imediatismo e estimular a visão de futuro dos executivos, que tal atrelar ao bônus anual a sua contribuição efetiva para os projetos de longo prazo da empresa? Ou ainda que tal fixar indicadores de médio prazo para incrementar o pipeline de projetos de inovação proativa? Com indicadores bem definidos e monitoramento sistemático, a gestão proativa ganha força, deixa de ser uma filosofa, e vira realidade no dia-a-dia da empresa.
E então, como a sua empresa está lidando com as capacidades da Gestão Proativa? O que seus líderes estão fazendo em relação a elas? Em que pontos sua gestão da proatividade está mais ou menos deficitária? Pense nisso.
