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GERENCIANDO A INCERTEZA PARA AGIR PROATIVAMENTE
Incerteza é uma daquelas tantas palavras de significado conhecido, mas de difícil definição. Quando dizemos: o futuro é incerto, o que isso realmente significa? A que grau de incerteza estamos nos referindo? Existem incertezas mais incertas do que outras? Como medir o grau de incerteza em relação ao futuro?
Perguntas pertinentes. Entender a incerteza do negócio é uma habilidade relevante e indispensável. Subestimar a incerteza poderá levar os estrategistas a negligenciarem ameaças potenciais; superestimá-la poderá demovê-los de qualquer ação, desencorajando-os a enfrentar o desconhecido. Avaliar a incerteza sem diminuí-la ou aumentá-la é um desafio para os gestores que querem antecipar a mudança por meio de suas estratégias. Como repetimos sempre: empresas proativas devem aprender a gerenciar o ignorado.
Para compreender um pouco mais o que a incerteza significa, comecemos por uma definição simples: a incerteza representa um estado onde nos defrontamos com determinada proposição (por exemplo, “a estratégia ‘x’ é a mais adequada”), mas não temos condições de saber se tal proposição é verdadeira ou falsa. Na medida em que reduzimos a dúvida em relação à proposição descrita estaremos reduzindo o grau de incerteza a ela relacionado (“tudo leva a crer que a estratégia ‘x’ tem boas chances de ser a mais adequada”). Mas sempre sobrará o que se chama de incerteza residual, ou seja, aquele “e se…” que fica pairando no ar toda a vez que tentamos desvendar o futuro. A incerteza residual é aquela parte da incerteza que sobra, depois de feitos todos os esforços para sua compreensão.
O conceito de incerteza residual é usado por Hugh Courtney, da McKinsey, que classifica a incerteza em relação ao futuro em quatro níveis diferentes.[1] É uma tipologia oportuna, pois desfaz um equívoco comum: o de encarar o desconhecido como um evento de “tudo ou nada”. Geralmente os gestores enfrentam a incerteza sob um ponto de vista dicotômico: eles acreditam que em algumas ocasiões há incerteza e em outras não. No primeiro caso eles se sentem mais seguros para agir; no segundo, usualmente abdicam de suas escolhas estratégicas e recuam a tropa no terreno de batalha.
Assim, reconhecer que a incerteza pode variar em torno de um continuum pode ser muito útil para lidar com o futuro. Ainda mais se reconhecermos que ferramentas de gestão são úteis – ou não – em relação a cada uma delas. Avalie qual tipo de incerteza melhor representa a realidade do seu mercado e como você pode lidar com ela.
NÍVEL 1 – UM FUTURO CLARO E PREVISÍVEL
Considere o lançamento de um novo produto. Você sabe que a taxa de penetração de mercado no primeiro ano será de 15%, com pequena margem de erro. Esse é um exemplo de um futuro previsível. Cuidado: isso não significa que neste nível as decisões estratégicas estejam cobertas por um manto protetor em relação ao insucesso. A pesquisa que você fez pode enganá-lo; contingências impactantes do mercado são sempre possíveis; um novo concorrente sequer imaginado pode simplesmente estragar seus planos. Não obstante, o nível 1 indica uma razoável certeza quanto a mudanças futuras específicas. Um futuro de comportamento retilíneo e razoavelmente simples de predizer. Infelizmente (ou felizmente), futuros certos desse tipo são exceção – e não a regra – nos dias atuais.
Ferramentas mais adequadas: Modelo das cinco forças competitivas, pesquisa de mercado tradicional, benchmarking, análise SWOT, forecasting.
NÍVEL 2 – UM FUTURO DENTRE ALGUNS FUTUROS POSSÍVEIS
Eventos ligados aos mecanismos reguladores do mercado constituem um bom exemplo de uma incerteza de nível 2. Quando e sob que circunstâncias determinada legislação será modificada? Sabe-se que será alterada, mas não se sabe de que forma exata e nem quanto tempo isso demorará a acontecer. O futuro aqui será um dentre algumas alternativas específicas. É um futuro um pouco menos claro que o anterior, mas ainda sim passível de análise e probabilisticamente quantificável.
Ferramentas mais adequadas: Planejamento de cenários, árvores de decisão, teoria dos jogos.
NÍVEL 3 – VÁRIOS FUTUROS POSSÍVEIS
Voltemos ao primeiro exemplo. E se a pesquisa tivesse retornado não uma estimativa de 15%, mas uma possibilidade entre 10 e 25%? Nesse caso estaríamos diante de uma incerteza de nível 3, ou seja, aquela em que um leque de possibilidades possíveis aparece no horizonte. Geralmente as empresas se defrontam com esse tipo de incerteza quando mapeiam demandas futuras para novos produtos, novas preferências de consumo ou movimentos da concorrência.
Ferramentas mais adequadas: Planejamento de cenários, teoria dos jogos, pesquisa sobre demandas latentes (técnicas alternativas).
NÍVEL 4 – FUTURO AMBÍGUO
Engenharia genética, robótica, evolução da internet, mudanças sociais abruptas. Eventos que ilustram áreas onde a incerteza encobre grande parte do futuro. Estamos agora no nível 4 de incerteza: ambiguidade, dúvida e imprecisão são a tônica. Nesse nível, interações entre miríades de variáveis tornam ainda mais precário o pensamento sobre o que o futuro reserva. É no nível quatro que as empresas proativas de verdade mostram a sua habilidade em “crer para ver”.
Ferramentas mais adequadas: Simulações, analogias, casos de referência.
A incerteza residual sempre estará presente. Em qualquer estratégia ou ação. Como bem posiciona Courtney, “ela não representa aquilo que não se sabe; ela representa aquilo que não se pode saber.” Lidar bem com a incerteza também pressupõe reconhecer seu grau de complexidade. Pressupõe, ainda, ter a habilidade de lidar com o risco inerente àquela parcela da incerteza que sempre escapará ao escrutínio estratégico. Uma boa pauta para sua próxima reunião de Planejamento.
[1] 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. HBS Press, 2001.
GESTÃO PROATIVA: PODEROSA ARMA PARA ANTECIPAR A MUDANÇA E SUSTENTAR UMA VANTAGEM COMPETITIVA
Uma das principais conclusões de nossas pesquisas no campo da proatividade de mercado é justamente essa: “sustentar uma estratégia proativa de mercado é tão importante quanto criá-la”. Como descrevemos em nosso livro, há várias maneiras da empresa sustentar a vantagem competitiva gerada pela antecipação de um momento-zero no mercado. Para manter-se à frente dos competidores e resistir aos seus ataques alguns ativos são valiosos: controle de recursos de produção, patentes e copyrights, ganhos de custos, lealdade à marca, aumento do custo de mudança (que dificulta a migração do cliente para outra oferta similar).
Além desses ativos, acreditamos que a fonte de proteção mais poderosa para sustentar a vantagem competitiva seja o alinhamento da empresa em torno de oito capacidades essenciais que integram o que chamamos de gestão proativa (veja figura abaixo). Afinal, os concorrentes podem reproduzir os processos da empresa ou, ainda, obter ganhos de escala equivalentes, mas jamais conseguirão imitar uma capacidade. Assim, a gestão coesa e sinérgica das oito capacidades se transforma em um escudo invisível contra as investidas dos concorrentes. Na prática, isso representa uma barreira intangível das mais resistentes e, portanto, difícil de transpor. O que é forte e ao mesmo tempo invisível à percepção dos concorrentes acaba sendo uma poderosa arma no campo de batalha da competição.
Pense nisso na hora de construir suas estratégias de mercado: se sua empresa decide fazer a escolha pela antecipação de uma mudança e almeja sustentar o momento-zero gerado, considere cada capacidade como munição de combate. E incorpore esse pensamento nas práticas cotidianas da empresa, atribuindo à gestão das oito capacidades um peso equivalente à ênfase dada ao gerenciamento de ativos tangíveis. Tal como uma fábrica parada representa custo e pode sacrificar resultados, a “ociosidade” ou subutilização das capacidades leva à dissimulação do mind set proativo. Em outras palavras, a gestão vai se tornando reativa, avessa ao risco, mais imediatista, menos tolerante aos “erros certos” (com quais deveríamos aprender), mais inflexível e, por consequência, menos inovadora.
