Em nossas palestras, workshops e encontros sobre Proatividade de Mercado, somos questionados sobre os mais diversos aspectos e questões em relação a essa estratégia. Ao longo desse tempo, notamos que alguns desses questionamentos apontavam para algumas compreensões equivocadas dessa abordagem. Isso nos levou a compilar sete mal-entendidos básicos sobre a Proatividade de Mercado. São concepções errôneas sobre o que significa, em última análise, ser proativo perante o ambiente de negócios. Concepções que devem ser ultrapassadas para que a empresa aproveite todo o potencial que a antecipação do futuro pode lhe conferir.
EQUÍVOCO 1 – SER PROATIVO É SER O PIONEIRO NO MERCADO
Diante dessa questão, sempre respondemos: “evidência não pressupõe relevância.” Embora empresas proativas sejam algumas vezes realmente as pioneiras do mercado, isso não significa que o pioneirismo seja uma condição imperativa para que a Proatividade de Mercado aconteça. Veja: foi a Amazon.com quem tornou realidade o grande momento-zero da venda de livros online; essa ideia, porém, já havia sido posta em prática dois anos antes por livrarias precursoras como a Charles Stack e a Computer Literacy Bookstore. Foram pioneiros como Yahoo e Alta Vista que iniciaram a ocupação do mercado de buscadores online, mas foi Google quem chegou depois para revolucioná-lo. Moral da História: Mais vale a intensidade e a amplitude de um momento-zero do que seu pioneirismo. Uma empresa proativa às vezes é a pioneira, mas o pioneirismo de mercado não é condição sine qua non para a Proatividade de Mercado.
EQUÍVOCO 2 – SER PROATIVO SIGNIFICA DEIXAR DE SER REATIVO
Proatividade e Reatividade são estratégias não-excludentes. Isso significa que a Proatividade de Mercado não extingue a necessidade de a empresa de estar atenta às necessidades dos clientes ou aos movimentos da concorrência. É a ênfase excessiva na reação que acaba igualando e colocando todas as empresas em um mesmo e congestionado caminho. Como salientamos em nosso livro, o problema da reatividade de mercado não é propriamente a natureza do remédio, mas sim, sua administração. Quanto mais as empresas são reativas em relação mercado, mais elas se parecem; quanto mais se parecem, menos diferenciadas acabam sendo. Como carros que passam a andar de forma muito vagarosa em um engarrafamento, empresas que seguem apenas respondendo ao mercado acabam obstruindo-se e atrapalhando-se umas às outras. Moral da História: O problema não é ser reativo; o problema é ser somente reativo.
EQUÍVOCO 3 – PROATIVIDADE DE MERCADO É COISA DE EMPRESA GRANDE
Temos visto verdadeiras pérolas de proatividade entre empresas médias e pequenas. Isso reforça nossa crença de que a Proatividade de Mercado seja uma estratégia possível também em organizações com recursos menos abundantes. Pense em quantas empresas grandes você conhece e que começaram pequenas: com certeza algumas delas devem esse crescimento a uma capacidade de construir estratégias proativas de forma eficaz. Como já comentamos em post anterior, inovações de vanguarda estão sendo a tônica em muitas empresas brasileiras, as quais estão despontando no novo universo de competição deste terceiro milênio. Empresas pequenas e que começaram com uma crença, o crer para ver das empresas proativas. Moral da História: em matéria de Proatividade de Mercado, tamanho realmente não é documento.
EQUÍVOCO 4 – SER PROATIVO, NO FUNDO, É OUTRO NOME PARA A INOVAÇÃO EM PRODUTOS E SERVIÇOS
O lançamento de produtos e serviços inovadores constitui apenas uma parte da ação proativa. Uma estratégia proativa de mercado, como já sabemos, também descortina para a empresa duas outras frentes promissoras de ação: as dimensões da Indústria e do Cliente. Temos exemplos concretos de como a maioria das empresas acaba por negligenciar essas duas últimas instâncias. Assim, enquanto empresas centradas na inovação acabam focadas nas inovações em tecnologia de produtos e serviços (talvez pelo senso comum ligar à inovação a apenas essa dimensão), empresas proativas saem também para desbravar oportunidades latentes junto aos clientes e aos atores da indústria onde compete. Pense no Walkman da Sony, bisavô do iPod e ainda o eletro portátil de maior venda em todos os tempos. Foi uma grande inovação radical originária de uma nova preferência criada pela empresa na dimensão dos clientes. Ou considere o exemplo mais recente da DELL, que construiu uma nova maneira dos consumidores comprarem computadores, sem para que isso tenha havido pioneirismo tecnológico de ruptura em produtos e serviços. Moral da História: Empresas inovadoras não necessariamente serão também proativas; empresas proativas inovam não só na oferta, mas também nas dimensões da indústria e dos clientes.
