SER PROATIVO É SER O PIONEIRO NO MERCADO?

Postado em 08/11/2011 | Autor: Proatividade Mercado

Proatividade de mercado e pioneirismo nem sempre representam a mesma ação. Essa é uma das principais conclusões da nossa pesquisa. Ao longo de mais cinco anos de investigação do tema da proatividade de mercado, constatamos que vários momentos-zero de grande impacto no mercado não resultaram de ações pioneiras de empresas em seus respectivos setores de atuação. Portanto, é engano entender que a empresa proativa é sempre aquela que desbrava o mercado.

Pioneirismo e Proatividade

Conforme ilustrado acima, não foi Google quem primeiro chegou ao mercado oferecendo um sistema de buscas na internet. Empresas como Yahoo e Alta Vista desbravaram esse mercado, mas foi Google quem gerou o momento-zero de maior intensidade e abrangência ao criar o revolucionário sistema chamado de PageRank – nome que rende uma justa homenagem ao seu engenhoso criador Larry Page, um dos fundadores da empresa. O ineditismo de Google – que resultou em uma proatividade de oferta! – foi criar um mecanismo de busca bem mais completo para milhões de internautas ávidos por conveniências no vastíssimo mundo de informações disponíveis na web.

Da mesma forma, o mercado de vendas de livros on-line já era uma realidade explorada por livrarias como Charles Stak e Computer Literacy Bookstore quando a Amazon.com entrou em cena para transformar esse mercado. Outro caso para demonstrar que os momentos-zero mais relevantes necessariamente não são os pioneiros, mas aqueles que representam mudanças impactantes no mercado. Portanto, a capacidade de inovar como fruto de um olhar diferenciado dos estrategistas pode gerar momentos-zero de maior intensidade e amplitude no mercado.

Foi justamente o que nos disse Sérgio Chaia, Presidente da Nextel, um dos 47 CEOs que entrevistamos na terceira fase da nossa pesquisa: “Ser proativo não significa fazer na frente, mas ter a capacidade de olhar as coisas de uma maneira diferente”. E para selar seu raciocínio, Chaia nos aponta o que sem dúvida representa o elemento gerador desse “olhar diferenciado” para o mercado e que faz a empresa criar momentos-zero impactantes: “Proatividade é a consequência de um inconformismo positivo”. Um alerta para todas as empresas que enfrentam tempos turbulentos de “convergência competitiva” (termo conhecido no mundo da estratégia), onde todos os players do mercado caminham para um mesmo lado e perdem o rumo da diferenciação.

PROATIVIDADE DE MERCADO NA PRÁTICA: GANHOS DE MARKET SHARE E DE RENTABILIDADE

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

Em nossa pesquisa mergulhamos fundo em referências conceituais no campo da orientação para o mercado, da estratégia, da inovação e do marketing, dentre outras disciplinas no âmbito da gestão. Além disso, tivemos a preocupação de investigar vários casos práticos de construção de estratégias proativas de mercado. Em mais de uma dezena de casos pesquisados, foi possível entender como os estrategistas modelaram a ação antecipatória em face de mudanças futuras no mercado, as capacidades necessárias para a execução da estratégia e os respectivos resultados alcançados pelas empresas. Os casos investigados nas três dimensões da proatividade – ofertaindústria e cliente – evidenciaram ganhos de market share e de rentabilidade, comprovando-se a validade das escolhas estratégicas feitas pelas empresas. Em nosso livro “Empresas Proativas” o leitor poderá conhecer detalhes dos casos que resumiremos a seguir.BibliotecasImagens

No campo da proatividade de oferta, três casos demonstram a força da inovação de empresas como Pepsico, Whirlpool e Fiat Automóveis que conquistaram maior inserção competitiva ao criarem momentos-zero em seus mercados de atuação.  No contexto da Pepsico investigamos como a empresa antecipou a mudança e introduziu no mercado o produto H2OH!®, ocupando um espaço inusitado entre o mundo dos refrigerantes e das águas. No caso da Whirlpool a capacidade de inovar radicalmente foi posta em prática no desenvolvimento do revolucionário Consul Facilite®, o primeiro refrigerador frost free de uma porta do mundo: um momento-zero de grande impacto no mercado e que logo se revelou um campeão de vendas. Pesquisamos também como a Fiat automóveis introduziu no mercado brasileiro a categoria off-road light, antecipando uma tendência com o seu inusitado conceito Fiat Adventure® que concilia de forma muito oportuna atributos funcionais e aspiracionais em alguns modelos de carros. Três momentos-zero relevantes. Ofertas de sucesso que atualmente dominam as respectivas categorias criadas pela ação proativa das empresas.