Nas entrevistas que fizemos com dezenas de CEOs, ao se depararem com a perspectiva da gestão proativa, muitos deles expressaram pensamentos convergentes que assim poderíamos resumir como fala comum: “nunca pensamos que poderíamos gerenciar de forma mais efetiva e sistemática a proatividade aqui na empresa”. O que o isso nos diz? Muita coisa. Primeiro, que é possível modelar comportamentos proativos na organização. Segundo, que a gestão proativa deve entrar na pauta estratégica da empresa, incorporando-se ao rol de gestão de outros ativos intangíveis como a marca e a reputação corporativa. E finalmente, que nunca é tarde para começar a criar o que chamamos de “cultura da proatividade” em todos os escalões da gestão, começando pela alta liderança.
Para aguçar a reflexão do leitor sobre esse tema, aqui vão cinco recomendações úteis sobre a gestão proativa. Pense nelas. Esperamos sensibilizá-lo para começar a praticá-las “segunda-feira pela manhã”. Confira.
TUDO COMEÇA COM UM DIAGNÓSTICO BEM FEITO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE CADA CAPACIDADE.
É preciso que a empresa avalie e tome consciência do estágio de desenvolvimento de cada capacidade em sua gestão. Para isso, um diagnóstico deve ser feito a partir de instrumento de mensuração específico (no apêndice do nosso livro apresentamos as escalas que integram o CHECK UP das Capacidades). A direção e alta gerência da empresa devem responder as questões desse CHECK UP e, a partir daí, avaliarem cada capacidade com base em uma régua que mostra os diferentes níveis de gestão: deficiente, fraco, vulnerável e satisfatório.
NENHUMA CAPACIDADE É MAIS IMPORTANTE QUE OUTRA: PROCURE DESENVOLVÊ-LAS DE FORMA EQUILIBRADA NA EMPRESA.
Quando a empresa decide construir a EPM – Estratégia Proativa de Mercado vai precisar de todas as capacidades. Nossas pesquisas comprovam isso: nos casos de estratégias proativas bem sucedidas que estudamos as empresas usaram as oito capacidades de forma integrada. Assim, de nada adianta evoluir na capacidade de lidar com riscos se a capacidade de inovar proativamente está subdesenvolvida. Quando a empresa consegue desenvolver de forma equilibrada o conjunto das oito capacidades será capaz de obter sinergias oportunas na gestão proativa.
PRIORIZE O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES MAIS DEFICIENTES SEM SE ESQUECER DE TODAS AS DEMAIS.
De forma prática, mesmo sabendo que é necessário o desenvolvimento equilibrado de todas as oito capacidades, convém estabelecer prioridades para alavancar a gestão proativa. Assim, recomenda-se começar pela melhoria do nível de gestão das capacidades deficientes ou fracas. Em uma empresa cliente na qual aplicamos o CHECK UP das Capacidades, a Gerência de Recursos Humanos criou um plano de ação específico focado no desenvolvimento da capacidade de lidar com erro e da capacidade de lidar com risco. Para tanto, casos práticos vivenciados pela empresa foram trazidos à discussão entre os principais gerentes funcionais que estabeleceram parâmetros de análise para gerar aprendizado conjunto sobre os problemas ocorridos.
PROCURE INSERIR O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES NA AGENDA ESTRATÉGIA DO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DOS LÍDERES
Costumamos dizer que a Gerência de Recursos Humanos deve ser o ”campeão da causa” da gestão proativa na empresa. Assim, a agenda estratégica de RH da empresa deveria contemplar o comportamento proativo como um dos vetores de desenvolvimento de competências das lideranças. Como já afirmamos, empresas proativas são feita DE e POR pessoas proativas. Máquinas, processos, sistemas não são proativos; mas as pessoas, sim. Como nos disse José Drummond Jr, Presidente da Whirlpool, referindo-se ao comportamento flexível das pessoas, uma das capacidades requeridas para a proatividade: “Voce já viu alguém demitir um processo, promover um processo? Não. Voce não contrata, não promove, não demite um processo. O processo não ganha bônus. O talento bom corrige um processo ruim. Um processo bom não corrige um talento ruim”. Uma frase que resume com astúcia a importância das pessoas na gestão proativa.
CRIE INDICADORES PARA AVALIAR O DESENVOLVIMENTO DE CADA CAPACIDADE E MONITORE SEMPRE.
Há uma máxima no mundo da gestão: “não se pode administrar o que não se pode medir”. No contexto da gestão proativa não é diferente. Assim, a criação de indicadores de desempenho para o gerenciamento das oito capacidades é prática bastante recomendável. Considere indicadores bem aderentes à estratégia da empresa e que sejam pragmáticos, como convém. Por exemplo, se sua empresa quer romper as fronteiras do imediatismo e estimular a visão de futuro dos executivos, que tal atrelar ao bônus anual a sua contribuição efetiva para os projetos de longo prazo da empresa? Ou ainda que tal fixar indicadores de médio prazo para incrementar o pipeline de projetos de inovação proativa? Com indicadores bem definidos e monitoramento sistemático, a gestão proativa ganha força, deixa de ser uma filosofa, e vira realidade no dia-a-dia da empresa.
E então, como a sua empresa está lidando com as capacidades da Gestão Proativa? O que seus líderes estão fazendo em relação a elas? Em que pontos sua gestão da proatividade está mais ou menos deficitária? Pense nisso.
SETE EQUÍVOCOS SOBRE A PROATIVIDADE DE MERCADO
Em nossas palestras, workshops e encontros sobre Proatividade de Mercado, somos questionados sobre os mais diversos aspectos e questões em relação a essa estratégia. Ao longo desse tempo, notamos que alguns desses questionamentos apontavam para algumas compreensões equivocadas dessa abordagem. Isso nos levou a compilar sete mal-entendidos básicos sobre a Proatividade de Mercado. São concepções errôneas sobre o que significa, em última análise, ser proativo perante o ambiente de negócios. Concepções que devem ser ultrapassadas para que a empresa aproveite todo o potencial que a antecipação do futuro pode lhe conferir.
EQUÍVOCO 1 – SER PROATIVO É SER O PIONEIRO NO MERCADO
Diante dessa questão, sempre respondemos: “evidência não pressupõe relevância.” Embora empresas proativas sejam algumas vezes realmente as pioneiras do mercado, isso não significa que o pioneirismo seja uma condição imperativa para que a Proatividade de Mercado aconteça. Veja: foi a Amazon.com quem tornou realidade o grande momento-zero da venda de livros online; essa ideia, porém, já havia sido posta em prática dois anos antes por livrarias precursoras como a Charles Stack e a Computer Literacy Bookstore. Foram pioneiros como Yahoo e Alta Vista que iniciaram a ocupação do mercado de buscadores online, mas foi Google quem chegou depois para revolucioná-lo. Moral da História: Mais vale a intensidade e a amplitude de um momento-zero do que seu pioneirismo. Uma empresa proativa às vezes é a pioneira, mas o pioneirismo de mercado não é condição sine qua non para a Proatividade de Mercado.
EQUÍVOCO 2 – SER PROATIVO SIGNIFICA DEIXAR DE SER REATIVO
Proatividade e Reatividade são estratégias não-excludentes. Isso significa que a Proatividade de Mercado não extingue a necessidade de a empresa de estar atenta às necessidades dos clientes ou aos movimentos da concorrência. É a ênfase excessiva na reação que acaba igualando e colocando todas as empresas em um mesmo e congestionado caminho. Como salientamos em nosso livro, o problema da reatividade de mercado não é propriamente a natureza do remédio, mas sim, sua administração. Quanto mais as empresas são reativas em relação mercado, mais elas se parecem; quanto mais se parecem, menos diferenciadas acabam sendo. Como carros que passam a andar de forma muito vagarosa em um engarrafamento, empresas que seguem apenas respondendo ao mercado acabam obstruindo-se e atrapalhando-se umas às outras. Moral da História: O problema não é ser reativo; o problema é ser somente reativo.
EQUÍVOCO 3 – PROATIVIDADE DE MERCADO É COISA DE EMPRESA GRANDE
Temos visto verdadeiras pérolas de proatividade entre empresas médias e pequenas. Isso reforça nossa crença de que a Proatividade de Mercado seja uma estratégia possível também em organizações com recursos menos abundantes. Pense em quantas empresas grandes você conhece e que começaram pequenas: com certeza algumas delas devem esse crescimento a uma capacidade de construir estratégias proativas de forma eficaz. Como já comentamos em post anterior, inovações de vanguarda estão sendo a tônica em muitas empresas brasileiras, as quais estão despontando no novo universo de competição deste terceiro milênio. Empresas pequenas e que começaram com uma crença, o crer para ver das empresas proativas. Moral da História: em matéria de Proatividade de Mercado, tamanho realmente não é documento.
