“O modo como uma companhia lida com os erros sugere a competência que terá em trazer à tona as melhores ideias e talentos de seu pessoal.”
Bill Gates, fundador da Microsoft.
Citado por AlinaTugend em “Better by Mistake: The Unexpected Benefits of Being Wrong” 1
Um dos maiores paradoxos organizacionais diz respeito à questão do aprendizado a partir do erro. Repare: o que ouvimos desde criança e continuamos a repetir nas empresas? “É errando que se aprende, e que devemos aprender com o erro”, certo? Mas o que vemos na prática? As pessoas detestam errar, se punem, sentem vergonha quando isso acontece, evitam o erro e tentam encobrir os reveses. Assim na vida pessoal e assim nas empresas. Por que esse hiato entre o discurso e a realidade?
Tudo indica que ele acontece pela incapacidade de aprender com o erro. Em outras palavras: se não sabemos aprender com nossas falhas, nada de bom veremos nelas. Tentaremos ocultá-las, dissimulá-las, esquecê-las. É necessário, assim, que as pessoas e as empresas “aprendam a aprender com o erro.” Pesquisando essa questão, encontramos ensinamentos valiosos para as empresas aumentarem sua proatividade. Acabamos por sintetizar esses ensinamentos em cinco regras básicas. São cinco preceitos simples, mas que podem ajudar as empresas a realmente gerar aprendizado a partir das falhas de percurso.
REGRA 1: RECONHEÇA AS CAUSAS DOS ERROS; SAIBA POR QUE ERROU.
Chris Argyris, um dos maiores teóricos da aprendizagem organizacional, ensina que a maioria de nossos erros é processada naquilo que chama de aprendizado decircuito único. Isso significa que reagimos aos erros buscando apenas consertá-los, sem ir mais fundo em perseguir suas causas. Em certas ocasiões, esse aprendizado de uma via tem suas vantagens: se estamos teclando no computador e erramos a letra, corrigimos e passamos à certa; seria perda de tempo e tarefa inócua tentar descobrir por que nos enganamos. O mesmo ocorre com um erro de preenchimento de um relatório. Alguém errou e pronto. Mas nem sempre as coisas são tão simples assim…
Repare que se funciona bem em alguns casos, esse tipo de conduta não é suficiente para gerar aprendizado. Por que aquele novo produto lançado há um ano não deu certo? (aquele que seria um estrondoso sucesso, lembra?) Será que foi realmente pelo fator “mercado não aquecido” (causa ou desculpa deturpada?) como se disse na época? Tudo bem: tiramos o produto de linha a tempo de não causar maiores prejuízos (atacamos o efeito). Mas, sejamos sinceros: o que aprendemoscom esse erro que pode ser útil no futuro? Esse revés está incorporado em nossa “memória de erros”?
REGRA 2: EXPERIMENTE COM O ERRO; ERRE QUANDO VOCÊ PODE ERRAR.
O professor Paul Schoemaker – CEO da DecisionStrategiesInternational – nos inspira na formulação dessasegunda regra. Em um artigo muito interessante intitulado “The WisdomofDeliberateMistakes” (A Sabedoria dos Erros Deliberados), Schoemaker e Robert Gunther assinalam que as empresas devem, por vezes, errar propositalmente. Errar “de propósito” significa forçar que determinados erros aconteçam, com o objetivo de gerar aprendizado a partir de uma experiência “controlada”. Os autores citam o caso da Procter e Gamble, empresa que aplica a estratégia dos erros deliberados e que utiliza o lema: “Fracasse com frequência, logo e perdendo pouco
Testes piloto constituem uma excelente maneira de produzir erros dessa maneira estratégica. Considere o teste de um novo sabão em pó para máquinas de lavar roupas. A empresa pode testá-lo sob condições atípicas, por exemplo, em um bairro com clientes pouco aderentes ao uso do produto, em máquinas antigas, ou misturado a outro produto. O objetivo é forçar a ocorrência de tudo o que pode dar errado, gerando erros valiosos para aprimoramentos e inovações futuras (e melhor do que tudo, antes do que a concorrência). Outro exemplo é o de uma empresa que lança uma campanha promocional onde alguns motes têm grande chance de fracassar, com o objetivo maior de identificar insights sobre o comportamento do mercado.
REGRA 3: RECOMPENSE O ERRO; NÃO SÓ OS ACERTOS.
Warren Bennis – o conhecido pesquisador sobre liderança – recomenda às empresas que adotem uma cultura de recompensa ao erro. Pode parecer estranho, mas recompensar os erros (desde que certos, como veremos adiante) ajuda a reduzir a “angústia do insucesso.” Contamos o caso (narrado originalmente porWeick e Sutcliffe)2 do cientista Wernher von Braun (1912-1977) – um dos precursores dos foguetes a propulsão – que certa vez presenteou um engenheiro de sua equipe com uma garrafa de champagne, por esse ter admitido a responsabilidade no lançamento defeituoso de um míssil. A confissão poupou muito tempo e dinheiro ao projeto, pois caso não tivesse ocorrido o mesmo certamente teria sido totalmente redesenhado, desnecessariamente. A champagne é figurativa, é claro, mas a mensagem aqui é que o reconhecimento pela coragem de admitir o erro é um valor a ser fomentado pelos líderes.