EQUÍVOCO 5 – EMPRESAS PROATIVAS “VIRAM AS COSTAS” PARA OS CLIENTES
Nada mais equivocado do que esse raciocínio. Quando propomos uma nova maneira de ouvir o mercado (que não aquela reativa às demandas dos clientes), estamos falando de outro tipo de escuta, e não do ensurdecimento da empresa e seus gestores. Em outras palavras: empresas proativas partem para outro nível de escuta, pautado em métodos menos tradicionais de pesquisa. Elas também esquecem, no bom sentido, dos clientes, tratando de surpreendê-los com inovações que esses nem sequer imaginavam que gostariam. Pense no iPod, ou no Kinder Ovo. Alguém perguntou ao mercado se esse queria esses produtos? Não, alguém foi lá e fez, sem ouvir o mercado, mas tratando de surpreendê-lo. Moral da História: Proatividade de Mercado significa, também, ouvir o cliente de forma diferente, perscrutando aquilo que ele não diz ou nem sabe dizer. Quem ouve o que todos ouvem acaba fazendo o que todos fazem.
EQUÍVOCO 6 – PROATIVIDADE DE MERCADO SE RESUME EM CRIAR NOVOS SEGMENTOS
A Proatividade de Mercado não é uma estratégia centrada na criação de novos espaços competitivos. Isso até pode ocorrer, mas por decorrência de uma postura voltada a antecipar a mudança futura. Assim, a criação de novos segmentos pode ser uma consequência da Proatividade de Mercado, mas não é em absoluto sua causa necessária. Uma empresa proativa pode ter resultados fantásticos atuando sobre a cadeia de valor da indústria, como sabemos, e, nesse caso, nenhum segmento de mercado estará sendo criado. Entendemos que a criação de espaços competitivos desocupados seja uma habilidade estratégica de grande valia. Acreditamos, contudo, que há mais por fazer para além do foco no mercado e em novos segmentos. Moral da História: Empresas proativas criam a mudança no mercado nas dimensões da oferta, indústria ou cliente, e não somente novos segmentos ou espaços competitivos.
EQUÍVOCO 7 – UMA ESTRATÉGIA PROATIVA NÃO SE SUSTENTA AO LONGO DO TEMPO
Um último e não menos deletério equívoco: é difícil sustentar uma estratégia proativa, e todos a acabarão copiando. Duas questões: primeira: a questão da vantagem competitiva sustentável diz respeito a qualquer tipo de estratégia aplicada (até as reativas). Assim, não é prerrogativa da Proatividade de Mercado. Segunda: existem mecanismos que a empresa pode por em prática para aumentar a vida útil de suas estratégias. A Amazon.com protegeu-se do ataque de grandes concorrentes do setor desde cedo, entre outros fatores, pelo fato de ter patenteado o seu mecanismo de compra online. Outras vezes a tecnologia atrelada a um momento-zero é protegida não por uma patente, mas pelo próprio sigilo da empresa. É o caso do momento-zero centenário representado pela Coca-Cola, cuja fórmula jamais ninguém soube desvendar. Outro exemplo: Momentos-zero nos campos da tecnologia de informação e de equipamentos eletrônicos, muitas vezes têm sua sustentabilidade protegida pela adoção disseminada de seu próprio uso. Essa adoção em cadeia foi responsável pela sustentação de momentos-zero marcantes como o formato VHS de vídeo idealizado pela japonesa JVC na década de oitenta, e segue protegendo momentos-zero que se sustentam há vários anos, como o Playstation da Sony e o sistema operacional Windows da Microsoft.
Mas é do campo das capacidades que emerge o grande trunfo para a sustentação da Proatividade de Mercado. Como sabemos, uma estratégia proativa requer para sua execução o alinhamento da empresa em torno de capacidades fundamentais, sem as quais tenderá a ficar somente no projeto. Essa habilidade superior em gerenciar as capacidades (a gestão proativa) constitui-se ela própria em uma barreira intangível às investidas dos concorrentes. Isso porque capacidades são difíceis de serem imitadas, ainda mais quando formam um todo coeso e relacionado. Mesmo quando conhecidas, as práticas em relação às capacidades não são fáceis de serem replicadas, por se relacionarem a aspectos humanos e sociais. Moral da História: uma Estratégia Proativa de Mercado – como toda estratégia – precisa ser constantemente protegida dos ataques da concorrência. Contudo, a natureza específica dessa estratégia (seu alicerce nas capacidades) a torna menos vulnerável à imitação por parte dos concorrentes.
Sete equívocos; sete barreiras para o pensamento proativo. Reflita sobre esses mal-entendidos. Será que sua empresa está incorrendo em algum deles?