EQUÍVOCO 4 – SER PROATIVO, NO FUNDO, É OUTRO NOME PARA A INOVAÇÃO EM PRODUTOS E SERVIÇOS
O lançamento de produtos e serviços inovadores constitui apenas uma parte da ação proativa. Uma estratégia proativa de mercado, como já sabemos, também descortina para a empresa duas outras frentes promissoras de ação: as dimensões da Indústria e do Cliente. Temos exemplos concretos de como a maioria das empresas acaba por negligenciar essas duas últimas instâncias. Assim, enquanto empresas centradas na inovação acabam focadas nas inovações em tecnologia de produtos e serviços (talvez pelo senso comum ligar à inovação a apenas essa dimensão), empresas proativas saem também para desbravar oportunidades latentes junto aos clientes e aos atores da indústria onde compete. Pense no Walkman da Sony, bisavô do iPod e ainda o eletro portátil de maior venda em todos os tempos. Foi uma grande inovação radical originária de uma nova preferência criada pela empresa na dimensão dos clientes. Ou considere o exemplo mais recente da DELL, que construiu uma nova maneira dos consumidores comprarem computadores, sem para que isso tenha havido pioneirismo tecnológico de ruptura em produtos e serviços. Moral da História: Empresas inovadoras não necessariamente serão também proativas; empresas proativas inovam não só na oferta, mas também nas dimensões da indústria e dos clientes.
EQUÍVOCO 5 – EMPRESAS PROATIVAS “VIRAM AS COSTAS” PARA OS CLIENTES
Nada mais equivocado do que esse raciocínio. Quando propomos uma nova maneira de ouvir o mercado (que não aquela reativa às demandas dos clientes), estamos falando de outro tipo de escuta, e não do ensurdecimento da empresa e seus gestores. Em outras palavras: empresas proativas partem para outro nível de escuta, pautado em métodos menos tradicionais de pesquisa. Elas também esquecem, no bom sentido, dos clientes, tratando de surpreendê-los com inovações que esses nem sequer imaginavam que gostariam. Pense no iPod, ou no Kinder Ovo. Alguém perguntou ao mercado se esse queria esses produtos? Não, alguém foi lá e fez, sem ouvir o mercado, mas tratando de surpreendê-lo. Moral da História: Proatividade de Mercado significa, também, ouvir o cliente de forma diferente, perscrutando aquilo que ele não diz ou nem sabe dizer. Quem ouve o que todos ouvem acaba fazendo o que todos fazem.
EQUÍVOCO 6 – PROATIVIDADE DE MERCADO SE RESUME EM CRIAR NOVOS SEGMENTOS
A Proatividade de Mercado não é uma estratégia centrada na criação de novos espaços competitivos. Isso até pode ocorrer, mas por decorrência de uma postura voltada a antecipar a mudança futura. Assim, a criação de novos segmentos pode ser uma consequência da Proatividade de Mercado, mas não é em absoluto sua causa necessária. Uma empresa proativa pode ter resultados fantásticos atuando sobre a cadeia de valor da indústria, como sabemos, e, nesse caso, nenhum segmento de mercado estará sendo criado. Entendemos que a criação de espaços competitivos desocupados seja uma habilidade estratégica de grande valia. Acreditamos, contudo, que há mais por fazer para além do foco no mercado e em novos segmentos. Moral da História: Empresas proativas criam a mudança no mercado nas dimensões da oferta, indústria ou cliente, e não somente novos segmentos ou espaços competitivos.
EQUÍVOCO 7 – UMA ESTRATÉGIA PROATIVA NÃO SE SUSTENTA AO LONGO DO TEMPO
Um último e não menos deletério equívoco: é difícil sustentar uma estratégia proativa, e todos a acabarão copiando. Duas questões: primeira: a questão da vantagem competitiva sustentável diz respeito a qualquer tipo de estratégia aplicada (até as reativas). Assim, não é prerrogativa da Proatividade de Mercado. Segunda: existem mecanismos que a empresa pode por em prática para aumentar a vida útil de suas estratégias. A Amazon.com protegeu-se do ataque de grandes concorrentes do setor desde cedo, entre outros fatores, pelo fato de ter patenteado o seu mecanismo de compra online. Outras vezes a tecnologia atrelada a um momento-zero é protegida não por uma patente, mas pelo próprio sigilo da empresa. É o caso do momento-zero centenário representado pela Coca-Cola, cuja fórmula jamais ninguém soube desvendar. Outro exemplo: Momentos-zero nos campos da tecnologia de informação e de equipamentos eletrônicos, muitas vezes têm sua sustentabilidade protegida pela adoção disseminada de seu próprio uso. Essa adoção em cadeia foi responsável pela sustentação de momentos-zero marcantes como o formato VHS de vídeo idealizado pela japonesa JVC na década de oitenta, e segue protegendo momentos-zero que se sustentam há vários anos, como o Playstation da Sony e o sistema operacional Windows da Microsoft.
Mas é do campo das capacidades que emerge o grande trunfo para a sustentação da Proatividade de Mercado. Como sabemos, uma estratégia proativa requer para sua execução o alinhamento da empresa em torno de capacidades fundamentais, sem as quais tenderá a ficar somente no projeto. Essa habilidade superior em gerenciar as capacidades (a gestão proativa) constitui-se ela própria em uma barreira intangível às investidas dos concorrentes. Isso porque capacidades são difíceis de serem imitadas, ainda mais quando formam um todo coeso e relacionado. Mesmo quando conhecidas, as práticas em relação às capacidades não são fáceis de serem replicadas, por se relacionarem a aspectos humanos e sociais. Moral da História: uma Estratégia Proativa de Mercado – como toda estratégia – precisa ser constantemente protegida dos ataques da concorrência. Contudo, a natureza específica dessa estratégia (seu alicerce nas capacidades) a torna menos vulnerável à imitação por parte dos concorrentes.
Sete equívocos; sete barreiras para o pensamento proativo. Reflita sobre esses mal-entendidos. Será que sua empresa está incorrendo em algum deles?
INOVAÇÃO PROATIVA: MUITO ALÉM DA DEMANDA EXPLÍCITA DO MERCADO
No jargão dos negócios há uma frase muito conhecida: “existem perguntas cuja resposta vale milhões”. Com certeza, uma dessas perguntas é: “como antecipar-se ao mercado e inovar com impacto”? E nesse campo da gestão há um senso comum: na era do conhecimento e de competição ferrenha, inovar é condição para sobreviver. Mas o desafio de “inovar com impacto” é bem maior do que se pensa; e as respostas não estão apenas nos domínios da tecnologia. Há pouco tempo, o comentário de um executivo de inovação nos chamou a atenção: “em nosso setor a tecnologia está disponível para todos e acaba nos tornando muito parecidos com os nossos concorrentes”. Como sair dessa armadilha? Onde está a resposta tão valiosa?
A solução não está na resposta, mas na pergunta ou na capacidade de observação. Costumamos dizer que o olhar proativo deve trazer indagações diferentes para problemas comuns que tiram o sono dos estrategistas. Se voce não está encontrando as melhores respostas, que tal mudar as perguntas? Além disso, a capacidade de observação é uma arma poderosa na busca de insights para a inovação. Tim Brown, CEO da americana IDEO, empresa ícone em soluções de vanguarda em design, explica a capacidade de observação com uma frase pragmática: “vendo o que as pessoas não fazem, escutando o que não dizem”1 Agindo assim, a empresa pode criar condições para quebrar os padrões do mercado quando se trata de inovação, rompendo as fronteiras das melhorias incrementais – necessárias, mas pouco eficientes para gerar dinheiro novo (lê-se atrair novos clientes) em mercados congestionados de ofertas.