Proatividade de oferta - Inovação criando categorias no mercado
Os casos acima foram pesquisados pelos autores e estão detalhados no livro “Empresas Proativas”

No âmbito da proatividade de indústria investigamos casos interessantes de antecipação de mudanças que demonstram a capacidade das empresas em alterar as regras do jogo competitivo. Começamos pelo case da Tetra Pak mostrando como a empresa foi capaz de mudar comportamentos de agentes da cadeia de valores de produção e distribuição de leite no mercado brasileiro, quando decidiu proativamente introduzir no país a embalagem do tipo longa vida. Uma ação que lhe rendeu, vinte anos depois, uma liderança avassaladora nesse mercado. Também focamos os quatro movimentos proativos da IBM, forjados entre 1994 e 2008, um verdadeiro  turn around  em seu  modelo de negócios e que transformou a “Big Blue” em  provedora de soluções avançadas em tecnologia de informações, impactando o  ambiente competitivo da indústria. Fechamos nossos exemplos práticos nessa dimensão com o caso protagonizado pela Localiza Rent a Car que alterou a estrutura da cadeia de valores do setor ao implantar a sua rede própria de venda de carros (desativados de sua operação de aluguel) diretamente para o consumidor final: em 2010, cerca de 80% dos carros (ativo fixo da empresa) foram vendidos pela divisão de negócios chamada Seminovos Localiza. Uma estratégia proativa solidamente construída nas últimas duas décadas e que viabilizou o crescimento lucrativo da empresa, consolidando a sua liderança de mercado.

Proatividade de industria - alterando a dinamica competitiva do setor
Os casos acima foram pesquisados pelos autores e estão detalhados no livro “Empresas Proativas”

Por fim, no campo da proatividade cliente investigamos casos de empresas que souberam manejar proativamente o comportamento do mercado, antecipando mudanças nas preferências ou necessidades de compra. A estratégia proativa de venda de vinhos da webstore Wine.com nos mostra como a empresa conseguiu dosar bem a comunicação com o mercado e balancear ofertas, cercando-as de conveniências para gerar preferências de compra pela internet e fidelizar clientes: atualmente a empresa conta com mais de 35.000 clientes ativos e despacha mensalmente cerca de 80.000 garrafas de vinho para mais de 600 cidades brasileiras. Migrando do mercado de vinhos para o de lácteos, pesquisamos como a Danone modificou hábitos de consumo ao agir de forma proativa na introdução do iogurte funcional Activia no mercado brasileiro, em 2004. Um momento-zero de grande impacto que catapultou os resultados da operação da multinacional no país e que colocou Activia no cotidiano de milhares de consumidores, seduzidos por uma comunicação empática e atraídos pela efetiva proposta de valor concentrada nos benefícios funcionais do produto. Finalmente, mergulhamos na trajetória da Construtora Tecnisa no mundo web, iniciada em 2001, e que hoje lhe garante a inusitada performance de 35% das vendas de apartamentos pelo canal alternativo. Em se tratando dessa categoria de produto – afinal, não estamos falando de venda de CDs ou de livros! – percebe-se o vigor da estratégia proativa empreendida pela Tecnisa na criação de preferência de compra pela internet, também utilizada como canal de relacionamento com diversos stakeholders e de co-criação de valor com clientes, envolvidos em projetos de “open innovation” desenvolvidos pela empresa.

Proatividade de cliente - Guiando comportamentos do mercado
Os casos acima foram pesquisados pelos autores e estão detalhados no livro “Empresas Proativas”

Estrela e Brahma (AMBEV): O Ônus da Reatividade e o Bônus da Proatividade

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

A milésima edição da revista Exame chegou ao mercado no último mês de setembro, estampando em sua capa um título que é mote comum– e quase um clichê! – para todos nós: “O mundo em transformação”. Os holofotes da reportagem de capa miram três grandes fenômenos: a “ascensão da China”, a “construção do Brasil moderno” e, por fim, a “força inovadora dos Estados Unidos”. Sabemos que essa transformação do mundo, vista sob esses três ângulos, gera mudanças no mercado; diante delas, as empresas podem ter posturas reativas ou proativas. É certo que sua empresa tenha sido impactada por tais mudanças. A intensidade do impacto varia de acordo com cada setor de atuação, mas seus efeitos podem ser mais ou menos devastadores dependendo das escolhas estratégicas feitas pelas empresas diante da perspectiva da mudança.