REGRA 4: COMPARTILHE OS ERROS COMETIDOS; NÃO ESCONDA O QUE DEU ERRADO.
Em nosso livro utilizamos a conhecida metáfora da “sujeira escondida sob o tapete”,para ilustrar a dissimulação dos erros, tão comum nas empresas. Para gerar aprendizado, erros devem ser compartilhados, tornados públicos. Como fazê-lo? Alina Tugend, jornalista que se dedica a pesquisar o erro e sua influência sobre o comportamento humano, indica o caminho: (1) reduzir a acusação; (2) não censurar quem errou; (3) fazer dos erros matéria-prima para ensinar; (4) buscar a causa dos erros, e não culpados;(5) encarar os fracassos no longo prazo, vendo-os como riscos que podem levar ao sucesso; (6) tratar os erros com responsabilidade e objetividade.
Uma cultura de compartilhamento dos erros leva a que se repense a lógica do sistema e das operações, geralmente as causas das falhas nas ações. Veja a diferença: ao invés de pessoalizar o erro (João errou e deve ser advertido), busca-se como o sistema em voga propiciou a ocorrência do erro (o que fez João errar? Como podemos melhorar o sistema para prevenir o erro de João?).
Pesquisas no campo da medicina denotam que uma maneira de enfrentar o erro médico é justamente motivar as pessoas a falarem abertamente sobre eles. Considere o caso de uma enfermeira que por pouco não deu ao paciente o medicamento errado. Ela só notou a falha por que o próprio paciente a advertiu. Temerosa em ser punida pelo erro quase cometido ela o guarda em segredo (afinal, já vira uma colega perder o emprego exatamente por isso). O mesmo filme com outro enredo: essa enfermeira trabalha em um hospital que pratica uma gestão do erro eficaz, onde as falhas são tratadas de forma aberta. Ela leva o fato aos superiores, que já contabilizam outros casos iguais. O hospital passa a adotar um check-list de prevenção de erros na administração de remédios. Os casos de erro no tratamento caem pela metade.
REGRA 5. INCENTIVE OS ERROS “CERTOS”; PREVINA OS ERROS “ERRADOS”.
Amy Edmondson, de Harvard, idealizou um espectro para diferenciar os erros “louváveis” (que chamamos de erros certos) daqueles “condenáveis” (os errados).3 No extremo da condenação estão os erros oriundos de (1)desvio de conduta (um operador de máquina que viola uma norma de segurança), de (2)desatenção(o operador se distraiu e apertou o botão errado) e(3)incapacidade (o operador não tinha qualificação para trabalhar com o equipamento). Também são condenáveis erros resultantes da (4)inadequação ou (5) complexidade dos processos (operador segue norma inadequada ou muito complexa sendo levado ao erro) e da (6)dificuldade da tarefa (operador se depara com tarefa difícil demais para ser executada). Repare apenas que, se todos esses erros merecem censura, a maioria deles não ocorre por falha do operador, mas sim, do sistema em que esse se insere.
Já, os erros louváveis (certos) são decorrentes da (7)experimentação, do (8)teste de hipóteses, da (9)exploração de novas oportunidades. São erros típicos das empresas proativas, aquelas que não temem errar na busca do novo. O problema é que muitas vezes as empresas acabam censurando os erros certos, ou aceitando os erros errados.
Idealizamos uma matriz para análise de erros: Uma atitude “intimidadora” censura erros que deveriam ser aceitos (tipos 7, 8 e 9 do espectro), enquanto uma atitude “permissiva” aceita erros que deveriam ser censurados (tipos 1 a 6). As atitudes “corretiva” e “construtiva”, por outro lado, buscam respectivamente evitar os erros que não devem ser aceitos e permitir os erros experimentais e de inovação.
LEITURA DINÂMICA (RESUMO DO POST)
O problema não é errar; é não aprender com o erro. Mas aprender a partir de nossas falhas não é tarefa fácil e quase sempre “erramos na hora de errar”, ou seja, perdemos a oportunidade de aprender com o revés.Quando isso acontece, é como se errássemos duas vezes.
Aprender com o erro requer que se observem cinco regras básicas: (1) Buscar as causas dos equívocos, (2) provocar erros “controlados”, (3) recompensar os erros, (4) criar uma cultura de compartilhamento e (5) incentivar os erros certos. A matriz de atitudes em relação ao erro é uma ferramenta fundamental nesse processo.
1 Alina Tugend. Sem Medo de Errar: As Vantagens de estar Enganado.Zahar (2012).
2 Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty (San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2007), 50.
3Amy C. Edmondson, Estratégias para Aprender com o Erro. Harvard Business Review Brasil, Abril 2011, p. 26-33.
2 Respostas para “O ERRO E A PROATIVIDADE DE MERCADO (II) Cinco Regras para Aprender com os Erros de Percurso”
Francisco Correa
Muito bom artigo. Na Área de tecnologia da informação, mais especificamente no.processo de gestão de testes das bases de dados nos utilizamos muito a análise do erro, a provocação do erro para aproximar o teste de realidade, as causas que levam os erros e acontecer, enfim tudo que possa ser administrado para fornecer confiabilidade a um sistema que será implantado e colocado em produção.
Francisco Correa
E sempre muito útil aprender com erro principalmente em processos complexos.