O desafio de romper com os padrões do mercado deve ser enfrentado com a prática da inovação proativa. Como afirmamos em nosso livro, “inovar proativamente significa centrar o foco na chamada inovação radical – aquela que traz mudanças impactantes ao ambiente competitivo – e não somente em melhorias incrementais nos produtos e serviços”. Portanto, se a empresa quer praticar a inovação proativa, o primeiro passo é não subordiná-la ao mercado. Em outras palavras: vá além do benchmarking e não se contente apenas em responder as demandas dos clientes. Como nos disse Randal Zanetti, presidente da Odontoprev: “Não estar satisfeito com o benchmarking é um comportamento proativo que leva à inovação”. Essa frase encontra eco nas palavras de Gustavo Valle, que esteve no comando da operação da Danone no Brasil e hoje pilota a empresa nos EUA: “Como tratamos a inovação? Se continuarmos fazendo as coisas de mesma forma que fizemos até o hoje, o resultado será o mesmo que temos hoje. Então temos de buscar renovação a cada momento”. Pense nisso e avalie como anda a dosagem de inconformismo na sua empresa.
A inovação proativa demanda o que chamamos de pesquisa proativa. Seu foco principal são as necessidades latentes de clientes atendidos e não atendidos pela empresa. Vasculhar o universo de necessidades em hibernação é tarefa que requer habilidades especiais, portanto não suportadas pelos métodos tradicionais de pesquisa. É preciso ir além dos ineficazes focus groups que só revelam o óbvio no comportamento dos clientes. Reforçando isso, Júlio Ribeiro, presidente da agência Talent, nos disse: “Sempre que fazemos pesquisas para planejamento de inovação, ficamos surpresos com a incapacidade das pessoas de saberem realmente o que gostariam que as empresas lançassem”. E para arrematar essa argumentação, veja o que diz José Drummond Jr., presidente da Whirlpool para a América Latina: “É ilusão, uma falácia, pensar que o consumidor vai nos dizer claramente o que quer. Isso não existe. Se você realmente pesquisa de forma diferenciada e inova, diz ao consumidor o que ele vai querer”.
Sem deixar de lado a perspectiva de servir os clientes e de monitorar o seu grau de satisfação, as empresas que querem inovar com impacto precisam ir muito além. Reagir ou adaptar-se ao mercado são posturas necessárias, mas decididamente não deslocam ar em cenários competitivos complexos. Assim, uma questão deve emergir na pauta estratégica do negócio: como vamos fazer a diferença no mercado? Coloque essa pergunta valiosa na agenda de inovação da sua empresa e todos os dias dedique algum esforço para entender a sua abrangência e desdobramentos práticos. E bons insights!
1 Frase contida no capítulo 2 do livro Design Thinking de autoria de Tim Brown (Editora Campus-Elsevier, 2010)
A COZINHA PROATIVA DE FERRAN ADRIÀ: O que podemos aprender com a estratégia do “elBulli”?
“Os clientes vêm ao elBulli não para comer, mas para ter uma experiência.”
Ferran Adrià
Ferran Adrià Acosta é um dos mais festejados chefs de cozinha da Europa. Esse espanhol que começou lavando pratos no Hotel Playafels em Ibiza, criou aquela que se conhece hoje como gastronomia molecular. Seu não menos famoso “elBulli”, em Roses, na Catalunha, já foi considerado várias vezes o melhor restaurante do mundo. A cada ano o elBulli recebe mais de 300 mil solicitações de reserva (quase mil por dia), e poucos são os afortunados que irão sentar-se em alguma de suas mesas. É normal esperar-se dois anos para ter uma reserva aceita.
A cozinha de Adrià pode ser chamada de desconstrutivista: uma culinária provocadora que testa misturas inusitadas, buscando a criação de novos sabores e texturas. Isso acontece seis meses por ano: isso mesmo, o elBulli fecha um semestre inteiro e aí todos migram para o “elBullitaller”, o campo de provas experimental criado para rodar as receitas idealizadas. O que Adrià e o elBulli nos ensinam sobre a Proatividade de Mercado? Muita coisa.
*Adrià antecipa as mudanças na preferência dos clientes por novos sabores. Ele não faz pesquisa tradicional; ele cria e oferece. Seu sucesso vem em grande parte dessa verve pesquisadora: Adrià é um eterno curioso por novos sabores, receitas e singulares composições. Isso permite que no elBulli sejam inventados pratos que nenhum concorrente jamais sonharia antes propor. Quem ousaria imaginar uma sopa de ervilhas e menta que oscila entre o quente e o frio enquanto é bebida?
*No laboratório inovador do “elBullitaller”erros são acalentados. Anualmente são realizados perto de 5 mil testes e aprovadas aproximadamente “ apenas” 500 novas receitas. No elBulli se sabe que erros certos levarão a grandes acertos.
*Adrià vai além da inovação incremental baseada nas demandas do mercado. Por vezes chamado de “Salvador Dali da cozinha”, suas inovações ultrapassam a simples melhoria de antigos pratos: elas literalmente desmontam a oferta padrão gastronômica. Exemplo são suas famosas espumas salgadas e gelatinas quentes, as quais inauguraram um novo conceito na arte da gastronomia. O cardápio do elBulli é sempre um choque de surpreendentes e disruptivas sensações culinárias.
* O chef espanhol é um verdadeiro líder proativo. Gosta de dividir novas idéias com chefs jovens e diligentes, ou seja, está aberto a aprender e gerar aprendizado de forma coletiva. Se você visitar o “elBullitaller” encontrará por lá não só cozinheiros, mas mecânicos, biólogos e até, acredite, engenheiros da NASA. O elBulli proporciona um ambiente onde a proatividade pessoal aflora.
*Um dos mantras entoados no elBulli é “não copiar.” Essa regra de ouro faz do restaurante uma empresa proativa por natureza, mais interessada em quebrar com os padrões do mercado do que se adequar às ofertas dos grandes restaurantes mundiais. Aliás, hoje são os concorrentes chiques de Paris e Nova York que desesperadamente tentam reproduzir as inovações gastronômicas de Adrià e sua trupe. A proatividade do elBulli faz os concorrentes serem reativos.
*Adrià aceita os riscos que o novo sempre oferece. Sua cozinha molecular que “brinca” com texturas e temperaturas tem sempre grandes chances de dar errado. Mas isso não arrefece a atitude criativa, pelo contrário, no elBulli os riscos não anulam as tentativas de inovação.
*Adrià costuma dizer que no elBulli se enxerga o que os outros restaurantes não enxergam. Uma atitude tipicamente proativa das empresas que não esperam ver para crer. Uma anarquia construtiva é a base para esse olhar mais refinado e antecipado, que acredita antes para ver concretizado depois.
*No elBulli está viva a máxima de Schumpeter de “destruição criativa.” Em uma indústria madura e milenar como a da gastronomia o elBulli consegue romper com os padrões do mercado e modelar estruturas e comportamentos. Isso mostra que sempre é possível ser proativo, por mais tradicional que seja o mercado de atuação.
Por fim, uma atitude que sintetiza o espírito de proatividade do elBulli, uma ação que muito poucas empresas seriam capazes de seguir. Se você for ao elBulli hoje o encontrará fechado. Reabrirá somente em 2014 com um formato totalmente remodelado. A decisão, disse à época Adrià (em 2010, quando resolveu pelo fechamento), veio depois de o chef avaliar que o atual modelo do elBulli não lhe permitia mais continuar criando. Mas os fogões do elBulli não estão com a chama apagada. Nesse exato momento Adrià e seus cozinheiros inventores com certeza estão proativamente antecipando o que os clientes irão solicitar quando o restaurante reabrir.
Ao se retirar, Adrià enfatizou que os resultados desses dois anos sabáticos representarão uma nova fase para o elBulli, a qual determinará também o formato da alta gastronomia mundial pelos dez anos seguintes: “É uma evolução contínua. O que fazemos hoje vai determinar o que comeremos no futuro.”
Alguém duvida?
PROATIVIDADE DE INDÚSTRIA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA AS EMPRESAS ATENTAS E ATIVADORAS
- Facebook fez oferta de US$1 bilhão pela aquisição do Instagram
- TAM e GOL perdem mercado em fevereiro
- Microsseguro terá forte impacto no setor
- Fifa atrasa licenciamento de produtos da Copa
- BNDES aprova R$35 milhões para a Natura
- Montadoras se queixam ao governo de que bancos dificultam crédito a veículos
- Grupo Pão de Açúcar cresce mais que Carrefour até março
- Nestlé demonstra interesse pela Marilan
- Anatel aprova edital para leilão de 4G
- Heineken tenta ampliar distribuição da Kaiser
Fica claro que a proatividade de indústria abrange um campo vasto de ação e traz oportunidades e desafios para as empresas. Muitas vezes, a ação proativa mais oportuna e viável não estará focada na dimensão da oferta de produtos ou serviços ou na dimensão do cliente (modificação/geração de preferências ou necessidades); a oportunidade mais promissora poderá estar presente na teia de relações travadas entre os agentes da cadeia de valores. Veremos a seguir exemplos que ilustram bem as oportunidades e desafios da proatividade de indústria, um campo fértil para antecipação de mudanças no mercado.