Ao focar a “modernização do Brasil” a excelente matéria – assinada pelos jornalistas Marcelo Onaga e Márcio Kroehn – é contundente ao evidenciar a queda e a ascensão de dois “ícones do capitalismo brasileiro”, referindo-se a duas empresas que agiram de forma bem distinta diante da profunda transformação de seus mercados: a tradicional fabricante de brinquedos Estrela e a centenária Brahma que virou “sinônimo de cerveja” no país. As diferentes posturas dessas empresas diante das mudanças são refletidas de forma inconteste pela contrastante performance de faturamento, no período entre 1973 e 2010, conforme veremos abaixo.  O título da matéria – “O topo é para poucos” – alude à posição que tende a ser ocupada pelas empresas que adotam posturas proativas (caso da Ambev) em face das mudanças.

O topo é para poucos

Na esteira da transformação do mercado, provocada pelo avanço dos fabricantes chineses, a Estrela foi reativa e viu seu faturamento despencar (gráfico abaixo) justamente por ter escolhido o “caminho da resistência à mudança”, conforme citado na matéria. A empresa não foi capaz de se antecipar e buscar ações com mais proatividade para melhor se preparar e tirar algum proveito da mudança. Relutando em aceitar a nova realidade, por muito tempo ficou reclusa ao seu modelo de negócio, outrora bem sucedido em realidade menos turbulenta. E pior, a reatividade da empresa ficou ainda mais patente pela postura dos dirigentes que insistiam em cobrar do governo, por longo período, maior proteção ao brinquedo nacional. Diante da globalização dos mercados, a empresa pagou alto preço por ter sido reativa. Os números não mentem.

O ônus da reatividade

Por sua vez, a Brahma agiu proativamente e surfou sobre as ondas da transformação do mercado. Também nesse caso, os números não mentem e evidenciam o bônus obtido pela empresa – atualmente Ambev, líder absoluta no mercado brasileiro – que faturou R$ 50 bilhões em 2010 (gráfico abaixo). Em vinte anos, a empresa se tornou um global player do setor e integra hoje o grupo AB Inbev,  dono de marcas internacionais como Budweiser, Becks, Stella Artois, dentre  outras. O fator que provocou a estratégica metamorfose da tradicional Brahma tem nome: proatividade de indústria. Desde 1990, quando a empresa já estava sob controle acionário e gerencial do banco Garantia, os estrategistas da empresa perceberam os primeiros sinais da globalização dos mercados e trataram de internacionalizar a empresa com a abertura de operações em países do  Mercosul (Argentina, Venezuela e Uruguai), além de monitorar oportunidades de alianças e aquisições como a que deu origem à Ambev, a partir da fusão com a arqui rival Antártica, em julho de 1999.

O bônus da proatividade

A Ambev – antiga Brahma, fundada em 1888 – está “no topo” porque foi proativa e agiu como uma empresa atenta, conforme conceituamos no capítulo 1 do nosso livro: aquela que percebe antes das demais os primeiros sinais da mudança e age antecipadamente para gerar momentos-zero no mercado. A proatividade da empresa na dimensão indústria fica evidente no depoimento de Nelson Jamel na matéria da revista Exame: “Percebemos cedo que o setor seria consolidado e nos preparamos para ficar do lado consolidador”. Uma escolha estratégica da empresa que provocou proativamente mudanças na estrutura do setor, em esfera nacional e internacional. O vídeo abaixo é o Informe Publicitário que anunciou ao mercado brasileiro a fusão entre Brahma e Antártica. Um documento que fala por si mesmo ao descortinar o pensamento proativo que norteou a criação da Ambev. Mais tarde, em março de 2004, a partir da fusão com a empresa belga Interbrew, a Ambev passou a integrar o Grupo AB Inbev, gigante que lidera o mercado mundial de cervejas, com faturamento de 36 bilhões de dólares em 2010.

 

Desvendando a Proatividade Pessoal

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

“As pessoas nesta empresa não são proativas! Elas ficam esperando as coisas acontecerem, ou só fazem aquilo que lhe pedem!”. Você já deve ter ouvido algum gerente fazer essa ou alguma declaração parecida. Realmente, talentos proativos são raros e disputadíssimos pelas empresas. Profissionais de gestão de pessoas perguntam-se como identificar, desenvolver (e reter!) pessoas proativas. Profissionais gostariam de ser mais proativos, mas não sabem exatamente como e o que fazer. Está posto o desafio da proatividade pessoal.

