Incerteza é uma daquelas tantas palavras de significado conhecido, mas de difícil definição. Quando dizemos: o futuro é incerto, o que isso realmente significa? A que grau de incerteza estamos nos referindo? Existem incertezas mais incertas do que outras? Como medir o grau de incerteza em relação ao futuro?
Perguntas pertinentes. Entender a incerteza do negócio é uma habilidade relevante e indispensável. Subestimar a incerteza poderá levar os estrategistas a negligenciarem ameaças potenciais; superestimá-la poderá demovê-los de qualquer ação, desencorajando-os a enfrentar o desconhecido. Avaliar a incerteza sem diminuí-la ou aumentá-la é um desafio para os gestores que querem antecipar a mudança por meio de suas estratégias. Como repetimos sempre: empresas proativas devem aprender a gerenciar o ignorado.
Para compreender um pouco mais o que a incerteza significa, comecemos por uma definição simples: a incerteza representa um estado onde nos defrontamos com determinada proposição (por exemplo, “a estratégia ‘x’ é a mais adequada”), mas não temos condições de saber se tal proposição é verdadeira ou falsa. Na medida em que reduzimos a dúvida em relação à proposição descrita estaremos reduzindo o grau de incerteza a ela relacionado (“tudo leva a crer que a estratégia ‘x’ tem boas chances de ser a mais adequada”). Mas sempre sobrará o que se chama de incerteza residual, ou seja, aquele “e se…” que fica pairando no ar toda a vez que tentamos desvendar o futuro. A incerteza residual é aquela parte da incerteza que sobra, depois de feitos todos os esforços para sua compreensão.
O conceito de incerteza residual é usado por Hugh Courtney, da McKinsey, que classifica a incerteza em relação ao futuro em quatro níveis diferentes.[1] É uma tipologia oportuna, pois desfaz um equívoco comum: o de encarar o desconhecido como um evento de “tudo ou nada”. Geralmente os gestores enfrentam a incerteza sob um ponto de vista dicotômico: eles acreditam que em algumas ocasiões há incerteza e em outras não. No primeiro caso eles se sentem mais seguros para agir; no segundo, usualmente abdicam de suas escolhas estratégicas e recuam a tropa no terreno de batalha.
Assim, reconhecer que a incerteza pode variar em torno de um continuum pode ser muito útil para lidar com o futuro. Ainda mais se reconhecermos que ferramentas de gestão são úteis – ou não – em relação a cada uma delas. Avalie qual tipo de incerteza melhor representa a realidade do seu mercado e como você pode lidar com ela.
NÍVEL 1 – UM FUTURO CLARO E PREVISÍVEL
Considere o lançamento de um novo produto. Você sabe que a taxa de penetração de mercado no primeiro ano será de 15%, com pequena margem de erro. Esse é um exemplo de um futuro previsível. Cuidado: isso não significa que neste nível as decisões estratégicas estejam cobertas por um manto protetor em relação ao insucesso. A pesquisa que você fez pode enganá-lo; contingências impactantes do mercado são sempre possíveis; um novo concorrente sequer imaginado pode simplesmente estragar seus planos. Não obstante, o nível 1 indica uma razoável certeza quanto a mudanças futuras específicas. Um futuro de comportamento retilíneo e razoavelmente simples de predizer. Infelizmente (ou felizmente), futuros certos desse tipo são exceção – e não a regra – nos dias atuais.
Ferramentas mais adequadas: Modelo das cinco forças competitivas, pesquisa de mercado tradicional, benchmarking, análise SWOT, forecasting.
NÍVEL 2 – UM FUTURO DENTRE ALGUNS FUTUROS POSSÍVEIS
Eventos ligados aos mecanismos reguladores do mercado constituem um bom exemplo de uma incerteza de nível 2. Quando e sob que circunstâncias determinada legislação será modificada? Sabe-se que será alterada, mas não se sabe de que forma exata e nem quanto tempo isso demorará a acontecer. O futuro aqui será um dentre algumas alternativas específicas. É um futuro um pouco menos claro que o anterior, mas ainda sim passível de análise e probabilisticamente quantificável.
Ferramentas mais adequadas: Planejamento de cenários, árvores de decisão, teoria dos jogos.
NÍVEL 3 – VÁRIOS FUTUROS POSSÍVEIS
Voltemos ao primeiro exemplo. E se a pesquisa tivesse retornado não uma estimativa de 15%, mas uma possibilidade entre 10 e 25%? Nesse caso estaríamos diante de uma incerteza de nível 3, ou seja, aquela em que um leque de possibilidades possíveis aparece no horizonte. Geralmente as empresas se defrontam com esse tipo de incerteza quando mapeiam demandas futuras para novos produtos, novas preferências de consumo ou movimentos da concorrência.
Ferramentas mais adequadas: Planejamento de cenários, teoria dos jogos, pesquisa sobre demandas latentes (técnicas alternativas).
NÍVEL 4 – FUTURO AMBÍGUO
Engenharia genética, robótica, evolução da internet, mudanças sociais abruptas. Eventos que ilustram áreas onde a incerteza encobre grande parte do futuro. Estamos agora no nível 4 de incerteza: ambiguidade, dúvida e imprecisão são a tônica. Nesse nível, interações entre miríades de variáveis tornam ainda mais precário o pensamento sobre o que o futuro reserva. É no nível quatro que as empresas proativas de verdade mostram a sua habilidade em “crer para ver”.
Ferramentas mais adequadas: Simulações, analogias, casos de referência.
A incerteza residual sempre estará presente. Em qualquer estratégia ou ação. Como bem posiciona Courtney, “ela não representa aquilo que não se sabe; ela representa aquilo que não se pode saber.” Lidar bem com a incerteza também pressupõe reconhecer seu grau de complexidade. Pressupõe, ainda, ter a habilidade de lidar com o risco inerente àquela parcela da incerteza que sempre escapará ao escrutínio estratégico. Uma boa pauta para sua próxima reunião de Planejamento.
[1] 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. HBS Press, 2001.