Algumas mudanças são previsíveis porque ocorrem dentro da dinâmica de evolução tecnológica do mercado como, por exemplo, a aprovação do edital para leilão de uma nova banda de operação 4G no mercado de telefonia móvel. Nesse caso, as ações proativas podem ocorrer com a criação de sistemas inteligentes de monitoramento das ações do órgão regulador e também para que se aprimore o senso de urgência da empresa em função da mudança iminente. Mas há casos de mudanças que não se revelam tão previsíveis ou “prenunciadas”, como foi a compra do Skype pela Microsoft, ocorrida em maio de 2011, quando a empresa se antecipou aos potenciais compradores Google e Apple e arrematou o Skype por US$8,5 bilhões. Na sequencia, convidamos o leitor para conhecer algumas ações proativas na dimensão da indústria, em várias faces da dinâmica competitiva. Esperamos com isso despertar reflexões úteis para as empresas que querem deixar de ser meras expectadoras do que acontece em seu setor de atuação.
AQUISIÇÕES: MOVIMENTOS PROATIVOS FORTALECENDO PLAYERS
Na semana passada, com uma atraente oferta de US$1 bilhão o Facebook comprou o Instagram, uma rede de compartilhamento de fotos na Web. Esse lance estratégico do Facebook teve uma motivação proativa: o site de fotos on-line vem crescendo de forma vertiginosa, tendo conquistado 30 milhões de usuários ao redor do mundo nos últimos dois anos. Mesmo sem apresentar um modelo de negócio com geração de receitas (o aplicativo pode ser baixado gratuitamente e não há publicidade paga no site) o Instagram despertou o interesse do Facebook. Mas por que uma aposta tão alta nessa aquisição? Resposta simples: o crescimento do Instagram passou a representar uma ameaça para o Facebook, já que este poderia enfrentar no futuro um competidor de peso. O que o Facebook fez foi antecipar-se à mudança, agindo proativamente ante um momento-zero pulsante no mercado. A aquisição de um concorrente em potencial é uma ação estratégica típica das empresas atentas. Pense na sua empresa: como ela percebe os movimentos de fusões e aquisições em seu setor?
AÇÕES PROATIVAS JUNTO AOS CANAIS DE VENDAS
Há poucas semanas, em um workshop de aplicação das ferramentas de proatividade de mercado, um empresário de uma grande distribuidora de produtos de varejo nos disse: “Nosso maior desejo estratégico é o domínio do ponto-de-venda e para isso trabalhamos 24 horas por dia”. Por traz dessa fala há uma questão instigante: que ações proativas podem contribuir para a mudança de comportamentos dos pontos-de-venda, tornando-os favoráveis aos nossos produtos? A Tetra Pak soube fazer isso com muita competência quando implantou a nova embalagem longa vida no mercado brasileiro de leite, algo que os PDVs refutaram em princípio. A empresa se manteve firme em sua trajetória proativa e aos poucos foi convencendo padarias, supermercados e as próprias cooperativas sobre os benefícios da nova embalagem. A ação proativa sobre canais pode implicar ainda na alteração da estrutura da cadeia de valor. Neste caso, a empresa parte proativamente para a ocupação de espaços no mercado. A Hering fez isso, apoiando-se em uma mudança de seu modelo de negócios: a partir de 1993, passou a atuar diretamente no varejo através da Hering Store, uma rede de lojas franqueadas e que hoje possui mais de 250 lojas espalhadas pelo Brasil. O depoimento do CEO Fábio Hering atesta o acerto da estratégia proativa: “O domínio do ponto-de-venda significou para nós maior presença de marca no mercado e também melhor rentabilidade”.
MARCO REGULADOR DO SETOR: COMO AGIR PROATIVAMENTE NESSE CAMPO?
Isso não se discute: cumprir as determinações do marco regulador do setor é uma ação necessária. Nenhuma empresa deve – e nem pode! – negar essa prerrogativa. Mas como agir proativamente para influenciar os ditames regulatórios do mercado? Sob condições legais e éticas, como a sua empresa tenta influenciar e interferir nas ações dos órgãos reguladores, procurando sanear práticas e também abrir novos espaços de atuação? Veja o que fez a WEG, um dos maiores fabricantes de motores da América Latina. Quando iniciou as suas operações no Brasil, no final dos anos 1960, a empresa agiu proativamente junto ao órgão regulador (no caso a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas) e viabilizou a entrada e a oferta de um novo padrão de motores (sistema métrico) no mercado, quando aqui imperavam os motores do padrão americano (baseado em polegadas). Essa ação proativa facilitou o ingresso e a penetração da empresa no mercado. Isso se traduz em competitividade.
TRANSFORMANDO A CADEIA DE VALORES DO SETOR
A cadeia de valores do setor representa uma teia de relacionamentos entre diversos agentes. Sendo a própria empresa um dos agentes, como ela pode agir proativamente para interferir nas regras do jogo e nas condições competitivas estabelecidas? Já vimos que uma ação proativa pode ser a compra, fusão ou aliança estratégica com um competidor atual ou potencial. Outras estratégias proativas são construídas visando a transformação da cadeia de valores do setor, como está fazendo o Walmart. O gigante do varejo decidiu colocar a sustentabilidade em sua agenda estratégica e vem impactando várias práticas ao longo da cadeia de valores, envolvendo diversos agentes. Com o projeto “Sustentabilidade Ponta a Ponta” o Walmart firmou parceria com fornecedores selecionados para promover uma ampla análise do ciclo de vida de vários produtos, da matéria-prima ao descarte, fixando metas de melhorias em prol da sustentabilidade. Uma ação proativa que está trazendo resultados significativos na redução de consumo de água, emissão de gases de efeito estufa, energia e matéria-prima, dentre outros avanços. Como todas as empresas devem ser responsáveis, de forma direta ou direta, pela ação dos agentes da cadeia do seu setor, a trajetória do Walmart tem muito a ensinar aos estrategistas que vislumbram antecipar mudanças no mercado.
PARA UMA REFLEXÃO FINAL
Os exemplos acima devem inspirar os estrategistas a seguirem os rumos da proatividade de indústria, a partir do monitoramento mais atento das mudanças na dinâmica da competição. Se sua empresa planeja ser o agente ativador de algum momento-zero na teia de relacionamentos do setor, é claro que o impacto dessa ação proativa dependerá do poder de influência na interação com os demais agentes. Baixo poder significa baixo impacto, mas jamais deve ser um empecilho para que se busquem novas formas de inserção competitiva, seja mediante alianças estratégicas ou mesmo através da mudança do modelo de negócios.
E por falar em modelo de negócios, é sempre recomendável que os estrategistas revisitem o modelo vigente em sua empresa e reflitam sobre as seguintes questões*, buscando insights para ações proativas na dimensão da indústria: a) Quem nós miramos como consumidores? b) Que produtos ou serviços devemos oferecer e qual seria a nossa proposição de valor diferenciada? c) Como devemos fazer isso de uma maneira eficiente? A tríade Quem – O Que – Como traz insights valiosos para a empresa definir os parâmetros de sua atuação no mercado. No campo da proatividade de indústria, as questões do quesito “Como” devem ensejar reflexões sobre o que vem pela frente no âmbito dos fornecedores, sobre estratégias futuras de distribuição e de alinhamento de canais, além de uma análise prospectiva do marco regulador do setor. Essas reflexões ajudam os estrategistas a vislumbrarem possibilidades de antecipação de mudanças para agir de forma proativa. Pense nisso e coloque esse assunto na pauta de sua próxima reunião de planejamento estratégico.
*Essas questões são abordadas no livro Game-Changing Strategies, de Constatinos C. Markides (Editora Jossey Bass, 2008). No livro o autor traz várias definições de modelo de negócio e adota a definição proposta por Derek Abell que se baseia na formulação dessas três questões.
É possível ser proativo no turbilhão das mídias sociais?