Em nossa pesquisa descobrimos uma questão essencial e que desde então repetimos sempre: “empresas proativas são feitas de e por pessoas proativas”. Não há como esperar que a empresa se volte para a antecipação da mudança se os gestores, líderes e estrategistas não forem proativos em suas ações e pensamentos, naquilo que denominamos de mindset proativo. Ao mesmo tempo observamos como poucas empresas sabem como identificar e desenvolver esse mindset nas pessoas. Dizemos com frequência que o próprio termo “proatividade” é uma verdadeira “buzzword” gerencial, ou seja, aquele tipo de palavra que os gestores empregam de forma ampla e repetida, sem, no entanto, compreender seu real significado e implicações.

Minha Empresa Tem Mind Set de Proatividade

Em nosso livro tratamos da  gestão do comportamento proativo. Ali, respondemos a algumas perguntas fundamentais:

  • Quais as características de um profissional proativo?
  • Como reconhecê-las quando estamos contratando alguém?
  • Que aspectos de nossa empresa podem estar inibindo a proatividade pessoal?
  • Como, afinal, podemos desenvolver o comportamento proativo das pessoas?

Geralmente os diretores e gerentes não têm uma resposta clara a essas questões. Eles querem pessoas proativas em seus quadros, mas não sabem como agir para tanto. Desconhecem, por exemplo, que o comportamento proativo – como qualquer outro comportamento no trabalho – é resultado de uma combinação de disposições pessoais e de aspectos ligados ao próprio ambiente profissional.

Caberá à empresa, dessa forma, reconhecer que fatores pessoais e ambientais são esses, tratando de intensificar aqueles de efeito positivo e de minimizar os de influência negativa. Isso ajudará a empresa a identificar potenciais talentos proativos quando da contratação de profissionais, bem como dentre aqueles já atuantes em seus quadros. Ajudará, também, a que a empresa desenvolva sistemas e estruturas que favoreçam a ação proativa por parte das pessoas e das equipes de trabalho. Essa não é uma tarefa fácil, mas podemos garantir que traz grandes resultados. A proatividade pessoal é o combustível das empresas proativas.

O Erro e a Proatividade de Mercado

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

Temos visto que as empresas proativas são aquelas que, além de outras coisas, sabem lidar com o erro. Isso não é tarefa fácil e raras são as empresas que detêm essa habilidade. Temos uma explicação para isso: Somos programados desde a infância para abolir o erro. Na escola, a resposta certa não anula a errada. Nesse paradigma anti-erro as falhas são vistas como fatos apenas e tão somente negativos. Consequência: crescemos e seguimos detestando errar. Não é diferente com os gestores.

Amy Edmondson, de Harvard, há 20 anos estuda o aspecto do erro nas organizações. Ela observa que a maioria dos executivos comete dois equívocos básicos em relação ao erro: (1) eles acham o erro ruim; (2) eles acham que é simples aprender com o erro. Nem uma coisa nem outra: erros não são somente negativos (como gostamos de dizer, muitas vezes o fracasso pavimenta a estrada do sucesso), e aprender com o erro não é tão simples quanto possa parecer (pelo simples fato das empresas carecerem das técnicas e ferramentas necessárias para fazer do limão, literalmente uma limonada).

Lidando com o ERRO

Em nosso livro tratamos da questão do erro dentro do que denominamos de gestão da incerteza. Descrevemos aí como ainda existe muita retórica em relação ao elemento erro nas organizações. Discursos “politicamente corretos” em relação às falhas são lugar-comum, mas apenas encobrem culturas refratárias e punitivas aos erros de percurso. Defendemos ainda a ideia de que uma das saídas para esse dilema resida na capacidade da empresa em “errar acertadamente”.

Mas o que isso significa? Que existem erros “certos” e erros “errados”. Erros errados ocorrem por desatenção, incapacidade, negligência, enfim, são erros que sob hipótese alguma devem ser aceitos. Um erro operacional é um exemplo básico do que chamamos de “erro errado”. Mas há os erros certos, aqueles oriundos da exploração, da inovação, do experimento. Esses são os erros que nos interessam e devem interessar à empresa proativa. Nada de errado em errar se você erra na busca de algo novo, e se esse erro não foge ao limite do aceitável (não colocar a saúde e a imagem da empresa em cheque).

