PROATIVIDADE DE INDÚSTRIA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA AS EMPRESAS ATENTAS E ATIVADORAS

O que nos dizem essas notícias da primeira quinzena de abril, estampadas nas páginas do jornal Valor Econômico? Dinâmica competitiva. Essa é a expressão que melhor traduz todos os movimentos de mercado descritos: competição entre players, decisões de órgãos reguladores, fusões/aquisições de empresas, novas estratégias de distribuição. Os mercados estão repletos de mudanças que ocorrem dinamicamente pela ação de diversos agentes em interação: empresas concorrentes, distribuidores, fornecedores ou governo/reguladores Quando uma empresa constrói uma estratégia proativa de mercado na dimensão da indústria ela busca antecipar mudanças na estrutura ou no comportamento dos primeiros agentes, como também pode interferir no marco regulador estabelecido.

Fica claro que a proatividade de indústria abrange um campo vasto de ação e traz oportunidades e desafios para as empresas. Muitas vezes, a ação proativa mais oportuna e viável não estará focada na dimensão da oferta de produtos ou serviços ou na dimensão do cliente (modificação/geração de preferências ou necessidades); a oportunidade mais promissora poderá estar presente na teia de relações travadas entre os agentes da cadeia de valores. Veremos a seguir exemplos que ilustram bem as oportunidades e desafios da proatividade de indústria, um campo fértil para antecipação de mudanças no mercado.

Algumas mudanças são previsíveis porque ocorrem dentro da dinâmica de evolução tecnológica do mercado como, por exemplo, a aprovação do edital para leilão de uma nova banda de operação 4G no mercado de telefonia móvel. Nesse caso, as ações proativas podem ocorrer com a criação de sistemas inteligentes de monitoramento das ações do órgão regulador e também para que se aprimore o senso de urgência da empresa em função da mudança iminente. Mas há casos de mudanças que não se revelam tão previsíveis ou “prenunciadas”, como foi a compra do Skype pela Microsoft, ocorrida em maio de 2011, quando a empresa se antecipou aos potenciais compradores  Google e Apple e arrematou o Skype por US$8,5 bilhões. Na sequencia, convidamos o leitor para conhecer algumas ações proativas na dimensão da indústria, em várias faces da dinâmica competitiva. Esperamos com isso despertar reflexões úteis para as empresas que querem deixar de ser meras expectadoras do que acontece em seu setor de atuação.

AQUISIÇÕES: MOVIMENTOS PROATIVOS FORTALECENDO PLAYERS

Na semana passada, com uma atraente oferta de US$1 bilhão o Facebook comprou o Instagram, uma rede de compartilhamento de fotos na Web. Esse lance estratégico do Facebook teve uma motivação proativa: o site de fotos on-line vem crescendo de forma vertiginosa, tendo conquistado 30 milhões de usuários ao redor do mundo nos últimos dois anos. Mesmo sem apresentar um modelo de negócio com geração de receitas (o aplicativo pode ser baixado gratuitamente e não há publicidade paga no site) o Instagram despertou o interesse do Facebook. Mas por que uma aposta tão alta nessa aquisição? Resposta simples: o crescimento do Instagram passou a representar uma ameaça para o Facebook, já que este  poderia enfrentar no futuro um competidor de peso. O que o Facebook fez foi antecipar-se à mudança, agindo proativamente ante um momento-zero pulsante no mercado. A aquisição de um concorrente em potencial é uma ação estratégica típica das empresas atentas. Pense na sua empresa: como ela percebe os movimentos de fusões e aquisições em seu setor?

AÇÕES PROATIVAS JUNTO AOS CANAIS DE VENDAS

Há poucas semanas, em um workshop de aplicação das ferramentas de proatividade de mercado, um empresário de uma grande distribuidora de produtos de varejo nos disse: “Nosso maior desejo estratégico é o domínio do ponto-de-venda e para isso trabalhamos 24 horas por dia”. Por traz dessa fala há uma questão instigante: que ações proativas podem contribuir para a mudança de comportamentos dos pontos-de-venda, tornando-os favoráveis aos nossos produtos? A Tetra Pak soube fazer isso com muita competência quando implantou a nova embalagem longa vida no mercado brasileiro de leite, algo que os PDVs refutaram em princípio. A empresa se manteve firme em sua trajetória proativa e aos poucos foi convencendo padarias, supermercados e as próprias cooperativas sobre os benefícios da nova embalagem. A ação proativa sobre canais pode implicar ainda na alteração da estrutura da cadeia de valor. Neste caso, a empresa parte proativamente para a ocupação de espaços no mercado. A Hering fez isso, apoiando-se em uma mudança de seu modelo de negócios: a partir de 1993, passou a atuar diretamente no varejo através da Hering Store, uma rede de lojas franqueadas e que hoje possui mais de 250 lojas espalhadas pelo Brasil. O depoimento do CEO Fábio Hering atesta o acerto da estratégia proativa: “O domínio do ponto-de-venda significou para nós maior presença de marca no mercado e também melhor rentabilidade”.