“Para minha geração, não há mais uma divisão clara entre o que é estar off-line ou on-line”. A declaração é de Mike Krieger, paulistano de 26 anos e que há dois anos, em parceria com o colega americano Kevin Systrom, criou o Instagram , uma rede social de compartilhamento de fotos para smartphone. Mike mora nos Estados Unidos desde os 18 anos e é mais um jovem bilionário do Vale do Silício: com apenas dois anos de vida, sua empresa acaba de ser comprada pelo Facebook por US$ 1 bilhão. O sorriso de Mike está estampado na capa da revista Veja dessa semana que traz reportagem – “Os Filhos da Inovação” – sobre as peripécias de jovens brasileiros na revolução digital.
Vanguarda pura. Assim podemos resumir a face mais visível da revolução digital. Ela produz fenômenos como Krieger e, ao mesmo tempo, transforma radicalmente o comportamento de milhões de consumidores nos quatro cantos do planeta. Um turbilhão de mudanças que desafia as empresas. Daí emerge uma questão crucial: é possível agir com proatividade diante de mudanças tão velozes e profundas provocadas pelas redes sociais? Ou tudo que as empresas fizerem será mera reação às transformações radicais desse mundo interconectado?
Nossas pesquisas nos dizem que sim, ou seja, as empresas podem antecipar mudanças no mercado ao lidarem com as mídias sociais. Há espaço para serem proativas, desde que consigam promover diálogos envolventes com os clientes, antecipando temas de interesse e que geram interações positivas entre as partes. Enquanto muitas empresas se contentam apenas em reagir às pressões dos clientes via redes sociais, algumas constroem o futuro e modelam comportamentos no mundo Web. Foi o que fez a Construtora Tecnisa que há doze anos apostou proativamente no crescimento da internet como canal alternativo de vendas, por onde comercializa atualmente cerca de 35% dos apartamentos, além de manter interações ativas com milhares de clientes em mais de 10 redes sociais. A Tecnisa tornou-se uma referência mundial em práticas inovadoras de marketing digital e construiu notória reputação de marca em seu setor.
Como a sua empresa tem encarado a revolução digital? Como está se relacionando com clientes e outros stakeholders no universo das mídias sociais? De situações aflitivas resultantes da inércia ou do silêncio diante de pressões externas, à ativação de diálogos envolventes com diversos públicos, qualquer empresa pode vivenciar o inferno ou o paraíso no mundo Web. Em nosso livro “Empresas Proativas” analisamos como as empresas Aflitas, Ajustadas, Atentas e Ativadoras agem em relação às mídias sociais e aqui vão algumas dicas para os estrategistas de marketing e de comunicação.
FALTA DE DIÁLOGO PODE SER FATAL NO UNIVERSO WEB
O caminho mais curto para a empresa cair em aflição no mundo Web é insistir no silêncio ou negar o diálogo com clientes e outros stakeholders. Se sua empresa tem sido mera espectadora do que acontece, recomendamos acionar os sensores e ficar sempre alerta. Há vários casos de empresas que passaram por momentos aflitivos justamente por negarem envolvimentos e permanecerem reclusas ao ilusório conforto do silêncio. A Dell jamais esquecerá o movimento Dell Hell * (o inferno Dell) criado em 2005 por vários blogueiros insatisfeitos com a qualidade da assistência técnica da empresa. A Dell demorou a reconhecer o movimento, negligenciando-o de forma indolente. Quando despertou, os danos à sua imagem já eram enormes e isso fez a empresa reinventar toda a sua estratégia de relacionamento com os clientes.
RESPONDER É O MÍNIMO QUE SUA EMPRESA DEVE FAZER NO MUNDO WEB
Parece incrível, mas em plena revolução digital ainda existem empresas que não respondem e-mails de clientes! Portanto, se a empresa deseja encarar de forma proativa o mundo web é bom começar pelo básico, ou seja, pela capacidade de responder. Neste caso, ser reativo significa ser adequado, algo sempre necessário. Mas há respostas muito oportunas e que acabam gerando envolvimentos positivos. Em 2005, uma consumidora de Belém (PA), criou uma comunidade no Orkut que lamentava o fim da fragrância One of Us, do Boticário. A comunidade “Órfãos do One of Us” já tinha cerca de 400 pessoas quando o Boticário fez contato com a cliente por e-mail e explicou os motivos que levaram a empresa a tirar o perfume de linha. A cliente ficou muito satisfeita com a atenção recebida e resolveu postar na comunidade a resposta da empresa, elogiando a iniciativa. No Natal do ano seguinte o Boticário lançou uma edição limitada do perfume.
MONITORE DE FORMA ATENTA, MAS SEM SOFRER DE “ANSIEDADE PELO CONTROLE”
Sua empresa jamais conseguirá “controlar tudo e todos” no universo das mídias sociais, mas pode e deve monitorar de forma proativa movimentos dos clientes e de outros públicos de interesse. Assim, para construir relacionamentos no mundo web, o caminho é o monitoramento sistemático das redes sociais. Isso deve entrar na agenda estratégica das áreas de marketing e de comunicação. No caso da TAM, o departamento de marketing da empresa encontra nas redes sociais uma fonte para desenvolver produtos ou promoções específicas. Por exemplo, recados deixados por seguidores do Facebook inspiraram a empresa para criar uma promoção na web: os clientes escolhem um destino para entrar no código da promoção e são convidados a completarem uma frase na página da TAM na rede social; o destino mais votado passa a ter a tarifa promocional na semana seguinte. A TAM utiliza ativamente o Twitter como canal de interação na web e possui atualmente mais de 250 mil seguidores.
DESENVOLVA A “CAPACIDADE DE CONDUZIR” E PROMOVA A CO-CRIAÇÃO DE VALOR
As empresas ativadoras vão além do diálogo no universo web e possuem o que chamamos de “capacidade de conduzir”: geram deliberadamente fatos de interesse, promovem a inserção de temas estimulantes, antecipando-se aos movimentos dos clientes e, principalmente, utilizam as mídias sociais como alavanca de inovação. Nesse processo, promovem o engajamento dos clientes que se tornam agentes de co-criação de valor ao gerarem idéias e participarem ativamente do desenvolvimento de novos produtos e serviços. Através do site MyStarbucksIdea.com a conhecida rede de cafeterias Starbucks está conseguindo envolver os clientes no processo de revitalização da experiência de consumo em suas lojas e vem obtendo significativos resultados com milhares de idéias relacionadas a produtos, atmosfera de consumo, promoções, processos operacionais e responsabilidade social. Somente no primeiro ano de operação do site, a empresa computou mais de 65 mil idéias que receberam quase 660 mil votos, comprovando sua capacidade de estimular envolvimentos.
Seja qual for o negócio de sua empresa ou o contexto competitivo em que se insere, a revolução digital é uma realidade que traz enormes impactos, principalmente no comportamento dos clientes. Por isso, todas as empresas devem repensar as formas de envolver os clientes e outros públicos. Antes de ser apenas uma palavra forte, esperamos que o termo turbilhão – aqui utilizado para descrever o movimento das mídias sociais no mundo corporativo – seja um convite para a ação.
Os exemplos do Boticário e da TAM foram extraídos da matéria intitulada “Troca de Idéias Valoriza Marca”, da revista Valor Setorial, novembro de 2011, dedicada ao tema Comunicação Corporativa.
Os casos Dell e Starbucks estão detalhados no livro “A Empresa Co-Criativa”, dos autores Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, Ed. Campus, 2011.
O ERRO E A PROATIVIDADE DE MERCADO (II) Cinco Regras para Aprender com os Erros de Percurso
“O modo como uma companhia lida com os erros sugere a competência que terá em trazer à tona as melhores ideias e talentos de seu pessoal.”
Bill Gates, fundador da Microsoft.
Citado por AlinaTugend em “Better by Mistake: The Unexpected Benefits of Being Wrong” 1
Um dos maiores paradoxos organizacionais diz respeito à questão do aprendizado a partir do erro. Repare: o que ouvimos desde criança e continuamos a repetir nas empresas? “É errando que se aprende, e que devemos aprender com o erro”, certo? Mas o que vemos na prática? As pessoas detestam errar, se punem, sentem vergonha quando isso acontece, evitam o erro e tentam encobrir os reveses. Assim na vida pessoal e assim nas empresas. Por que esse hiato entre o discurso e a realidade?
