“Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.”
Geraldo Vandré
Na construção do planejamento estratégico, o futuro está de fato na alça de mira de sua empresa? Ou trata-se apenas de uma abstração, algo muito além das tendências conhecidas e que acontecerá em tempo distante? No início do mês de dezembro de 2011, em um encontro com representantes de empresas parceiras da Fundação Dom Cabral para debater o tema da proatividade de mercado, lançamos duas questões bem simples para aquecer a discussão. Na condução do debate, nossa missão era justamente perscrutar a visão de futuro de cada executivo e sondar como suas empresas têm agido em relação às mudanças ainda não manifestas no mercado, ou seja, as transformações que estão por vir no longo prazo.
A primeira pergunta – “o que está acontecendo em seu mercado?” – suscitou vários depoimentos e uma concorrida discussão entre os executivos presentes, cada qual apontando mudanças de impacto em seus negócios: pressões sobre os preços, fusões, aquisições e alianças entre empresas, rápidos avanços tecnológicos no desenvolvimento de produtos, mudanças nas necessidades e preferências dos clientes, processos inusitados de distribuição sendo adotados, novas regras vindas do marco regulatório do setor. Enfim, uma miríade de fatos, um dinâmico leque de acontecimentos na “ordem do dia” das empresas. Afinal, que mercado está isento de tais mudanças e passa por “brancas e leves nuvens”, longe de turbulências? Sem hesitar, somos capazes de apostar uma caixa de bom vinho com qualquer executivo que, diante de tal questão, este não aponte pelo menos cinco mudanças de grande impacto na realidade atual de seu mercado. Temos uma explicação que nos fortalece nessa aposta: em qualquer mercado, mesmo naqueles que passam por momentos de demanda crescente, essa dinâmica transformacional faz parte do jogo competitivo. E assim será.
Por sua vez, a segunda pergunta lançada no debate – “o que vai acontecer em seu mercado?” – em princípio trouxe uma repetição do que fora apontado ao ensejo da primeira questão. De forma quase automática, os depoimentos endereçavam fatos presentes, ao invés de sinais de mudanças ainda não ocorridas e tão pouco referenciavam cenários ou imagens do futuro em cada mercado. Na medida em que insistíamos no debate em “separar o joio do trigo”, ou seja, distinguir a mudança presente da mudança futura, os depoimentos e falas perdiam densidade e, em alguns momentos, o silêncio selava o vazio da análise. Mas por que isso aconteceu? Afinal, as duas perguntas são bem distintas! Em nosso entendimento isso se deve ao fenômeno que denominamos “foco excessivo no presente” e acaba provocando um viés na interpretação da dinâmica das mudanças. É fato: de modo geral, as empresas estão satisfatoriamente preparadas e sensibilizadas para lidarem com as tendências do presente, mas ainda há muito por fazer para serem capazes de planejar o futuro de forma mais articulada para antecipar mudanças no mercado.
Não por acaso, nossas pesquisas no campo da proatividade de mercado – envolvendo cerca de 300 empresas de diversos portes e setores de atuação – apontaram, em praticamente 95% dessa amostra, comportamentos de adaptação ou de reação às mudanças que vão ocorrendo. Trata-se, portanto, de um evidente mecanismo de ajuste ou de resposta à dinâmica das mudanças, configurando um comportamento típico da reatividade de mercado. Entretanto, devemos ressaltar – como temos feito em várias oportunidades de diálogo com a comunidade empresarial – que esse tipo de comportamento adaptativo não significa algo indesejável ou mesmo disfuncional, podendo trazer resultados favoráveis para muitas empresas em certos contextos competitivos.
O problema é quando o futuro aponta para incertezas críticas no ambiente externo. Conforme interpretamos, essas incertezas críticas decorrem de uma conjunção de três atributos que têm caracterizado as mudanças em muitos mercados: velocidade-profundidade-abrangência. Repare, por exemplo, como o crescimento das mídias sociais vem transformando de forma veloz, profunda e abrangente o comportamento dos consumidores que se influenciam mutuamente pelo acesso a um turbilhão de informações (dos 800 milhões de usuários do Facebook nos quatro cantos do mundo, 500 milhões entram no site diariamente). Um universo de interações retumbantes que as empresas cada vez exploram mais para divulgarem marcas, produtos e idéias.
Procure interpretar, sob o prisma desses três atributos, as mudanças presentes e futuras no mercado de atuação da sua empresa. É bem provável que você perceba que a capacidade de gerenciar com excelência fatores internos – melhoria de processos, ganhos de produtividade, aumento da rentabilidade – não será suficiente para garantir o sucesso em tempos de incertezas críticas. Para permanecer no jogo de forma competitiva é mandatório que a sua empresa desenvolva habilidades para lidar com fatores externos, fazendo escolhas estratégicas e procurando antecipar mudanças. Assim, “fazer bem feito o dever de casa” é imperativo para qualquer empresa, em qualquer tempo e contexto. Mas quando todos perseguem esse mesmo objetivo, o que fará a diferença será a capacidade de “lidar com o que está fora de casa”, ou seja, como a empresa planeja e constrói o seu futuro diante das marcantes transformações no ambiente externo.
Sabemos que no mundo corporativo brasileiro há empresas que estão pavimentando de forma consistente os caminhos da antecipação do futuro. Em dezembro de 2011, a Revista Exame publicou uma interessante matéria cujo título “conversa” diretamente com tudo o que acabamos de afirmar: “Para essas empresas o futuro já chegou”. Em linhas gerais a matéria mostra os esforços de empresas brasileiras como Embraer, Braskem, Promon, Suzano, dentre outras, na construção de estratégias de longo prazo. Essas empresas estão empenhadas em entender, hoje, como estarão seus negócios em 2020.
A matéria da Exame enfatiza que, em tempos de estabilidade da economia brasileira, a visão de longo prazo vai aos poucos se impondo nas empresas, antes excessivamente envolvidas apenas com as pressões do curto prazo, em face da hiperinflação e de outras instabilidades que imperavam nos mercados. Entretanto, conforme é sabido e referenciado na matéria, os planejamentos não são precisos, falham por definição, e o alargamento do horizonte temporal do plano pode aumentar ainda mais essa imprecisão, implicando em maiores riscos de fracasso. Mas por que, então, tentar antecipar o futuro no longo prazo? Vale a pena fazer isso? Veja o que diz a respeito o professor Lawrence Hrebiniak, da Wharton Business School: “É mais arriscado não se planejar do que traçar um caminho que se mostre equivocado”. Essa afirmação encontra ressonância nas palavras de Antônio Pita de Abreu, presidente da EDP, empresa do setor de energia também citada na matéria: “A chance de errar existe, mas não mirar em nada seria um erro maior.” Aproveitamos para deixar uma questão final: como a sua empresa tem mirado a próxima década?