MARCO REGULADOR DO SETOR: COMO AGIR PROATIVAMENTE NESSE CAMPO?

Isso não se discute: cumprir as determinações do marco regulador do setor é uma ação necessária. Nenhuma empresa deve – e nem pode! – negar essa prerrogativa. Mas como agir proativamente para influenciar os ditames regulatórios do mercado? Sob condições legais e éticas, como a sua empresa tenta influenciar e interferir nas ações dos órgãos reguladores, procurando sanear práticas e também abrir novos espaços de atuação? Veja o que fez a WEG, um dos maiores fabricantes de motores da América Latina. Quando iniciou as suas operações no Brasil, no final dos anos 1960, a empresa agiu proativamente junto ao órgão regulador (no caso a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas) e viabilizou a entrada e a oferta de um novo padrão de motores (sistema métrico) no mercado, quando aqui imperavam os motores do padrão americano (baseado em polegadas). Essa ação proativa facilitou o ingresso e a penetração da empresa no mercado. Isso se traduz em competitividade.

TRANSFORMANDO A CADEIA DE VALORES DO SETOR

A cadeia de valores do setor representa uma teia de relacionamentos entre diversos agentes. Sendo a própria empresa um dos agentes, como ela pode agir proativamente para interferir nas regras do jogo e nas condições competitivas estabelecidas? Já vimos que uma ação proativa pode ser a compra, fusão ou aliança estratégica com um competidor atual ou potencial. Outras estratégias proativas são construídas visando a transformação da cadeia de valores do setor, como está fazendo o Walmart. O gigante do varejo decidiu colocar a sustentabilidade em sua agenda estratégica e vem impactando várias práticas ao longo da cadeia de valores, envolvendo diversos agentes. Com o projeto “Sustentabilidade Ponta a Ponta” o Walmart firmou parceria com fornecedores selecionados para promover uma ampla análise do ciclo de vida de vários produtos, da matéria-prima ao descarte, fixando metas de melhorias em prol da sustentabilidade. Uma ação proativa que está trazendo resultados significativos na redução de consumo de água, emissão de gases de efeito estufa, energia e matéria-prima, dentre outros avanços. Como todas as empresas devem ser responsáveis, de forma direta ou direta, pela ação dos agentes da cadeia do seu setor, a trajetória do Walmart tem muito a ensinar aos estrategistas que vislumbram antecipar mudanças no mercado.

PARA UMA REFLEXÃO FINAL

Os exemplos acima devem inspirar os estrategistas a seguirem os rumos da proatividade de indústria, a partir do monitoramento mais atento das mudanças na dinâmica da competição. Se sua empresa planeja ser o agente ativador de algum momento-zero na teia de relacionamentos do setor, é claro que o impacto dessa ação proativa dependerá do poder de influência na interação com os demais agentes. Baixo poder significa baixo impacto, mas jamais deve ser um empecilho para que se busquem novas formas de inserção competitiva, seja mediante alianças estratégicas ou mesmo através da mudança do modelo de negócios.

E por falar em modelo de negócios, é sempre recomendável que os estrategistas revisitem o modelo vigente em sua empresa e reflitam sobre as seguintes questões*, buscando insights para ações proativas na dimensão da indústria: a) Quem nós miramos como consumidores? b) Que produtos ou serviços devemos oferecer e qual seria a nossa proposição de valor diferenciada? c) Como devemos fazer isso de uma maneira eficiente? A tríade Quem – O Que – Como traz insights valiosos para a empresa definir os parâmetros de sua atuação no mercado. No campo da proatividade de indústria, as questões do quesito “Como” devem ensejar reflexões sobre o que vem pela frente no âmbito dos fornecedores, sobre estratégias futuras de distribuição e de alinhamento de canais, além de uma análise prospectiva do marco regulador do setor. Essas reflexões ajudam os estrategistas a vislumbrarem possibilidades de antecipação de mudanças para agir de forma proativa. Pense nisso e coloque esse assunto na pauta de sua próxima reunião de planejamento estratégico.

 

*Essas questões são abordadas no livro Game-Changing Strategies, de Constatinos C. Markides (Editora  Jossey Bass, 2008). No livro o autor traz várias definições de modelo de negócio e adota a definição proposta por Derek Abell que se baseia na formulação dessas três questões.