Tudo indica que ele acontece pela incapacidade de aprender com o erro. Em outras palavras: se não sabemos aprender com nossas falhas, nada de bom veremos nelas. Tentaremos ocultá-las, dissimulá-las, esquecê-las. É necessário, assim, que as pessoas e as empresas “aprendam a aprender com o erro.” Pesquisando essa questão, encontramos ensinamentos valiosos para as empresas aumentarem sua proatividade. Acabamos por sintetizar esses ensinamentos em cinco regras básicas. São cinco preceitos simples, mas que podem ajudar as empresas a realmente gerar aprendizado a partir das falhas de percurso.
REGRA 1: RECONHEÇA AS CAUSAS DOS ERROS; SAIBA POR QUE ERROU.
Chris Argyris, um dos maiores teóricos da aprendizagem organizacional, ensina que a maioria de nossos erros é processada naquilo que chama de aprendizado decircuito único. Isso significa que reagimos aos erros buscando apenas consertá-los, sem ir mais fundo em perseguir suas causas. Em certas ocasiões, esse aprendizado de uma via tem suas vantagens: se estamos teclando no computador e erramos a letra, corrigimos e passamos à certa; seria perda de tempo e tarefa inócua tentar descobrir por que nos enganamos. O mesmo ocorre com um erro de preenchimento de um relatório. Alguém errou e pronto. Mas nem sempre as coisas são tão simples assim…
Repare que se funciona bem em alguns casos, esse tipo de conduta não é suficiente para gerar aprendizado. Por que aquele novo produto lançado há um ano não deu certo? (aquele que seria um estrondoso sucesso, lembra?) Será que foi realmente pelo fator “mercado não aquecido” (causa ou desculpa deturpada?) como se disse na época? Tudo bem: tiramos o produto de linha a tempo de não causar maiores prejuízos (atacamos o efeito). Mas, sejamos sinceros: o que aprendemoscom esse erro que pode ser útil no futuro? Esse revés está incorporado em nossa “memória de erros”?
REGRA 2: EXPERIMENTE COM O ERRO; ERRE QUANDO VOCÊ PODE ERRAR.
O professor Paul Schoemaker – CEO da DecisionStrategiesInternational – nos inspira na formulação dessasegunda regra. Em um artigo muito interessante intitulado “The WisdomofDeliberateMistakes” (A Sabedoria dos Erros Deliberados), Schoemaker e Robert Gunther assinalam que as empresas devem, por vezes, errar propositalmente. Errar “de propósito” significa forçar que determinados erros aconteçam, com o objetivo de gerar aprendizado a partir de uma experiência “controlada”. Os autores citam o caso da Procter e Gamble, empresa que aplica a estratégia dos erros deliberados e que utiliza o lema: “Fracasse com frequência, logo e perdendo pouco
Testes piloto constituem uma excelente maneira de produzir erros dessa maneira estratégica. Considere o teste de um novo sabão em pó para máquinas de lavar roupas. A empresa pode testá-lo sob condições atípicas, por exemplo, em um bairro com clientes pouco aderentes ao uso do produto, em máquinas antigas, ou misturado a outro produto. O objetivo é forçar a ocorrência de tudo o que pode dar errado, gerando erros valiosos para aprimoramentos e inovações futuras (e melhor do que tudo, antes do que a concorrência). Outro exemplo é o de uma empresa que lança uma campanha promocional onde alguns motes têm grande chance de fracassar, com o objetivo maior de identificar insights sobre o comportamento do mercado.
REGRA 3: RECOMPENSE O ERRO; NÃO SÓ OS ACERTOS.
Warren Bennis – o conhecido pesquisador sobre liderança – recomenda às empresas que adotem uma cultura de recompensa ao erro. Pode parecer estranho, mas recompensar os erros (desde que certos, como veremos adiante) ajuda a reduzir a “angústia do insucesso.” Contamos o caso (narrado originalmente porWeick e Sutcliffe)2 do cientista Wernher von Braun (1912-1977) – um dos precursores dos foguetes a propulsão – que certa vez presenteou um engenheiro de sua equipe com uma garrafa de champagne, por esse ter admitido a responsabilidade no lançamento defeituoso de um míssil. A confissão poupou muito tempo e dinheiro ao projeto, pois caso não tivesse ocorrido o mesmo certamente teria sido totalmente redesenhado, desnecessariamente. A champagne é figurativa, é claro, mas a mensagem aqui é que o reconhecimento pela coragem de admitir o erro é um valor a ser fomentado pelos líderes.
REGRA 4: COMPARTILHE OS ERROS COMETIDOS; NÃO ESCONDA O QUE DEU ERRADO.
Em nosso livro utilizamos a conhecida metáfora da “sujeira escondida sob o tapete”,para ilustrar a dissimulação dos erros, tão comum nas empresas. Para gerar aprendizado, erros devem ser compartilhados, tornados públicos. Como fazê-lo? Alina Tugend, jornalista que se dedica a pesquisar o erro e sua influência sobre o comportamento humano, indica o caminho: (1) reduzir a acusação; (2) não censurar quem errou; (3) fazer dos erros matéria-prima para ensinar; (4) buscar a causa dos erros, e não culpados;(5) encarar os fracassos no longo prazo, vendo-os como riscos que podem levar ao sucesso; (6) tratar os erros com responsabilidade e objetividade.
Uma cultura de compartilhamento dos erros leva a que se repense a lógica do sistema e das operações, geralmente as causas das falhas nas ações. Veja a diferença: ao invés de pessoalizar o erro (João errou e deve ser advertido), busca-se como o sistema em voga propiciou a ocorrência do erro (o que fez João errar? Como podemos melhorar o sistema para prevenir o erro de João?).
Pesquisas no campo da medicina denotam que uma maneira de enfrentar o erro médico é justamente motivar as pessoas a falarem abertamente sobre eles. Considere o caso de uma enfermeira que por pouco não deu ao paciente o medicamento errado. Ela só notou a falha por que o próprio paciente a advertiu. Temerosa em ser punida pelo erro quase cometido ela o guarda em segredo (afinal, já vira uma colega perder o emprego exatamente por isso). O mesmo filme com outro enredo: essa enfermeira trabalha em um hospital que pratica uma gestão do erro eficaz, onde as falhas são tratadas de forma aberta. Ela leva o fato aos superiores, que já contabilizam outros casos iguais. O hospital passa a adotar um check-list de prevenção de erros na administração de remédios. Os casos de erro no tratamento caem pela metade.
REGRA 5. INCENTIVE OS ERROS “CERTOS”; PREVINA OS ERROS “ERRADOS”.
Amy Edmondson, de Harvard, idealizou um espectro para diferenciar os erros “louváveis” (que chamamos de erros certos) daqueles “condenáveis” (os errados).3 No extremo da condenação estão os erros oriundos de (1)desvio de conduta (um operador de máquina que viola uma norma de segurança), de (2)desatenção(o operador se distraiu e apertou o botão errado) e(3)incapacidade (o operador não tinha qualificação para trabalhar com o equipamento). Também são condenáveis erros resultantes da (4)inadequação ou (5) complexidade dos processos (operador segue norma inadequada ou muito complexa sendo levado ao erro) e da (6)dificuldade da tarefa (operador se depara com tarefa difícil demais para ser executada). Repare apenas que, se todos esses erros merecem censura, a maioria deles não ocorre por falha do operador, mas sim, do sistema em que esse se insere.
Já, os erros louváveis (certos) são decorrentes da (7)experimentação, do (8)teste de hipóteses, da (9)exploração de novas oportunidades. São erros típicos das empresas proativas, aquelas que não temem errar na busca do novo. O problema é que muitas vezes as empresas acabam censurando os erros certos, ou aceitando os erros errados.
Idealizamos uma matriz para análise de erros: Uma atitude “intimidadora” censura erros que deveriam ser aceitos (tipos 7, 8 e 9 do espectro), enquanto uma atitude “permissiva” aceita erros que deveriam ser censurados (tipos 1 a 6). As atitudes “corretiva” e “construtiva”, por outro lado, buscam respectivamente evitar os erros que não devem ser aceitos e permitir os erros experimentais e de inovação.
LEITURA DINÂMICA (RESUMO DO POST)
O problema não é errar; é não aprender com o erro. Mas aprender a partir de nossas falhas não é tarefa fácil e quase sempre “erramos na hora de errar”, ou seja, perdemos a oportunidade de aprender com o revés.Quando isso acontece, é como se errássemos duas vezes.