Nem todo erro é igual, portanto, e existem erros e “erros”. Aprender com o erro e gerar proatividade a partir dele pressupõe saber essa diferença. Pressupõe não temer o chamado “erro inteligente” – termo cunhado por Sim Sitkin, da Duke University –, aquele que faz com que a empresa seja mais afeita ao risco (outra capacidade essencial para a proatividade de mercado), mais inclinada às inovações de ruptura, enfim, aos grandes momentos-zero do mercado.

 

O Equívoco da Previsão e os Sinais do Futuro

Postado em | Autor: Proatividade Mercado

Um olhar sobre as profecias de décadas passadas deixa claro que a previsão não é o melhor caminho para as empresas tentarem visualizar o futuro. Futuristas dos anos 50 veriam hoje que suas previsões passaram longe do amanhã que imaginaram: não andamos em carros voadores, tampouco passamos as férias em colônias lunares, como preconizavam muitas especulações passadas sobre a vida no século XXI. Ao mesmo tempo, realidades hoje onipresentes como a internet, a música digital e a virtualização da informação jamais foram sequer pensadas, ficando ao largo até das previsões mais ousadas. O excesso de confiança e a crença desmedida na própria capacidade de imaginar o futuro podem levar os estrategistas a caminhos enganadores. É o “equívoco da previsão.”

O equívoco da previsão reflete a tendência que temos em supervalorizar nossa visão particular da realidade, negligenciando o fato de que nossos modelos mentais interferem de sobremaneira em nossa percepção do mundo. Como na conhecida parábola dos seis cegos que apalpam diferentes partes de um elefante e concluem erroneamente sobre a natureza do animal, podemos ser traídos por nossa percepção do futuro se nos basearmos somente em nossa interpretação da realidade. No mundo dos negócios isso pode levar a previsões como a dos executivos da 20th Century Fox na década de quarenta, que desdenharam o potencial comercial da televisão frente ao cinema tradicional, ou do então presidente da gravadora Capitol, Alan Livingston, ao afirmar em 1964 que os Beatles não teriam a menor chance de sucesso no mercado americano. Tentar adivinhar o futuro pode levar a conclusões vexatórias.

O equivoco da previsao e os sinais do futuro

Empresas proativas sabem que a fina arte de visualizar o futuro pressupõe não tentar prevê-lo, mas sim, ter um radar aguçado aos sinais que esse sempre emite. Essa, no entanto, não é uma tarefa corriqueira. Captar os sinais da mudança é o primeiro passo, mas é preciso também decodificar a mensagem, compreendendo o que ela realmente tem para dizer. Estrategistas, como seres humanos, compartilham a estranha tendência que temos em ignorar os antecedentes da mudança. Quase sempre idealizamos o que no fundo queremos que aconteça, e acabamos analisando as potencialidades futuras sempre com base naquilo que gostaríamos que acontecesse. É novamente o equívoco da previsão em cena.

Uma recente pesquisa junto a 177 CEOs, diretores e executivos ligados à indústria do livro realizada pelo Book Industry Study Group, por exemplo, evidenciou a dificuldade dos estrategistas em enxergar os momentos-zero da mudança e acreditar em sua iminência: 41% dos entrevistados revelaram não antecipar mudanças significativas na indústria, 61% consideraram o Twitter um modismo passageiro, e uma parcela significativa foi cética a mudanças como o crescente impacto de conteúdos gerados pelos leitores (como ocorre, por exemplo, na avaliação de publicações em sites como a Amazon.com.). A dificuldade das empresas em imaginar como será a indústria do livro num futuro próximo foi resumida na fala de um entrevistado: “o assustador nisso tudo é que nós não sabemos o que não sabemos”.

A dificuldade em acreditar que as coisas já não são as mesmas e a busca por confirmações às próprias crenças é um grande entrave no rastreamento dos sinais do futuro. Empresas que não conseguem se desprenderem de seus paradigmas sobre o mercado acabam fatalmente resvalando para o equívoco da previsão. Abandonar a idéia de que prognósticos e projeções podem desvendar o amanhã de forma absoluta é o primeiro passo para as empresas que querem criar o futuro pelas próprias mãos. Mesmo porque, como bem ironizou Mark Twain: “é difícil prever: principalmente o futuro.”