Aprender com o erro requer que se observem cinco regras básicas: (1) Buscar as causas dos equívocos, (2) provocar erros “controlados”, (3) recompensar os erros, (4) criar uma cultura de compartilhamento e (5) incentivar os erros certos. A matriz de atitudes em relação ao erro é uma ferramenta fundamental nesse processo.
1 Alina Tugend. Sem Medo de Errar: As Vantagens de estar Enganado.Zahar (2012).
2 Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty (San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., 2007), 50.
3Amy C. Edmondson, Estratégias para Aprender com o Erro. Harvard Business Review Brasil, Abril 2011, p. 26-33.
Momentos-Zero Cadentes e Pulsantes na Indústria do Livro
E a Enciclopédia Britânica versão impressa acabou. Depois de quase 250 anos e 7 milhões de exemplares vendidos, estará disponível agora somente em formato digital. Em tempos em que crianças (e seus pais) consultam o Google e a Wikipedia, realmente ficou difícil para a Britânica competir. A notícia traz à tona um assunto que vem sendo alvo de viva discussão já há algum tempo: o livro (e revistas e jornais) impresso vai desaparecer? O paradigma “tinta e papel” estará vivendo o seu ocaso? O mercado editorial será apenas digital? Ou, para utilizar um termo que costumamos empregar: será o livro tradicional um “momento-zero cadente”?
Para entender melhor essa história voltemos no tempo duas décadas: O livro em papel constituía a única oferta padrão concebível; editores tinham nas livrarias o canal único de distribuição; clientes apresentavam preferências e necessidades não muito diferentes daquelas de seus avós. De volta para o futuro: O e-book cada vez mais rivaliza com o livro impresso pelas vendas no mercado; a distribuição de livros online – grande momento-zero protagonizado pela Amazon.com em 1995 – representou uma mudança radical na dinâmica de competição da indústria; a preferência pela leitura em livros impressos já cede parte de seu espaço para a leitura digital.
Perguntamos hoje o que vem pela frente. Ou melhor, que momentos-zero pulsantes (lembre, aqueles que já piscam na tela do RADAR) nas três dimensões da Proatividade de Mercado (Oferta, Indústria e Cliente) podem se revelar promissores na indústria do livro? Alguns sinais parecem já pulsar com relativa intensidade em alguns dos níveis do modelo DNA (Dimensões, Níveis e Ações da Proatividade de Mercado). Alguns deles:
No nível da Oferta Padrão, pense nos Blogs. Idealizados para simplificar a criação de espaços na web, os blogs alargaram seu espectro de utilização de tal forma que hoje representam uma nova alternativa para as pessoas difundirem suas idéias e trabalhos. Um escritor pode optar em publicar seu mais novo livro em capítulos periódicos postados em seu blog, ou confiar a publicação a um cyber-editor. Essa integralização da função editorial pelos autores já é considerada hoje uma realidade potencial na indústria do livro.Até que ponto a chamada “blogosfera” pode estar representando um novo e proeminente canal de publicação? Existirá o livroblog?
No nível da Oferta Complementar, veja o caso dos acessórios para e-books. Ao contrário do que se pensa, o livro eletrônico (se cresce em vendas) não abalou a venda de livros impressos; pelo contrário, nunca se produziram tantos títulos na maneira tradicional. A maioria dos leitores segue reticente aos novos formatos de leitura digital e um dos motivos disso é que outros sentidos, e não só a visão, parecem ser muito importantes no ato da leitura. Que sinais essa realidade que chamaríamos de híbrida (utilização do livro eletrônico e saudosismo pelo livro papel) pode estar revelando? Por exemplo, uma pesquisa com estudantes franceses revelou que para 45% deles o cheiro do livro é um atributo fundamental nesse produto. Pensando nisso, a CafeScribe, editora de livros online francesa, oferece aos seus leitores um adesivo que quando colado ao leitor de textos exala o inconfundível cheiro de livro antigo.Uma ação proativa de geração no nível da oferta complementar de e-books, originada da análise de um momento de transição do mercado. Que outros sinais podem estar pulsando em relação a esse fenômeno neste exato momento? Existirá o ebook papel?
No nível da Distribuição da Indústria, considere os novos formatos de PDVs que podem ir muito além da conhecida livraria. Alguns momentos-zero pulsantes já foram transformados em realidade nesse contexto: é o caso da 24×7 Cultural, empresa brasileira criada pelo médico Fabio Lopes Netto, que em 2003 inovou ao criar o acesso self-service a livros de baixo preço em pontos de grande movimento. Leitores podem acessar centenas de obras numa encadernação despojada e econômica, enquanto aproveitam o tempo esperando pelo metrô. Entre doze e quinze mil livros são vendidos mensalmente hoje pela empresa, 24 horas por dia, 7 dias por semana, em máquinas instaladas em estações de metrô de São Paulo e no Rio de Janeiro. Se refrigerantes e salgadinhos podem ser vendidos em máquinas, por que não livros? O que mais pode ser inventado para distribuir livros físicos? O livro self-service irá ser dominante no mercado?
No nível das Preferências dos Clientes, avalie a criação de novos segmentos de mercado. O exemplo vem da Abebooks.com, livraria virtual que disponibiliza atualmente mais de 140 milhões de livros, agregando milhares de pequenas livrarias dos quatro cantos do mundo. Uma significativa parcela dessa oferta é composta por livros raros e fora de catálogo, atendendo a uma demanda suscetível e disposta a pagar um valor expressivo por primeiras edições, obras autografadas, de tiragem limitada, ou encadernadas de forma especial. Uma nova preferência de um novo segmento de mercado: pessoas aficionadas por livros raros, mas que se servem sem cerimônias das novas tecnologias de distribuição do mercado.
Uma questão que fica após analisarmos esses poucos exemplos: a indústria do livro já não é mais a mesma, e vem muita coisa nova por aí. O que isso pode ensinar para a sua empresa, mesmo que distante desse mercado?
Ensinamento 1:
A dinâmica de momentos-zero cadentes e pulsantes nunca pára, e que quem não conseguir antecipá-la poderá ser submergido pela onda da mudança.
Ensinamento 2:
Momentos-zero muitas vezes passam um bom tempo hibernando antes que alguma empresa tire proveito deles ou a própria realidade de mercado esteja pronta para despertá-los. Você sabia que o antepassado direto do e-book surgiu na década de quarenta?
Ensinamento 3:
O bolso do consumidor ainda comanda muita coisa: A edição impressa da Britânica, com 32 volumes, disponível a cada dois anos, era vendida por US$ 1.400. Uma assinatura on-line custa cerca de US$ 70 por ano, e a empresa lançou recentemente aplicativos que variam de US$ 1,99 a US$ 4,99 por mês. A maioria dos livros oferecidos nas máquinas da 24×7 cultural custa até R$ 5. Existem também máquinas temáticas, como a que oferece livros de leitura obrigatória para vestibulares a partir de R$ 3, com foco na democratização do acesso às universidades. O “P”de preço parece ser um bom direcionador de momentos-zero pulsantes.
Ensinamento 4:
A cegueira das empresas em relação ao novo é uma constante. Uma pesquisa feita em 2010 pelo Book Industry Study Group junto a quase 200 CEOs, diretores e executivos ligados à indústria do livro, evidenciou a dificuldade dos estrategistas em enxergar os momentos-zero pulsantes e acreditar em sua iminência1:
- 41% dos entrevistados revelaram não antecipar mudanças significativas na indústria;
- 74% disseram não estar considerando em suas estratégias as mudanças tidas como sem volta (points of no return) que já se delineiam;
- 61% consideraram o Twitter um modismo passageiro;
- 38% foram céticos a mudanças como a do preço livre (free as a price point) e o crescente impacto de conteúdos gerados pelos leitores (como ocorre, por exemplo, na avaliação de publicações em sites como a Amazon.com.).
A dificuldade das empresas em imaginar como será a indústria do livro num futuro próximo foi resumida na fala de um entrevistado: “o assustador nisso tudo é que nós não sabemos o que não sabemos”.
Na indústria do livro, parece que uma boa parte dos estrategistas precisa ajustar o radar dos momentos-zero pulsantes e aprender mais com as latências do mercado.
E na sua empresa?
[1] Mike Shatzkin, “Selected Results from 2010 BISG Making Information Pay Survey” 2010 Book Industry Study Group, www.bisg.org/contentweb/wp-content/uploads/mip2010.pdf. (p. 8).